Nicolas De Clercq, CFO van Kinepolis, werd op 2 juli uitgeroepen tot 'Trends CFO of the Year 2020'. Met deze award zetten Trends en BNP Paribas Fortis de prestaties van een financieel directeur in de verf.

Daarnaast werd ook een prijs uitgereikt voor de ‘Deal of the Year 2020’. Het Waalse softwarebedrijf Odoo overtuigde de jury door een succesvolle deal met een Amerikaans durfkapitaalfonds, gekoppeld aan een complexe managementbuy-out.
NICOLAS DE CLERCQ, TRENDS CFO OF THE YEAR 2020
De 48-jarige Oost-Vlaming Nicolas De Clercq bouwde als CFO Kinepolis mee uit tot een wereldspeler in de bioscoopsector. Voor die prestatie, zijn visie op en aanpak van finance en zijn sterke communicatie werd De Clercq uitgeroepen tot ‘Trends CFO of the Year 2020’. Hij haalde het van volgende andere genomineerden: Ann Desender van Barco, Alessandro Mazzocchetti van Odoo en Koen Peeters van Studio 100. De Clercq volgt Catherine Vandenborre, CFO van Elia, op die ‘Trends CFO of the Year 2019’ was.
De jury had oog voor het traject dat De Clercq als CFO aflegde sinds hij in 2012 de overstap maakte van USG People naar Kinepolis. De groei van de bioscoopgroep in die periode ging hand in hand met zijn groei als CFO. Het beursgenoteerde bedrijf is actief in zeven Europese landen, Canada en de Verenigde Staten. Sinds 2012 zijn de omzet, de bedrijfskasstroom en het aantal bezoekers verdubbeld.
DE CORONACRISIS TE SLIM AF
De Clercq zorgde er samen met CEO Eddy Duquenne voor dat dat alles binnen een strak financieel keurslijf gebeurde. Zo orkestreerde De Clercq vorig jaar nog een private plaatsing van 225 miljoen euro en onderhandelde hij een uitbreiding van de kredietlijn bij de banken. Van dat financieringsbeleid plukt Kinepolis in coronacrisistijden de vruchten. Terwijl grote internationale spelers in de amusementsbranche wankelen, heeft de maandenlange lockdown Kinepolis niet in problemen gebracht.
In een interview in Trends van 2 juli legt De Clercq uit hoe hij als CFO de crisis heeft aangepakt:
“De liquiditeit bewaken en een goede cashflowvoorspelling zijn in zulke omstandigheden heel belangrijk. We hebben ook veel tijd gestopt in de communicatie met de banken, analisten en investeerders. Iedereen wilde weten hoe lang we voortkonden met de beschikbare middelen. We hebben ontelbare videoconferenties gehouden en uitgelegd dat we het zelfs bij een volledige sluiting en zonder inkomende cash minstens tot een groot stuk in 2021 konden uitzingen. Kinepolis is de crisis ingegaan met 70 miljoen euro cash op de rekening en een kredietlijn van 120 miljoen euro. Daardoor moeten we ons niet onmiddellijk zorgen maken.”
VOORZICHTIG EN REALISTISCH
Kinepolis heeft volgens De Clercq altijd een heel voorzichtig financieringsbeleid gevoerd:
“Wij hebben nooit toegegeven aan financiële adviseurs die vonden dat we het vastgoed in een aparte vennootschap moesten onderbrengen en verkopen. Zo zouden we volgens hen een hefboomeffect creëren en een grote overname kunnen doen, waardoor we veel sneller aandeelhouderswaarde zouden creëren. In Excel werkt dat allemaal, tot er iets gebeurt zoals deze coronacrisis, en dan zit je plots met een existentieel probleem.”
ODOO ZORGDE VOOR DE ‘DEAL OF THE YEAR 2020’
Onder impuls van CFO Allessandro Mazzocchetti herplaatste het Waalse softwarebedrijf Odoo eind 2019 een groot pakket aandelen bij een Amerikaans fonds, twee Waalse investeringsmaatschappijen en het management. Op die manier slaat de onderneming twee vliegen in één klap. De intrede van het Amerikaanse fonds Summit Partners moet Odoo toelaten de groei te versnellen, en tegelijk wordt de kapitaalstructuur lokaal verankerd met een grotere betrokkenheid van het management. Bij de deal werd Odoo gewaardeerd op 400 miljoen euro.
