De speelgoedgigant van weleer sprong niet mee op de trein van de digitale revolutie en kon dus niet inspelen op de nieuwe verwachtingen van de consument. Een teloorgang waar we veel van kunnen leren...
De val van de grootste speelgoedverdeler in Amerika, Toys 'R' Us, is eigenlijk het verhaal van een reus op lemen voeten als gevolg van de digitale revolutie. De speelgoedgigant kon niet opboksen tegen de online concurrentie en worstelde met een enorme schuld. In september ging het bedrijf dan ook failliet en dat veroorzaakte een schokgolf in de vele filialen wereldwijd en bij de verschillende partners. Buiten de leveraged buy-outs (2005) via investeringsfondsen (wat heeft geleid tot een onhoudbaar geworden schuldenberg van bijna 5 miljard dollar), toont het einde van deze grote naam dat het bedrijf niet mee op de trein van de digitale revolutie is gesprongen, zowel door een gebrek aan innovatieve ideeën als door een tekort aan voldoende financiële middelen.
Een voorbeeld van 'kodakisering'?
De Amerikaanse reus Toys 'R' Us werd opgericht in 1948. Op het moment dat het bedrijf als een kaartenhuisje ineenstortte, telde het 735 winkels en meer dan 30.000 werknemers in het land van Uncle Sam. De groep kreeg de voorbije jaren al met heel wat moeilijkheden te kampen. Toch is deze kroniek van een aangekondigde dood een ongelukkig voorbeeld van 'kodakisering'. 'Kodakisering' is een nieuw woord dat verwijst naar het voormalige grote fotomerk Kodak. De term betekent dat een bedrijf, ondanks zijn gunstige positie, niet in staat is zijn businessmodel aan te passen, andere markten te gaan verkennen of zich net als start-ups te richten op de technologische vooruitgang of de nieuwe verwachtingen van de consument. Met andere woorden: Toys 'R' Us kon niet evolueren naar een nieuw bedrijf, aangepast aan het tijdperk van de e-commerce op het moment dat de markt werd overspoeld door nieuwe innovatieve bedrijven. En die zijn niet van de minste ... Denk bijvoorbeeld aan Amazon, het bedrijf dat de nummer één werd op het vlak van online verkoop van, jawel, speelgoed.
De digitale bocht gemist
Toch was Toys 'R' Us ooit een toonbeeld van innovatie, gestimuleerd door oprichter Charles Lazarus. Zijn oorspronkelijke idee was om een 'speelgoedsupermarkt' op te richten, een echt kinderparadijs (en een 'val' voor hun ouders). Dat lukte en zijn winkel groeide uit tot een nationale en internationale keten met honderdduizenden barbiepoppen en speelgoedauto's. In de jaren tachtig zorgde het bedrijf nog voor een revolutie omdat het als een van de eerste met geautomatiseerd voorraadbeheer aan de slag ging. Een fantastisch concept waarbij het bedrijf uit New Jersey een echte pionier werd.
Dat succes staat nu in schril contrast met de fouten die het bedrijf daarna maakte. Zo miste het de digitale bocht, wat uiteindelijk leidde tot een fatale crash. Toeval of niet, maar in 1994 ging Charles Lazarus met pensioen en werd ook Amazon opgericht door Jeff Bezos, de man die mee verantwoordelijk was voor de doodsteek van Toys 'R' Us. Hoezo? Begin jaren 2000 kreeg Toys 'R' Us immers een exclusiviteitscontract voor zijn producten op, jawel, Amazon! Maar na een partnership van tien jaar stelde de gigant uit Seattle in 2006 zijn platform ook open voor andere spelers uit de sector, waardoor Toys 'R' Us zware verliezen ging lijden.
