Article

15.04.2019

Wie is de persoon achter de afkorting CFO?

De 'Chief Financial Officer', of in het Nederlands 'financieel directeur', vervult in heel wat bedrijven een doorslaggevende rol. Zijn belangrijkste verantwoordelijkheid is vooral het financiële beheer van de organisatie. Vandaag wordt zijn takenpakket echter een stuk uitgebreider en speelt hij meer en meer een strategische rol. De CFO is voortaan veel meer dan alleen 'de man of de vrouw van de cijfertjes' ...

De aanwezigheid van de CFO laat zich steeds meer voelen. Het financiële plaatje is dan ook een belangrijk aspect in de organisatie van een bedrijf. Die vaststelling geldt zeker en vast ook voor kmo's, waar de CFO vaak niet alleen verantwoordelijk is voor de financiën, maar ook voor human resources en het juridische departement. Om die reden wordt vandaag ook steeds vaker gesproken over een 'financieel en administratief directeur'. Ongeacht de omvang van het bedrijf, kunnen we de rol van deze man of vrouw echter samenvatten in deze vijf taken:

  1. De naleving van de financiële en boekhoudkundige regels waarborgen
  2. Verslag uitbrengen over de financiële toestand van het bedrijf, zowel aan de Directie en de Raad van Bestuur als aan de externe stakeholders
  3. De financiële informatie, zoals prognoses, voorbereiden en opstellen
  4. Omvangrijke financiële operaties sturen, met name door het financiële risico van investeringsprojecten in te schatten
  5. Waken over de rentabiliteit en de optimalisering van het kapitaalbeheer in het bedrijf, door eveneens de relaties met financiële partners te verzorgen

De CFO van de toekomst? Een strategische rol ...

De CFO krijgt vandaag een steeds grotere rol, die veel verder gaat dan cijfers alleen. En terecht, want door de almaar complexere economische context, de razendsnelle technologische vooruitgang en nieuwe begrippen als cybercriminaliteit en risicobeheer komen bedrijven voor enorme uitdagingen te staan. En die uitdagingen plaatsen de 'Chief Financial Officer' van morgen in een meer strategische positie. De financieel verantwoordelijke blijft in de eerste plaats een cijferexpert, maar krijgt daarbovenop een steeds uitgebreider takenpakket. Naast zijn traditionele verantwoordelijkheden, speelt de CFO een meer en meer centrale rol in het besluitvormingsproces van het bedrijf. De man of vrouw die in staat is om op hoog niveau financiële informatie te leveren, is voortaan ook een veelzijdig manager, die helemaal mee is met de innovatie en alle onderdelen en dimensies van de structuur door en door kent.

Veelzijdig en ervaren

In een rapport uit 2018 onderscheidt rekruteringsspecialist Michael Page vier nieuwe, aanvullende en onderling samenhangende rollen voor de CFO van de toekomst: de man of vrouw van de cijfers is volgens het rapport ook coach, piloot, wetenschapper en ingenieur. Een hele waslijst aan taken, waardoor de CFO weleens het schaap met de vijf poten zou kunnen worden ... Als coach kan hij zijn leiderschapskwaliteiten en zijn capaciteit om zijn teams te motiveren ten volle benutten. Daarnaast speelt hij de rol van de piloot die het bedrijf door turbulente tijden kan loodsen door performante strategieën en een dito beleid toe te passen. De wetenschapper die in iedere CFO schuilt, kan het bedrijf dan weer helpen om een voortrekkersrol te blijven spelen en de directie zo goed mogelijk te adviseren. Tot slot kan de ingenieur in hem doeltreffende oplossingen uitwerken om de commerciële doelstellingen te bereiken via verschillende scenario's en contexten.

De verandering komt snel ...