CFO Allessandro Mazzocchetti is erg trots: “Ik besef dat ik de deal heb gesloten waar elke CFO van droomt.”
Partnership
BNP Paribas Fortis en Roularta zetten al sinds 2012 de uitzonderlijke kwaliteiten van een CFO van een bedrijf uit de Belgische Top 500 in de schijnwerpers. Vooral de strategische visie en het getoonde leiderschap bepalen de keuze. Voor de tweede keer kent Trends ook een onderscheiding toe voor de ‘Deal of the Year’. Daarvoor komen alle fusies of overnames en kapitaaloperaties (beursintroductie, kapitaalverhoging, private plaatsing, …) waarbij een Belgische onderneming in 2019 betrokken was, in aanmerking. Met de ‘Deal of the Year’ willen Trends en BNP Paribas Fortis strategisch en financieel leiderschap bekronen.
Lees het volledige interview met Nicolas De Clercq, CFO van Kinepolis en met Allessandro Mazzocchetti, CFO van Odoo.
Bron: Trends
03.05.2019
Deze vrouwelijke CFO's zorgen mee voor verandering
Een vrouw aan het hoofd van een financieel departement? Dat is vandaag (gelukkig) een realiteit, en een teken dat de mentaliteit aan het veranderen is. En toch blijven ze nog steeds in de minderheid ...
Nu CFO's een steeds belangrijkere rol krijgen in bedrijven – ze evolueren van een puur financiële job naar een echt strategische functie – zien we ook almaar meer vrouwen op de voorgrond treden. Heel vaak gaat het om veelzijdige profielen die in staat zijn om een stapje verder te gaan dan hun traditionele rol en die zich kunnen ontpoppen tot een echte business partner. Zij hebben niet alleen de nodige technische competenties, maar beschikken ook over uitstekende relationele vaardigheden en kunnen zelfs hun stempel drukken op de strategische beslissingen van het bedrijf. Een mooi voorbeeld van zo'n CFO is Birgit Conix. Vijf jaar lang was zij CFO bij Telenet en in 2018 werd ze verkozen tot Trends CFO of The Year. En die erkenning was broodnodig voor een ommekeer in de mentaliteit ...
Meer visibiliteit
De Antwerpse Birgit Conix, die inmiddels bij de internationale groep TUI aan de slag is, is echter niet de enige Belgische die aan het financiële roer staat van een groot bedrijf. Bij de genomineerden voor de prijs van CFO of The Year 2019 (die wordt uitgereikt op 15 mei 2019) zijn maar liefst vier van de vijf kandidaten van het vrouwelijke geslacht. Het gaat om Els Verbraecken van maritiemedienstengroep DEME, Ann Desender van Barco, Nathasja Van Bael van De Persgroep Publishing-Medialaan en Catherine Vandenborre van Elia. Die visibiliteit toont bovendien aan dat bedrijven vrouwelijke profielen het vertrouwen beginnen te geven om hun financiële departementen te leiden. Een realiteit die misschien wel past bij het feit dat deze vrouwen in staat zijn om een nieuwe wind te laten waaien door de boards. Volgens verschillende studies, zoals die van McKinsey in 2018, bestaat er immers een duidelijk verband tussen de economische prestaties en de diversiteit in het bedrijf. Hoewel we heel blij mogen zijn met deze toegenomen vrouwelijke aanwezigheid en hoewel de opportuniteiten zelfs steeds groter worden, hinken de cijfers nog een heel stuk achterop!
Beter maar onvoldoende ...
In zijn rapport 'Women on boards' van 2018 geeft financiële dienstverlener MSCI een grondige evaluatie van de aanwezigheid van vrouwen in raden van bestuur. Wat de CFO's betreft, is het vrouwelijke aandeel in België goed voor 20%. Met dat cijfer moeten we echter voorzichtig omspringen, want de studie had slechts betrekking op tien nationale bedrijven. En hoe zit het bij onze Franse buren? Daar liggen de resultaten net onder de 10%, maar dan wel voor een ruimere steekproef van 72 bedrijven. We herinneren u er graag ook aan dat pas in 2001 voor het eerst een vrouw tot Chief Financial Officer werd benoemd in een bedrijf uit de CAC40 (Siân Herbert-Jones bij Sodexo). Sindsdien zijn er zeven vrouwen die een dergelijke functie bekleden bij beursgenoteerde bedrijven en dat is goed voor 18%. Volgens een recente enquête die werd uitgevoerd bij 1000 Franse bedrijven uit allerlei sectoren, zou dat cijfer zelfs dalen tot ongeveer 11% ...