Digital marketing volstaat niet
De fout die Toys 'R' Us maakte, was om niet tijdig te investeren in e-commerce. Op het moment dat het bedrijf dat wel wilde doen, was het eigenlijk al te laat. Het bedrijf had niet alleen een te grote achterstand opgelopen, maar beschikte ook niet over voldoende financiële middelen. Volgens bepaalde waarnemers is de mislukking van de Amerikaanse groep niet alleen te wijten aan het onvermogen om mee te gaan met de digitale transformatie, maar meer nog aan het resultaat van een 'verouderde' commerciële aanpak. Toen het bedrijf al op zijn dieptepunt was, mikte het fors op digital marketing en reclamespots om zo meer bezoekers te lokken naar de vele (te vele?) fysieke winkels. Maar voor een verouderd businessmodel is dat natuurlijk niet meer dan boter aan de galg!
Om mee te gaan met het digitale tijdperk, is dus heel wat meer nodig dan zomaar een likje verf in de vorm van digital marketing. Het verhaal van Toys 'R' Us toont duidelijk aan dat bedrijven die mee willen met deze revolutie hun activiteiten drastisch moeten omgooien om te kunnen inspelen op de nieuwe verwachtingen van de consument, de technologische vooruitgang én de uitdagingen van de concurrentie. Aanpassen of stilletjes wegkwijnen dus…
10.06.2024
Elektronische facturatie tussen bedrijven wordt verplicht
Het wetsontwerp dat die verplichting wil invoeren in ons land, ligt momenteel voor bij het federaal parlement. Na de goedkeuring van het ontwerp, gaat de verplichte ‘B2B e-invoicing’ in vanaf 1 januari 2026. Onze experts leggen uit waarom België de nieuwe regels wil invoeren, wat de gevolgen zijn voor uw onderneming en hoe we u voortaan nog beter kunnen helpen.
“Het wetsontwerp sluit aan bij internationale ontwikkelingen en initiatieven op Europees vlak”, steekt Nicolas De Vijlder, Head of Beyond Banking bij BNP Paribas Fortis, van wal. “Europa streeft naar een geharmoniseerde digitale standaard. Een gestructureerde elektronische facturatie tussen bedrijven moet ook de administratieve lasten rond facturen verlagen, waardoor bedrijven efficiënter kunnen werken en hun concurrentiekracht verhogen. Door de btw-aangifte te automatiseren, kan de overheid bovendien belastingfraude tegengaan. En ze kan haar economisch beleid aanpassen op basis van meer kwalitatieve gegevens.”
Geen revolutie maar evolutie
“De nieuwe regulering is niet zozeer een revolutie maar wel een evolutie”, vult Erik Breugelmans, Deputy Managing Director bij BNP Paribas Factoring Northern Europe, aan. “De digitalisering neemt toe in alle domeinen van de samenleving. Kijk maar naar de stijging van het elektronische betaalverkeer en de bijkomende verplichtingen van de voorbije jaren rond elektronische facturatie naar de overheid toe. In dat opzicht is het wetsontwerp voor een verplichte elektronische facturatie tussen bedrijven een logische volgende stap. Onze bank wil zeker meewerken aan dat proces, al is het niet de bedoeling dat we de taak van de boekhoudprogramma’s of fintechs overnemen. We staan wel klaar om onze klanten te helpen op het gebied van betalingen en financieringen.”
De impact op bedrijven
“Klanten moeten zich ervan bewust zijn dat de nieuwe regelgeving een impact zal hebben op zowel interne als externe processen”, gaat Erik Breugelmans verder. “Het gros van de Belgische bedrijven is vooral internationaal gericht, waardoor de invoering van de elektronische facturatie complexer zal zijn dan voor bedrijven die op een interne markt terugvallen. Aangezien de wet in één beweging zal worden uitgerold, is het belangrijk om op tijd te starten met de voorbereidingen.”
