Article

09.05.2016

Private equity: een vlag die vele ladingen dekt

Private equity kan ook voor kmo’s een handige manier zijn om het eigen vermogen te versterken en verdere groei te financieren. Hoe trekt u private equity-investeerders aan? En hoe gaan ze te werk?

Welke investeringstechnieken gaan er precies achter deze term schuil en in welke gevallen worden ze gebruikt?

Private equity

Private Equity is een instrument waarbij FPE, alleen of samen met ander investeerders, een aandelenbelang verwerft in een onderneming. Het gaat niet om een passieve investering, maar om actief aandeelhouderschap: bedoeling is een partnership op (middel)lange termijn aan te gaan. Concreet betekent dit dat FPE als minderheidsaandeelhouder vertegenwoordigd is in de Raad van Bestuur en van daaruit de onderneming strategisch en financieel mee begeleidt en/of verder professionaliseert.

Na enkele jaren stapt FPE weer uit de onderneming. Hoe dat precies gebeurt, wordt in overleg met de medeaandeelhouder(s) bepaald. Zij kunnen het belang bijvoorbeeld overkopen, maar FPE kan het evengoed doorverkopen aan een andere private equity-investeerder of een industriële speler.

Een onderneming kan om diverse redenen beslissen om op deze manier extra kapitaal aan te trekken. Een vaak voorkomende motivatie is de financiering van groei via schaalvergroting, internationalisering of overnames. Het voordeel van een beroep te doen op private equity is dat er geen nieuwe privémiddelen dienen ingebracht te worden of te veel schuldfinanciering aangegaan. Andere mogelijkheden zijn bedrijfsoverdracht of een al dan niet gedeeltelijke uitkoop van familiale of minder actieve aandeelhouders.

Venture capital

 Venture capital, ook durfkapitaal genoemd, is een vorm van private equity die zich toespitst op de financiering van jonge, hoogtechnologische ondernemingen. Het gaat in hoofdzaak om innovatieve starters met veelbelovende groeiperspectieven. FPE verstrekt voornamelijk venture capital via investeringen in universitaire durfkapitaalfondsen.

Mezzaninefinanciering

 Een mezzaninefinanciering, of ‘quasi-kapitaal’, is een achtergestelde lening op lange termijn waarbij de onderneming geen tussentijdse aflossingen dient te voorzien – de terugbetaling gebeurt in één keer (‘bullet’). Deze factoren maken een mezzaninefinanciering risicovoller en daardoor duurder dan een klassieke lening met een kortere looptijd, aflossingsschema en zekerheden.

De onderneming moet wel voldoende rendement en liquiditeiten genereren om de rentekosten te kunnen dragen. De totale vergoeding bestaat meestal uit een combinatie van volgende elementen:

  • Cash interest: interest die op regelmatige tijdstippen tijdens de looptijd wordt betaald;
  • ‘Payment in kind’ (PIK) interest: gekapitaliseerde interest die niet tijdens de looptijd in cash wordt betaald, maar aan het terug te betalen kapitaal wordt toegevoegd en dus samen met de hoofdsom wordt afgelost;
  • Warrant: een instrument dat de verstrekker van de mezzaninefinanciering het recht geeft om later een klein percentage van het aandelenkapitaal te verwerven. Op die manier kan de verstrekker meegenieten van een variabele vergoeding.

De precieze verhouding tussen deze elementen hangt af van de aard van de onderneming, haar toekomstplannen en de afspraken die ze maakt met de financier. Zo zal een bedrijf dat veel liquiditeiten genereert een hogere cash interest aankunnen, terwijl een onderneming met een grote behoefte aan werkkapitaal eerder zal kiezen voor een hogere PIK-interest of meer warrants.

Mezzaninefinanciering is een vaak gebruikt instrument voor ondernemingen die geconfronteerd worden met een ‘financing gap’: een investeringsbehoefte die niet volledig met kapitaal of klassieke schuldfinanciering kan worden gedekt. Een onderneming kan ook voor deze financieringsvorm kiezen als er geen behoefte is aan een externe kapitaalinbreng, bijvoorbeeld omdat er voldoende eigen vermogen aanwezig is of men het kapitaal liever niet wil openstellen voor nieuwe aandeelhouders.