In de 500 beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten was in 2000 slechts 6% van de CFO's een vrouw. Die cijfers zijn wel geëvolueerd, maar niet zo sterk als u zou denken: vijftien jaar later zijn 9 CFO's op 10 nog steeds mannen! Auditbureau Grant Thornton was dan weer wat optimistischer in zijn enquête 'Women in Business', die in 2019 werd afgenomen in 35 landen: volgens dit onderzoek zou immers 34% van de CFO's van het vrouwelijke geslacht zijn.
Het glazen plafond doorbreken
Achter al deze statistieken schuilt een vaststelling die nog belangrijker lijkt dan de cijfers zelf: vrouwen zijn nog steeds in de minderheid in de financiële milieus en er blijven grote inspanningen nodig om ervoor te zorgen dat zij toegang krijgen tot functies als CFO of breder nog, tot de C-Suite en in het bijzonder de functie van CEO. Hoewel er minder wordt gesproken over een 'glazen plafond', blijft een reeks obstakels toch nog hardnekkig bestaan: gebrek aan vertrouwen van investeerders, beperkte aanwervingsopdrachten, afwezigheid van vrouwelijke 'modellen', het gewicht van een voornamelijk mannelijke werkomgeving, moeilijkheden om werk en privé te combineren of een onvoldoende aantal vrouwen in de 'pool' die toegang krijgt tot deze functies.
De vooruitgang verloopt erg traag en vergt vaak ingrijpende veranderingen, zoals onder meer op het vlak van de bedrijfscultuur, om ervoor te kunnen zorgen dat vrouwen de weg van de finance inslaan. Om die kloof te dichten, worden verschillende initiatieven op poten gezet. Zo bood Deloitte in 2012 een 'programma' aan speciaal voor vrouwen die de ambitie hebben om CFO te worden. En hoewel dit document al enkele jaren oud is, is het toch nog steeds het inkijken waard ...
30.04.2019
De vele rollen van de huidige CFO
De opdracht van de CFO binnen een bedrijf evolueert. Naast zijn financiële taken, krijgt hij steeds vaker een strategische functie in het hart van de organisatie. Franciane Rays, CFO bij BNP Paribas Fortis, kan dat bevestigen ...

Wie 'meer verantwoordelijkheden' zegt, denkt ook meteen aan het ontwikkelen van nieuwe competenties.
De hele bedrijfswereld verandert razendsnel, onder invloed van nieuwe technologieën, de financialisering van de economie of de grote en onontkoombare klimaatuitdagingen waar onze planeet mee wordt geconfronteerd. De markten worden verstoord, businessmodellen moeten evolueren en bedrijven worden gedwongen om zichzelf opnieuw uit te vinden.
Binnen organisaties ontstaat ook een nieuwe rol voor de CFO van morgen. Die CFO kan nog steeds perfect overweg met de technische en financiële aspecten, maar moet daarnaast ook in staat zijn om een transversale en strategische rol op te nemen binnen de structuur. Hij wordt een onmisbare gids en adviseur bij het nemen van beslissingen, de drijvende kracht achter de waardecreatie voor zijn bedrijf ... Een bevoorrechte positie, met meer macht dan ooit tevoren, maar ook steeds meer onder druk door de toenemende prestatie-eisen. Die evolutie vereist dat CFO-profielen een stuk veelzijdiger zijn dan vroeger en veel meer kunnen dan hun traditionele rol, met name door nieuwe competenties en attitudes aan te leren.