“De nieuwe regelgeving heeft niet alleen gevolgen voor de boekhoudafdeling van een bedrijf, maar ook voor zijn IT-afdeling”, benadrukt Nicolas De Vijlder. “Vormvereisten worden zeer belangrijk, anders werkt het automatische proces niet. Het grote voordeel van een doorgedreven automatisering is wel dat alles sneller en efficiënter kan verlopen. De tijd tussen het versturen en betalen van een factuur wordt korter en kasstromen worden beter voorspelbaar. Bovendien neemt de kans op fouten af en wordt het risico op fraude kleiner, aangezien alle transacties langs een beveiligd kanaal passeren.”
Klaar om u nog beter te begeleiden
“Dankzij de doorgedreven digitalisering als gevolg van de nieuwe regelgeving, zullen we betalingen verder kunnen optimaliseren”, besluit Erik Breugelmans. “Het is onze rol als bank om de vorderingen van onze klanten zo snel en vlot mogelijk te financieren. Zo kunnen ze eenvoudiger beschikken over hun werkkapitaal. Bovendien hebben we al een heel proces doorlopen op het vlak van automatisering op grote schaal, waardoor we ons snel kunnen aanpassen aan de nieuwe regels. We kunnen ook een beroep doen op de expertise van de BNP Paribas-groep. Die ontwikkelt momenteel een e-invoicing-oplossing voor grote bedrijven.”
Meer weten?
Beluister de aflevering over B2B e-invoicing.
22.06.2023
Maritiem transport: focus op de impact van decarbonisatie en energietransitie
Eind mei brachten BNP Paribas Fortis en de Universiteit Antwerpen een groep experts samen om de vele uitdagingen rond de decarbonisatie van de maritieme transportsector te bespreken. Wat moet je onthouden?
De leerstoel BNP Paribas Fortis Transport, Logistiek en Havens werd twaalf jaar geleden opgericht en is verbonden aan de Universiteit Antwerpen. Hij voert uitgebreid onderzoek naar concrete en innoverende manieren om een steeds veerkrachtiger – en duurzamer – maritiem ecosysteem te creëren.
Na het succes van de eerste twee grote evenementen in 2017 en 2019 besliste de leerstoel om dit jaar opnieuw een samenkomst te organiseren. Zo kwamen op 25 mei 2023 een reeks specialisten en actoren uit de haven- en maritieme sector samen in de gebouwen van BNP Paribas Fortis in Antwerpen. Daar bespraken ze de impact van decarbonisatie op het maritieme ecosysteem.
Dit zijn hun voornaamste conclusies ...
1 – We moeten een versnelling hoger schakelen
Maritiem transport is momenteel de meest koolstofzuinige vorm van commercieel vervoer, op basis van de CO₂-uitstoot per ton en per kilometer. Maar het kan beter.
Tot dusver gaven de spelers in de sector de voorkeur aan snelle winsten. Bijvoorbeeld door de schroeven van schepen te wijzigen en hun snelheid aan te passen. Maar op 25 mei kwamen de experts overeen dat het nu tijd is om te experimenteren met nieuwe brandstoffen en technologieën en te evolueren naar (bijna) emissievrije brandstoffen. Het tempo van de verandering versnelt, maar er is nog geen mirakeloplossing. De kosten (en risico's) zijn enorm.
2 – Eén en slechts één internationale regelgeving graag!
Het reglementaire kader is complex en evolueert voortdurend.
Tegen 2030 verbindt de International Maritime Organization (IMO), die afhankelijk is van de VN, zich ertoe de koolstofproductie van alle schepen met 40% te verminderen ten opzichte van 2008. En met 70% tegen 2050.
De Europese Unie verbindt zich ertoe om de uitstoot van broeikasgassen in het maritiem vervoer tegen 2030 met minstens 55% te verminderen, in vergelijking met 1990. Tegen 2024 zal een emissiehandelssysteem (ETS) van toepassing zijn op alle schepen van meer dan 5.000 bruto ton van en naar de havens van de EU.
Kortom: de dingen bewegen in de goede richting. Maar volgens de spelers in de sector zijn er heel wat regionale en supraregionale programma's die parallel blijven lopen. En dat brengt een administratieve en financiële overlast met zich mee.