Digitalisering, artificiële intelligentie, robotisering, cyberveiligheid, maar ook (en vooral) big data, zijn allemaal fenomenen die zorgen voor een heuse ommekeer in het dagelijkse leven van de CFO, waardoor hij een echte digitale evangelist moet worden. Handig kunnen omspringen met gegevens is een must geworden. Big data, of eerder smart data, zijn dan ook een cruciaal en onmisbaar hulpmiddel geworden voor de strategische beslissingen van een bedrijf, zeker wanneer het gaat om voorspellingen en risicobeheer. Bovendien is de échte uitdaging voor de financieel verantwoordelijke om die risicobeheersing te koppelen aan de andere dimensies van het bedrijf, die veel verder gaan dan het financiële plaatje alleen. We denken daarbij bijvoorbeeld aan supply chain en verkoopsprestaties, maar ook aan trends en marktevoluties. Met die dominante rol in het achterhoofd, zal de CFO zijn stem steeds meer moeten laten horen in de C-suite van het bedrijf. En daarvoor heeft hij uiteraard ook nog zijn uitstekende communicatievaardigheden nodig ...

Article

12.04.2019

Wie wordt Trends CFO of the Year 2019?

Op woensdag 15 mei weten we wie Birgit Conix CFO van TUI Group zal opvolgen als ‘CFO of the Year’. De jury selecteerde vijf kandidaten, waaronder maar liefst vier vrouwen.

De genomineerden voor CFO of the Year

Ann Desender (Barco)

Het technologiebedrijf Barco staat sinds deze maand in de Bel-20 en doet het goed met een omzet die al enkele jaren boven het miljard euro uitkomt. “We leggen de lat voortdurend hoger”, zegt CFO Ann Desender die al sinds september 2016 aan het roer staat. ”Het was in de eerste plaats een wijziging in de bedrijfscultuur. Dat betekent ook keuzes maken en activiteiten afstoten die geen of onvoldoende winst opleveren.” Eind 2018 verraste Barco nog door 240 van de 3600 banen te schrappen met een eenvoudigere structuur en vrijgekomen middelen om te herinvesteren tot gevolg.

Yves Honhon (CMI)

De financiën van Waalse industriële groep CMI worden al 18 jaar beheerd door Yves Honhon die zijn job vergelijkt met die van een orkestleider. Hij stond op de eerste rij toen CMI Arcelor/Cockerill verliet om in april 2002 alleen door te gaan. “Het bedrijf is van een dochteronderneming naar een moederbedrijf geëvolueerd. Van 18 bedrijven in 7 landen ging het naar 85 ondernemingen in 23 landen. Het balanstotaal is tussen 2002 en 2018 vervijfvoudigd, van 271 miljoen tot bijna 1,5 miljard”, schetst Honhon die nieuwe overnames zeker niet uitsluit om de ambitie van CMI tot 1,6 miljard euro omzet te bereiken in 2022 (met zelfs 2 miljard in zicht).

Nathasja Van Bael (Medialaan/Persgroep)

Sinds 2015 is Nathasja Van Bael al CFO bij Medialaan. Door de fusie met De Persgroep weet ze ook hoe complex het kan zijn om een fusie in goede banen te leiden. “2018 was een van de zwaarste jaren uit mijn carrière, in de eerste plaats wegens de fusie. Juridisch en financieel is ze afgerond, maar we zitten nog volop in de operationele integratie”, aldus Van Bael. Ze loodste het bedrijf niet alleen succesvol door woelige wateren maar besteedt ook in de huidige moeilijke economische omstandigheden aandacht aan kostenbeheersing: “Ik heb een hekel aan inefficiëntie en vind het zeer leuk de processen in het bedrijf onder de loep te nemen”, besluit ze.