1. De meester van de gegevens
Alles draait vandaag om gegevens of data. Die worden vaak nog niet benut en vormen een onschatbare bron van waardecreatie voor bedrijven. Op voorwaarde dat ze worden omgezet in smart data. En achter deze voorwaarde schuilt een taak voor de Financieel Directeur. Die moet zich ontpoppen tot een echte specialist die niet alleen een gespecialiseerde gezondheidscheck-up kan doen, maar ook diepgaande prospectieve financiële analyses kan opleveren. Echte hefbomen voor verandering, zeg maar, die het bedrijf een stap voor kunnen brengen op de concurrentie. Het is dus geen toeval dat 48% van de Belgische CFO's – die in 2018 werden bevraagd in het kader van een enquête van audit- en adviesbureau PwC – vindt dat verbeteringen op het vlak van reporting, boordtabellen en KPI's een topprioriteit zijn op zeer korte termijn (18 maanden). Maar het potentieel van beschikbare gegevens- en analysetechnieken ligt ver voor op het vermogen van veel bedrijven om hier gebruik van te maken. Uit de enquête van PwC blijkt dat minder dan 10% van de respondenten over ‘voorspellende, scenariogebaseerde simulaties’ of een ‘geautomatiseerd en geïntegreerd planningsmodel’ beschikt. De technologie bestaat, maar een gebrek aan de juiste systemen én aan integratie tussen de systemen en de gegevens blijken de grootste hindernissen voor bedrijven.
2. Een digitale promotor
De digitale transformatie is voor veel bedrijven geen eenvoudige klus. Die transformatie werkt als een katalysator voor een grondige verandering op alle niveaus van de organisatie: businessmodel, human resources, interne processen, supply chain en noem maar op. De impact van de digitalisering is enorm ... Bovendien zijn het digitale aspect en de prestaties zeer nauw met elkaar verbonden, waardoor de CFO ook op dit vlak niet aan de zijlijn kan blijven staan. Blockchain, artificiële intelligentie, cyberveiligheid, machine learning, ... De CFO staat voor een complexe, maar essentiële taak. Hoewel tal van financiële directeurs zelf al overtuigd zijn van deze evolutie, is het ook hun rol om die digitalisering intern te verspreiden. Op die manier wordt de CFO een echte leider die in staat is om initiatieven te nemen, de inspanningen te stimuleren en een algemene digitale visie op te leggen. Het beoogde resultaat? Beter risicobeheer en sterkere prestaties. Niets meer, maar ook niets minder ...
3. Een (nog steeds) ongeëvenaarde technisch expert
Hoewel zijn rol evolueert, blijft de CFO nog steeds een uitstekende financieel expert. Hij kent alles van cijfers en is perfect op de hoogte van alle aspecten op het vlak van regelgeving en compliance. Beheer van kasmiddelen, uitwerking van de budgetten en financiële prognoses, invoering van beheerstools of controle van de financiële gezondheid en de boekhouding, ... Allemaal taken die nog steeds bij zijn bevoegdheid horen. Toch moet de CFO van vandaag meer dan ooit innovatief te werk gaan om de financiële diensten en processen te 'hervormen' en een transversale aanpak hanteren wanneer hij zijn functie vervult. Met het oog op de verdere groei van het bedrijf moet de CFO immers in staat zijn om nieuwe businessopportuniteiten te detecteren.
Franciane Rays, CFO bij BNP Paribas Fortis: "Cijfers, nauwkeurigheid en expertise zijn de sleutelwoorden. Ons departement Finance & Procurement heeft allereerst een zeer vooraanstaande rol. Onze taken – zoals reportings rond regelgeving, de opmaak van balansrekeningen, enz. – zijn onontbeerlijk voor de uitoefening van onze activiteiten als bank én voor het behoud van de licentie van BNP Paribas Fortis."
4. Een echte peoplemanager
De Financieel Directeur moet vandaag vaak omvangrijke teams leiden en dus meer dan ooit leren hoe hij met menselijke relaties moet omgaan en hoe hij intern competenties kan ontwikkelen. Hij is een charismatische manager die de talenten in zijn departement moet samenbrengen, motiveren en behouden, hij moet projecten leiden, verschillende standpunten met elkaar verzoenen en sterke teams vormen. Daarbovenop moet hij ook zijn steentje bijdragen aan de interne ontwikkeling van competenties en duidelijke doelstellingen bepalen. De nieuwe CFO is een echte coach, staat open voor nieuwe ideeën, weet zijn teams te motiveren, maar kan ook ingrijpen op de beslissende momenten ...