Op 25 mei bereikten alle stakeholders een akkoord over twee punten: ten eerste is een uniek internationaal beleid noodzakelijk, aangezien het om een wereldwijde sector gaat. En ten tweede moeten spelers die de regels niet naleven, worden bestraft.
3 – De transitie naar koolstofneutraliteit
De investering die nodig is voor de bouw van nieuwe, groenere schepen wordt geschat op 5.000 miljard dollar tegen 2050. De kosten voor de modernisering van de bestaande vloot zijn nog niet bekend, maar zullen niet min zijn ... Bovendien zal de investering om de haveninfrastructuur te vernieuwen gigantisch zijn.
4 – Grote onzekerheid over de beste brandstof en/of technologie
Wat wordt de brandstof of technologie van de toekomst? De meningen lopen uiteen.
Veel brandstofsoorten met een lage uitstoot zullen waarschijnlijk enige tijd naast elkaar blijven bestaan. Elektriciteit zal alleen worden gebruikt op kustschepen, veerboten en bepaalde trailers. Grote schepen zullen vloeibaar aardgas (LNG) of vloeibaar petroleumgas (LPG) gebruiken, of methanol, ammoniak en misschien zelfs biobrandstoffen.
Het transport over lange afstanden zal in eerste instantie afhangen van de zware brandstof, eventueel met koolstofafvang en -opslag. Waterstof heeft potentieel, maar de dichtheid, opslag en manipulatie ervan roepen vragen op. Ook wind, zonne-energie en kernenergie blijven niet achter.
Maar het echte probleem vandaag is dat als het aantal schepen dat met schonere brandstoffen kan werken, effectief toeneemt, die brandstoffen nog niet voldoende internationaal beschikbaar zijn. Het aanbod ligt met andere woorden beduidend lager dan de vraag.
5 – Banken spelen een sleutelrol
Banken spelen een sleutelrol in de financiering van de energietransitie. In 2019 hebben elf financiële instellingen – voornamelijk Europese instellingen, waaronder de groep BNP Paribas – de Poseidon-principes ingevoerd, die de overgang naar koolstofarme shipping ondersteunen. Dankzij dat wereldwijde kader kan de koolstofintensiteit van bankleningen voor de maritieme sector worden gemeten en is die voor iedereen bekend. Vandaag zijn er 24 ondertekenaars, waaronder Japanse financiële instellingen. En dat is goed nieuws.
Graag meer info?
De presentaties, video's en foto's van het evenement van 25 mei 2023 zijn beschikbaar op deze pagina.
07.12.2020
Scale-up sluit megacontract af in volle coronacrisis
De Antwerpse scale-up IPEE transformeert gewone toiletten tot innovatieve producten. BNP Paribas Fortis is hierbij meer dan enkel een financiële partner. Zo kwam IPEE al meermaals in contact met de juiste mensen via het netwerk van de bank.
‘Het klassieke urinoir heeft geen brein. Het infrarood-oog detecteert enkel dat er iemand voor het urinoir staat. Het gevolg? Veel waterverspilling en miserie’, zegt Bart Geraets, die in 2012 samen met Jan Schoeters IPEE oprichtte.
De scale-up bedacht nieuwe meettechnologie die toelaat om doorheen het keramiek van een urinoir te detecteren wanneer iemand plast of wanneer het urinoir verstopt geraakt. Met die innovatieve technologie ontwierp de scale-up urinoirs die de helft minder water verbruiken en toiletten die zonder aanraking kunnen worden bediend.
Strak ontwerp
‘IPEE is een atypische scale-up die innoveert in een sector waar de voorbije decennia weinig is veranderd’, zegt Conchita Vercauteren, relatiebeheerder binnen de Innovation Hub van BNP Paribas Fortis.