Catherine Vandenborre (Elia)

De perfect tweetalige Waals-Brabantse is sinds 2014 CFO van Elia en speelde samen met haar team een sleutelrol in de onderhandelingen voor een belang in het Duitse 50Hertz. “Het was echt teamwerk. We hebben er met een kleine groep mensen dag en nacht aan gewerkt”, zegt Vandenborre die de rol van een moderne CFO verder verduidelijkt. ”Een CFO is de architect van de waardecreatie van het bedrijf. Dat impliceert dat hij of zij deelneemt aan een strategie en die invoert. De jongste jaren zijn daar nieuwe dimensies bij gekomen, want onze rol wordt steeds meer verbonden aan innovatie, databeheer en digitalisering.” Tegelijkertijd vindt ze het erg belangrijk om het klimaatprobleem zo efficiënt mogelijk aan te pakken. Elia plant een kapitaalverhoging van 350tot 450 miljoen euro, die de balans moet versterken om bijkomende investeringen te kunnen doen in de Belgische netwerkinfrastructuur.

Els Verbraecken (DEME)

Sinds ze zes jaar geleden CFO van de maritiemedienstengroep DEME werd, hebben Verbraecken en haar team niet stilgezeten. Het meest trots is ze op het investeringsprogramma van meer dan 1,5 miljard euro in nieuwe schepen terwijl ze zeker de risicokant niet uit het oog verliest. “Je moet het evenwicht bewaren tussen investering en financiering; tussen risico’s nemen en beperken; tussen administratieve rapportering en proactief blijven.” Hoewel ze regelmatig botst op de complexiteit van het internationale zakendoen is ze een enorme fan van vereenvoudiging. “Je moet proberen alles eenvoudig en soepel te houden in een complexe en dynamische wereld”, besluit de CFO van een bedrijf met entiteiten in meer dan 60 landen. 

CFO of the Year is een initiatief van Trends in samenwerking met BNP Paribas Fortis. De onderscheiding beloont CFO’s die een belangrijke rol spelen in de financieel-strategische uitbouw van hun Top 500-onderneming.

Meer info over het event.

De winnende CFO wordt op 15 mei 2019 bekend gemaakt in Brussels Expo. Keynotespreker van deze 8ste editie, is Wim Dejonghe, Senior Partner of Allen & Overy die het zal hebben over de gevolgen van de Brexit en de handelsconflicten in de wereld.

Daarna is er een debat over zakendoen in een wereld van politieke risico’s’ waaraan Wim Dejonghe, Birgit Conix, CFO TUI Group (winnares van de prijs Trends CFO of the Year 2018), Karim Hajjar, CFO van Solvay en William De Vijlder, hoofdeconoom van BNP Paribas deelnemen.

Het event kan je volgen op Twitter via #TrendsCFO2019. 

NIEUW! Voor de eerste keer buigt de jury zich ook over de vraag: “Wie deed de deal van het Jaar”?  


Bron: Trends

Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)
Article

24.01.2017

Belgische bedrijven zijn optimistisch

Aan het begin van dit jaar is het klimaat gunstig voor de bedrijven in België, zo blijkt uit een studie. De aanwervingsindicatoren staan in het groen. Zelfs het optimisme over de lange termijn gaat erop vooruit.

2017 begint positief voor de ondernemingen in ons land, zo leert de 26e editie van de driemaandelijkse enquête van SD Worx over de werkgelegenheid ons. 36% van de kmo's verwacht dat ze er in het lopende jaar personeel bij zullen krijgen. Ter vergelijking: in 2016 was dat nog 28,3%. In een jaar tijd is het optimisme voor de lange termijn met 7,5% toegenomen.

"Een derde van de ondernemingen heeft de intentie in het eerste kwartaal personeel aan te werven."

Opmerkelijk is dat de kmo's het meest optimistisch zijn: 11% plant extra aanwervingen in vergelijking met vorig jaar. En ook bij de micro-ondernemingen is het enthousiasme voelbaar: 30,5% van de bedrijfsleiders denkt dat hun personeelsbestand tegen 2018 zal groeien (vorig jaar was dat nog 21%). In de categorie daarboven (tot 20 medewerkers) overweegt 45% het personeelsbestand op te schroeven (36,5% in 2016). Het nieuws is symbolisch: kmo's vertegenwoordigen immers 99,8% van de ondernemingen in Europa. In 2014 hadden zij samen 90 miljoen werknemers in dienst, dat is 67% van de totale tewerkstelling in de EU.