5. Een invloedrijke strateeg
Als veerkrachtig en voortreffelijk onderhandelaar is de CFO voortaan veel meer dan alleen 'de man of de vrouw van de cijfertjes'. Via zijn strategische visie moet hij in staat zijn om de CEO of de board positief te overtuigen en te beïnvloeden. Hij moet verstandig te werk gaan om een boodschap over te brengen, de uitdagingen toe te lichten, zijn visie te verdedigen, zijn oplossingen voor te stellen of zelfs aan de alarmbel te trekken. Die beslissende rol vereist een reeks soft skills zoals de capaciteit om the big picture te zien, nieuwsgierigheid, communicatievaardigheden, moed en het vermogen om zijn eigen organisatie te challengen ... Van een uitdaging gesproken!
Franciane Rays: Wij zijn er om de board te helpen de juiste beslissingen te nemen. Het grootste deel van mijn tijd gaat naar sturing, analyse en toelichting van onze financiële situatie. Het gaat erom de financiële indicatoren van elk departement van de bank goed te begrijpen, na te gaan of we niet van de vastgelegde budgetdoelstellingen afwijken en de business te helpen op het juiste pad te blijven. Om dat te bereiken, analyseer ik samen met mijn teams de financiële rapporten om daar de grote trends uit te halen. Ik denk ook na over de Finance van morgen om zo te kunnen anticiperen op eventuele strategische aanpassingen."
20.12.2024
Arval: uw mobiliteit in 2025
Corporate Sales Director Laurent Mélignon van Arval, marktleider in full-service-autoleasing en nieuwe mobiliteitsoplossingen, kijkt in de toekomst. Wat brengt 2025 voor de sector en uw mobiliteit?
Arval is een onderdeel van de Commercial, Personal Banking & Services-afdeling binnen de BNP Paribas-groep. Het speelt als marktleider een sleutelrol in het aanbieden van full-service-autoleasing en nieuwe mobiliteitsoplossingen. Vanuit die positie zit Laurent Mélignon, Corporate Sales Director van Arval, op de geknipte stoel om te kijken wat 2025 zal brengen.
Arval leidt een sector waarin heel wat in beweging is: de manier waarop ondernemingen en privépersonen over mobiliteit denken en ermee omgaan, is allang niet meer klassiek te noemen. Mélignon ziet daar verschillende oorzaken voor: “In ons land is, ten eerste, de fiscaliteit de motor van veel veranderingsprocessen. Die fiscaliteit is gelinkt aan loonkost: veel ondernemingen zien bedrijfswagens als een fiscaalvriendelijk alternatief om de verloning te maximaliseren die ze aan hun personeel gunnen. Het personeel, op zijn beurt, ervaart het als een manier om met échte, tastbare zaken vergoed te worden, zonder dat de fiscus hen daarvoor extra viseert. In die geest evolueert het fiscale kader ook in het komende jaar volop mee met de evolutie van onze maatschappij. Het federale mobiliteitsbudget en de fietsvergoeding, bijvoorbeeld, of een heel aantal opties als het cafetariaplan of het flex-incomeplan: het zijn maar enkele mogelijkheden waarmee ondernemingen hun loonpakket kunnen inzetten om medewerkers te motiveren.”
Maar de Corporate Sales Director van Arval ziet nog meer motoren van verandering rond mobiliteit. Mélignon: “Ook onze hele mobiliteitscultuur is aan het veranderen – een trend die zich in 2025 zéker zal doorzetten. De jonge generatie is veel minder gehecht aan de status waarvoor de firmawagen jarenlang heeft gestaan. Ze springen met evenveel plezier op de fiets, de bus of in de deelauto – afhankelijk, natuurlijk, van waar de onderneming is gevestigd. Tot slot zijn er ook nog macro-economische elementen die de verandering aandrijven. Dan heb ik het over het toenemende verkeersinfarct waarmee veel steden kampen, maar ook over het groeiende bewustzijn van heel veel mensen en economische spelers binnen de energietransitie. Stilaan worden we ons allemaal bewust van de nood aan groene verandering en andere mobiliteitskeuzes. Daar is allang geen twijfel meer over.”