Jan Schoeters: ‘Aanvankelijk trokken we vooral de kaart van de duurzaamheid. Maar al snel voelden we dat bij niet-residentiële toepassingen de potentiële waterbesparing ondergeschikt is aan het operationele karakter. We moesten toegevoegde waarde kunnen bieden aan elke stakeholder van het aankoopproces.’
Er werd gekozen voor strakke ontwerpen om architecten en de eindgebruiker te verleiden. De eenvoudige installatie trekt installateurs over de streep en onderhoudsmensen zien de voordelen van het strakke ontwerp – dat makkelijk te poetsen is – en toiletten die nooit overlopen.
Investeerders nodig
Tot in 2015 staken Schoeters en Geraets samen met Victor Claes, expert in meetmethodes en grondlegger van de IPEE-technologie, hun energie in productontwikkeling en marktverkenning. De financiering was vooral afkomstig van geld dat ze ophaalden in hun netwerk van friends, fools and family.
Voor productie en commercialisatie moesten ze uit een ander vaatje tappen. Geraets: ‘We hadden een product, maar dat was niet klaar voor verkoop. Om die stap te nemen, hadden we investeerders nodig.’
De zoektocht naar nieuwe investeerders was een uitdaging. Schoeters: ‘We zijn geen software-ontwikkelaars en we zijn niet actief in een sexy sector. Daardoor vallen we uit de boot bij een grote doelgroep van investeerders.’
De jonge scale-up trok de aandacht van Ronald Kerckhaert, die eind 2015 zijn succesvolle bedrijf Sax Sanitair had verkocht. ‘Hij heeft ons gepusht om groot te denken, meer dan we zelf durfden. Hij heeft zich ook nooit georiënteerd naar een exit. Zijn uitdrukkelijke doelstelling was om ons product wereldmarkt in de markt te zetten’, zegt Schoeters.
Groeipad
Intussen heeft IPEE een indrukwekkend groeitraject afgelegd. Het productaanbod werd uitgebreid en er werden nieuwe sectoren aangeboord: onderwijsinstellingen, kantoorgebouwen en ziekenhuizen. De technologie wordt intussen gebruikt door Kinepolis, Texaco, Schiphol en Changi Airport (Singapore).
‘We hebben ons heel snel gericht op Azië, omdat nieuwe technologie daar sneller wordt omarmd’, zegt Geraets. De IPEE-technologie wordt verdeeld in onder meer Singapore - waar de scale-up een eigen verkoopkantoor heeft -, China, Thailand en Vietnam. Zowat de helft van de omzet komt uit het buitenland, al zal de coronacrisis dit jaar wel sporen nalaten.
Supporter
‘Mijn grootste kopzorg is om gezond te groeien’, zegt Bart Geraets. Een voordeel voor IPEE is dat in coronatijden hygiëne hoog op de agenda staat. Het touchless sanitair van de scale-up komt daaraan tegemoet.
Tegelijkertijd is waterschaarste en de nood om zuinig om te springen met water erg actueel. Geraets: ‘We merken dat we in deze gekke tijden nog meer voet aan de grond krijgen. In volle coronacrisis sloten we een contract af met de grootste fabrikant van sanitair wereldwijd. Het komt er nu op aan om onze business, het personeelsbeleid en de marketing verder te professionaliseren.’
De huisbankier is daarbij een belangrijke partner. Schoeters: ‘Die is toch meer dan enkel een financiële organisatie. Via het netwerk van de bank zijn we al meermaals in contact gekomen met de juiste mensen. Onze bankier voelt eerder aan als een supporter die ook mee zijn schouders zet onder ons verhaal.’
12.10.2020
Crunch Analytics: “Elk bedrijf zit op een databerg, wij puren er waarde uit”
Data op een slimme manier analyseren en inzetten, dat is de expertise van de Gentse start-up Crunch Analytics. Enkele jaren geleden kwam Crunch Analytics in contact met BNP Paribas Fortis, die de start-up op zijn potentieel en niet op zijn toenmalige kleine omvang beoordeelde.