Thierry Van Eesbeeck, strategisch adviseur bij SD Worx, legt uit dat de grootste ondernemingen minder direct de gevolgen lijken te ondervinden van dit herwonnen optimisme over de werkgelegenheid, maar dat ze er wel van profiteren:

"De verwachtingen van de grootste ondernemingen over de jobmarkt veranderen niet significant in vergelijking met vorig jaar." Toch benadrukt hij dat de globale resultaten bemoedigend zijn: "De vooruitzichten voor de werkgelegenheid blijven uitstekend. De cijfers van 2017 behoren tot de top 3 van de beste percentages die ooit zijn opgetekend."

Hieronder ziet u de driemaandelijkse evolutie van kmo's die respectievelijk een stijging, een status-quo of een daling van de totale werkgelegenheid verwachten:

(Bron: SD Worx)

De evolutie sinds september 2010 van de ondernemingen die overwegen in de loop van het komende kwartaal personeel aan te werven, ziet u hier:

(Bron: SD Worx)

De studie van SD Worx onderstreept een specifiek Belgisch fenomeen, want dat optimisme wordt niet noodzakelijk gedeeld in de rest van Europa. Zo laat de recente 27e editie van de barometer van de financieringen en de toegang tot krediet van kmo's in Frankrijk een heel ander geluid horen. De ongerustheid over de economie lijkt het bij de bedrijfsleiders nog te winnen op hun perspectieven en hun aanwervingsplannen. Dat fenomeen wordt op Europees niveau nog versterkt door de Griekse crisis en ruimer door de schuldencrisissen in verschillende Europese landen.  

Article

31.01.2017

Op naar een nieuw organisatiemodel: is er een wondermiddel?

Vandaag voelt maar één derde van de Amerikaanse beroepsbevolking zich betrokken bij zijn werk. Hoe kunnen grote ondernemingen de werkbeleving van hun medewerkers verbeteren?

Maar 32 procent van de werknemers zegt zich bij zijn werk betrokken te voelen. En wat nog verontrustender is: 17,2 procent verklaart zich 'actief niet betrokken'. Ze zijn dus niet alleen niet gemotiveerd, maar ondermijnen bovendien de werking van de onderneming. Hoog tijd dus voor de ondernemingen om in actie te komen. De werknemer van de 21e eeuw verklaart in alle toonaarden dat hij in zijn werk voortdurend op zoek is naar zelfontplooiing, zingeving en zelfstandigheid. Welke middelen zet de onderneming daarvoor in? Het gaat in de eerste plaats om grote ondernemingen, die al decennialang bestaan en duizenden medewerkers tellen.

Sommigen zouden baat kunnen hebben bij een nieuwe bedrijfsorganisatie. En meer bepaald het principe van de 'holacratie', een innoverende managementmethode die de werknemers meer macht geeft en waar Silicon Valley enkele jaren geleden weg van was. Binnen dit model zijn de werknemers georganiseerd in onafhankelijke kleine werkgroepen die hun eigen beslissingen nemen – in tegenstelling tot de traditionele managementpiramide. En dat moet dan een grotere productiviteit en betere resultaten opleveren voor de onderneming. 

Is holacratie de ideale organisatievorm?

De term 'holacratie' is op zijn beurt afgeleid van 'holarchie', een woord dat in 1967 werd uitgevonden door Arthur Koestler in zijn boek The Ghost in the Machine. Holarchie verwijst naar autonome structuren die verbonden zijn met een hogere entiteit. Het concept van de 'holacratie' werd in 2001 opgepikt door Brian Robertson, ex-CEO van de software-uitgever Ternary Software. Hij wou zijn onderneming soepeler laten functioneren. Na de lovende berichtgeving in de pers richtte Robertson in 2007 HolacracyOne op, een onderneming die andere bedrijven gebruiksklare oplossingen verkoopt om met het nieuwe organisatiemodel te experimenteren. In 2010 publiceerde hij een officieel manifest, 'The holacracy constitution', waarin hij de fundamenten van het holacratische systeem bezegelt.