Flexibele complexiteit
De mobiliteitsmix zal in de toekomst alleen nog maar sterker worden. Mélignon: “Daar zit een groot deel van onze missie: het zijn en blijven van een one-stop-shop, die aan ondernemingen de mogelijkheid biedt om in termen van flexibele verloning te denken. Een nieuwe werknemer, bijvoorbeeld een vrijgezel zonder gezin, heeft andere mobiliteitsnoden dan zijn of haar collega, een vrouw of man met twee kinderen en een eigen huis op het platteland of in de stad. Nu die nood almaar sterker en meer ingeburgerd wordt, vormt Arval de ideale partner om ondernemingen te voorzien van kennis en ontzorging ter zake. Wij maken het mogelijk voor werkgevers om flexibiliteit aan te bieden, door de bijgaande complexiteit voor onze rekening te nemen.”
Positieve mindset
Mélignon ziet in 2025 de omslag naar elektrische mobiliteit op volle kracht verdergaan: “Als ik kijk naar de ondernemingen, zie ik dat 80% van alle nieuwe bestellingen elektrisch is. In vergelijking met de particuliere markt, is dat enorm: daar raken we niet eens aan 20%. De elektrificatie van de Belgische vloot wordt dus voornamelijk door de ondernemingen voortgestuwd. Ik zie dat er op dit moment al aankondigingen en initiatieven zijn om het federale mobiliteitsbudget nog licht aan te passen en te verfijnen. Het zou dus kunnen dat we de komende maanden meer en meer mensen zien die hun bedrijfswagen laten staan en in dat bijgestuurde budget stappen. Ook daar wil Arval klaarstaan met een positieve mindset en heel wat knowhow, in onze rol van ‘full mobility provider’.”
Kantelpunt
Het langverwachte kantelpunt naar elektrische mobiliteit, waar de markt al zo lang op zit te wachten, zal volgens Mélignon ook gevolgen hebben voor ondernemingen. Mélignon: “We mogen in 2025 inderdaad een pak meer betaalbare modellen verwachten. Elektrisch rijden zal niet langer enkel voor de ‘happy few’ zijn. Dat is goed voor de particuliere markt, maar ook ondernemingen krijgen daardoor meer mogelijkheden. Bovendien verwacht ik dat wagens met verbrandingsmotor in prijs zullen stijgen. We krijgen die feedback vaak uit de hoek van de constructeurs. Die moeten, als gevolg van de CAFE-normen (Corporate Average Fuel Economy) die hun CO2-uitstoot reguleren, binnenkort enorme boetes betalen als ze die normen niet halen. Het is dus in hun voordeel om de markt richting elektrisch te sturen. Zij zullen hun productiecapaciteit daaraan ook aanpassen: productie na bestelling, in plaats van grote voorraden aan te leggen, wordt vanaf volgend jaar de norm in de sector.”
Toekomstscenario
Tot slot: als leasingmaatschappij ziet Arval de markt in de nabije toekomst ook opengaan richting kleinere en middelgrote ondernemingen, en richting particuliere klanten. Mélignon: “De verandering van de markt zal er volgens ons voor zorgen dat veel ondernemingen, die nu nog kiezen voor de aankoop of financiële leasing van firmawagens, zullen opteren voor operationele leasing. Daarbij zullen ze het risico rond bijvoorbeeld restwaarde aan ons uitbesteden. We vervullen daar onze rol van marktleider ten volle: wij zien dat als een scenario voor de nabije toekomst, waarop we ons nu al volop aan het voorbereiden zijn.”
16.12.2024
“De digitale kloof blijft hardnekkig”
“Niet alleen ouderen, maar ook jongeren en werkenden missen digitale vaardigheden”, zegt Linde Verheyden, Director Public Affairs bij BNP Paribas Fortis en voorzitter van DigitAll.

Ondanks de groeiende digitalisering blijven veel mensen achter. In België loopt 40% van de bevolking tussen 16 en 74 jaar het risico op digitale uitsluiting. Hoewel ouderen vaak als de meest kwetsbare groep worden gezien, blijkt dat ook jongeren het digitaal moeilijk hebben. Bij jongeren tussen 16 en 24 jaar heeft bijna een derde zwakke digitale vaardigheden, met een piek van 52% bij jongeren met een laag diploma.
Dat zijn best verrassende cijfers. Jongeren groeien toch op met digitale tools?
“Mensen denken vaak dat jongeren ‘digital natives’ zijn omdat ze handig zijn met sociale media. Maar een TikTok-filmpje maken of scrollen op Instagram betekent nog niet dat je online kan bankieren of een sollicitatieformulier kan invullen.”