Crunch Analytics maakt ondernemingen efficiënter. Het levert daarvoor twee soorten datadiensten. Enerzijds brengt de Gentse start-up gedetailleerd in kaart hoe bedrijven digitale gegevens kunnen inzetten om te groeien of sterker te worden. “Strategische data-inzichten leveren kennis en mogelijk een concurrentieel voordeel op”, verduidelijkt Laurent Mainil, oprichter en CEO van Crunch Analytics. “Afhankelijk van de vooropgestelde doelen krijgen bedrijven via een heldere datastrategie en gerichte analyses een beter inzicht in marktevoluties, consumentengedrag of vlottere operationele toepassingen.”
AI & machine learning
Anderzijds ontwikkelt de Belgische dataspecialist ook algoritmes die steunen op artificiële intelligentie en machine learning. Die kunnen bij de uitrol van de uitgestippelde datastrategie stap voor stap bij de klant geïntroduceerd worden. “Zo helpen we bijvoorbeeld winkels bij het automatisch bepalen van de ideale soldenprijs van hun artikels”, vertelt Louis-Philippe Kerkhove, medeoprichter en CTO van Crunch Analytics. “Ook webshops kunnen met onze technologie hun marktaandeel vergroten, door bijvoorbeeld de prijzen en verkoopsnelheden van hun items te vergelijken met die van concurrerende e-shops.”
Unieke benadering van de markt
Waarmee Crunch Analytics het verschil maakt in vergelijking met andere Belgische dataspecialisten? Met langdurige samenwerkingen in specifieke sectoren: retail, consumentengoederen, glas-en tuinbouw. Die partnerships kijken verder dan alleen technologie en houden ook rekening met onder meer bedrijfseconomische doelen en kostenefficiëntie. “We zetten onze oplossingen alleen in als we kunnen aantonen dat die voor onze klanten een duidelijke meerwaarde opleveren”, zegt Laurent Mainil. “De toepassingen die we uitrollen, hebben daarom een sterke return on investment. De financiële meerwaarde is binnen één of twee jaar vaak al tienmaal zo groot als de gedane investering.”
Fast forward naar 2025: toekomstambities
Sinds de oprichting in 2016 verdubbelt Crunch Analytics elk jaar zijn omzet. Ook het personeelsbestand groeit. Telde het bedrijf aanvankelijk twee werknemers (de oprichters, nvdr), dan zijn er dat vandaag 22. “Over vijf jaar willen we Europees marktleider zijn op vlak van geavanceerde data-analyses binnen de sectoren waar we op focussen”, zegt Louis-Philippe Kerkhove. “We beseffen dus dat we de komende jaren nog veel nieuw talent moeten vinden én aan ons binden.” Voor sommige profielen bestaan er geen gerichte schoolopleidingen. “Daarom trainen we onze mensen on the job en geven we hen toegang tot interne en externe opleidingen.“
Ideale financiële partner
BNP Paribas Fortis al enige jaren de bankier van Crunch Analytics. “Onze relatiebeheerder Koen zorgde er mee voor dat we sneller en duurzamer konden groeien”, getuigt Laurent Mainil. “Hij gaf ons advies rond kredieten, betalingsmodaliteiten en te verzekeren risico’s.” Maar minstens even belangrijk is het netwerk dat de bank voor Crunch Analytics opende. Via Co.Station & Innovation Hub Gent werd het bedrijf geïntroduceerd bij potentiële klanten, mochten de oprichters spreken op events én kregen ze aandacht in de media. “Dat gaf ons een geweldige kickstart.”
Niet te missen
- Toys 'R' Us: de val van een reus die zich niet kon aanpassen
- Elektronische facturatie tussen bedrijven wordt verplicht
- Maritiem transport: focus op de impact van decarbonisatie en energietransitie
- Scale-up sluit megacontract af in volle coronacrisis
- Crunch Analytics: “Elk bedrijf zit op een databerg, wij puren er waarde uit”