De holacratie is geen remedie voor alle kwalen van de onderneming, maar toont wel hoe het werk er in de toekomst zou kunnen uitzien, een soort van ideaal om naar te streven. "Voor grote groepen is het trouwens geen doel om van de ene dag op de andere te bereiken", verklaarde Sabrina Bouraoui, ex-vennote van Holacracy, ter gelegenheid van een panel over de toekomst van het werk, georganiseerd in Parisoma door de community Mangrove.

"Het is niet de bedoeling dat een grote onderneming rechtstreeks en zonder tussenstap switcht van haar traditionele bedrijfsstructuur naar het organisatiemodel van de toekomst! Het is een werk van lange adem dat met kleine initiatieven kan beginnen. Sleutelen aan de format van de wekelijkse vergaderingen en ze dynamischer en interactiever maken bijvoorbeeld, kan al een eerste stap zijn. "

Zich terugplooien op de eigen waarden om zijn DNA te veranderen

Holacracy telt onder zijn klanten enkele mooie namen, zoals Zappos of Medium, twee ondernemingen die vandaag allang geen kleine start-up meer zijn. Zappos telt duizenden werknemers en de invoering van de methode van Holacracy liep er niet van een leien dakje en was ook geen overweldigend succes. Elke reorganisatie blijft immers een unieke ervaring voor de onderneming zelf. Er bestaat dus geen universeel succesrecept!

Holacracy schept een kader om de verandering in de organisatie structuur te geven, maar dat is lang niet voldoende. Bovendien is succes niet verzekerd. “De veranderingen zullen oppervlakkig blijven en de werking van de onderneming niet helemaal omgooien als er geen basisstrategie is om aan een nieuw DNA te bouwen dat de nagestreefde waarden en missies van de onderneming draagt", verklaarde Chelsea Robinson van Enspiral.

En Itamar Goldminz, directeur van de Alt School sloot zich daarbij aan:

"Ondernemingen moeten beseffen dat de mensen werk vandaag associëren met concepten als ontplooiing, het behalen van bepaalde doeleinden, maatschappelijke impact en een emotionele band met het bedrijfsproject. Ze moeten zich ook afvragen welke missie ze willen nastreven en ervoor zorgen dat alle ingrediënten aanwezig zijn om die waarden toe te passen". 

Een sleutel tot succes op lange termijn: de verwachtingen van de werknemers niet uit het oog verliezen

Sommige ondernemingen voeren een opmerkelijke reorganisatie door. Sabrina Bouraoui haalt het voorbeeld van Bridgewater Associates aan; een beleggingsfonds in de buurt van New York dat de nadruk wil leggen op de persoonlijke ontwikkeling van zijn werknemers. Wat het management van Bridgewater Associates 'radical transparency' noemt, namelijk de invoering van een vloeiende en transparante communicatie doorheen de organisatie, is een van de sleutelwaarden die zijn CEO Ray Dalio voorstaat.

"Het is interessant om vast te stellen dat die onderneming twee jaar op rij werd uitgeroepen tot beste hedge fund van de Verenigde Staten!", zegt Sabrina Bouraoui enthousiast.

We moeten er wel bij vertellen dat de organisatie van de onderneming recent nog kritiek kreeg binnen de eigen rangen; kritiek die breed werd uitgesmeerd in de Amerikaanse pers. Zo vinden sommige werknemers van het beleggingsfonds het niet fijn dat elke vergadering op band wordt opgenomen, in naam van de 'radicale transparantie', die het management van Bridgewater Associates zo fel verdedigt, en spreken ze zelfs van 'intimidatie'.

De verandering in de onderneming kan er niet komen zonder de instemming en de betrokkenheid van de teams zelf. Zij moeten zich vrijwillig aansluiten bij de waarden van hun werkgever om ze op dagelijkse basis beter te kunnen toepassen.

(Bron: L’Atelier)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top