Ook armoede speelt een grote rol bij de digitale kloof.
“Absoluut. Voor 25% van mensen in armoede is een smartphone het enige digitale toestel dat ze hebben. Hoewel dat een basisvorm van toegang biedt, is een smartphone vaak ongeschikt voor belangrijke taken zoals het opstellen van een cv of het indienen van een belastingaangifte. Zonder een computer of stabiel internet blijven veel digitale deuren gesloten.”
Wat zijn nog meer redenen voor die digitale kloof?
“Vaak missen mensen de nodige digitale skills. Ze hebben nooit basisvaardigheden geleerd zoals een zoekmachine gebruiken, een bijlage toevoegen aan een e-mail of een app downloaden. Zonder die kennis wordt de digitale wereld ontoegankelijk. En dan is er nog digitale stress. Angst om fouten te maken, gehackt te worden of privacy te verliezen houdt velen tegen. Zelfs als de vaardigheden er zijn, kiezen sommigen er bewust voor om geen gebruik te maken van digitale diensten. Technologie roept bij hen wantrouwen en onrust op en dat zorgt voor een belangrijke barrière.”
Welke rol kunnen bedrijven spelen om die kloof te dichten?
“Bedrijven kunnen een sleutelrol spelen op verschillende vlakken. Het is niet alleen een sociaal probleem, maar ook een economische uitdaging. Minder digitale mensen zijn vandaag zowel klanten als potentiële werknemers. Daar als bedrijf bewust van zijn, is de belangrijkste eerste stap. Maar ook werknemers ondersteunen is nodig. De medewerkers van de groendienst in Gent kregen bijvoorbeeld een opleiding om hun belastingaangifte online in te vullen. Dergelijke initiatieven geven mensen praktische vaardigheden én zelfvertrouwen. En tot slot moeten bedrijven een digitale check doen. Meten is weten. Het is niet omdat iemand dagelijks met een laptop werkt, dat die persoon digitaal vaardig is.”
Wat doet BNP Paribas Fortis concreet om digitale inclusie te bevorderen?
“Er lopen verschillende initiatieven. In 2020 hebben we DigitAll opgericht, een platform om kennis en ‘best practices’ te delen rond digitale inclusie. Vandaag brengen we meer dan 130 organisaties samen. DigitAll ontwikkelde bijvoorbeeld een checklist waarmee bedrijven kunnen testen hoe toegankelijk hun apps en websites zijn. Een eenvoudige interface kan voor mensen met zwakkere digitale vaardigheden het verschil maken tussen meedoen of afhaken. Sinds 2021 ondersteunt de bank ook een leerstoel aan de VUB die de link tussen digitale inclusie en mensenrechten onderzoekt.”
Hoe belangrijk zijn tools in dit verhaal?
“Gebruiksvriendelijke tools zijn een must. Zo werken wij samen met Emporia, een fabrikant van gebruiksvriendelijke smartphones voor minder digitaal vaardige gebruikers. Bij klanten die zo’n smartphone aankopen, installeren we vooraf onze app.”
Digitale stress kwam al aan bod, hoe vang je dat op?
“Via bewustwordingscampagnes. We willen dat onze klanten onze tools met vertrouwen gebruiken. De bank heeft ook oog voor digitaal minder vaardige klanten. Dankzij ons partnership met bpost kunnen alle klanten terecht in het postkantoor van hun dorp voor alle basisbankverrichtingen.”
Bedrijven hebben er dus alle belang bij om digitale inclusie te bevorderen?
“Zo is dat. Digitale inclusie vraagt een blijvende inspanning, ook van overheden en onderwijsinstellingen. Niemand mag achterblijven. Bedrijven die nu actie ondernemen, werken niet alleen mee aan een betere samenleving, maar ook aan hun eigen toekomst in een wereld die steeds digitaler wordt.”
“Zonder gedegen digitale vaardigheden blijven veel digitale deuren gesloten.”
“Een eenvoudige interface kan voor mensen met zwakkere digitale vaardigheden het verschil maken tussen meedoen of afhaken.”
“Beperkte digitale vaardigheden blijven een barrière voor het dichten van de digitale kloof.”
Linde Verheyden, Director Public Affairs bij BNP Paribas Fortis en voorzitter van DigitAll