Article

09.05.2016

Private equity: niet alleen voor groeiers

Hoe komt een private equity-transactie tot stand? En welke ondernemingen komen ervoor in aanmerking? Een gesprek met Luc Weverbergh en Raf Moons van BNP Paribas Fortis Private Equity.

Hoe evolueert de private equity-markt?

Raf Moons (RM),Investment Director: “Die is momenteel terug aan het opveren, na een daling die in 2008 begon. Het aantal investeringsaanvragen bleef tijdens de crisisperiode wel vrij constant, maar het ging daarbij vooral om bedrijven in moeilijkheden die private equity als een laatste redmiddel beschouwden. Nu de economie weer aantrekt, zien we de kwaliteit van de dossiers merkelijk verbeteren. We verwachten binnenkort ook meer generatiewissels in familiebedrijven, wat het aantal private equity-transacties wellicht verder zal doen stijgen.”

Luc Weverbergh (LW), Head of BNP Paribas Fortis Private Equity: “Er is ook meer kapitaal voorhanden, zoals blijkt uit het groeiende aantal nieuwe, vaak kleine of familiale investeerders die de markt betreden. We zien bovendien meer investeringen in dossiers die tot voor kort niet aan de rendementsvereisten zouden hebben voldaan. Toch ligt hun potentieel rendement nog een stuk hoger dan wat klassieke investeringen vandaag opbrengen. Je zou private equity dus als een alternatieve beleggingsvorm kunnen beschouwen.”

Ook als een alternatieve financieringsvorm?

LW: “Ik zou het eerder een aanvullende financiering noemen, omdat we plannen helpen realiseren die niet uitsluitend met bankkredieten te financieren vallen. Veel hangt af van het project dat het bedrijf in gedachten heeft. Zo kan je een buy-out niet volledig met schuld bekostigen; er is een deel eigen inbreng nodig. Of neem een onderneming die haar groei wil financieren. Dat kan deels via kredieten, maar de financiële draagkracht van de onderneming heeft grenzen. In beide gevallen kan private equity een oplossing bieden.”

RM: “Het vormt zeker een handig onderdeel van de financieringsmix. Equity is kapitaal en moet dus niet terugbetaald worden. Dit laat ondernemingen toe om iets meer risico te nemen, sneller te groeien en grotere projecten op te starten dan bij financiering met bankkredieten. Daar zorgen de interestlast en het aflossingsschema voor een strakker financieel keurslijf.”

Is private equity dan enkel geschikt voor groeibedrijven?

RM: “Niet noodzakelijk, het kan ook interessant zijn voor mature bedrijven uit zowat elke sector. Wij richten ons vooral op middelgrote of grote bedrijven met een stevige marktpositie, mooie financiële resultaten, een geëngageerd management en een weldoordacht project. Een overname, een management buy-out of het aanboren van een nieuwe markt vormen voor ons ideale instapmomenten.”

En innovatieve projecten?

RM: “Sinds 1997 bieden we venture capital aan via investeringen in universitaire durfkapitaalfondsen. Deze fondsen participeren in universitaire spin-offs, maar ook steeds vaker in ‘spin-ins’: projecten of bedrijven die een samenwerking willen opzetten met universiteiten, bijvoorbeeld voor hun research. Voorbeelden van dergelijke fondsen zijn Gemma Frisius (KU Leuven), Qbic (UGent, UA en VUB), Vives (UCL) en Theodorus ( ULB). Zo geven we niet alleen startende ondernemers een duwtje in de rug, maar dragen we ook bij tot het valoriseren van Belgische spitstechnologie.”

Hoe komt u in contact met potentiële kandidaten?

LW: “Dat gebeurt in eerste instantie via tussenpersonen, zoals corporate finance-huizen. We gaan vanzelfsprekend ook zelf op zoek naar mogelijke kandidaten, onder meer door bedrijfsgegevens te screenen, via informele contacten, een tip van een relatiebeheerder of op basis van persartikels. Een derde mogelijkheid is dat de onderneming ons zelf benadert. Alles samen krijgen we zo jaarlijks een honderdtal dossiers binnen, om uiteindelijk te investeren in een tweetal bedrijven via een mezzaninelening of een minderheidsparticipatie.”

RM: “Dat lijkt weinig, maar vergeet niet dat we spreken over investeringen tot 20 miljoen euro of soms meer. We willen een partnership op lange termijn aangaan met de onderneming, met de bedoeling een win-winsituatie te creëren. Dat gebeurt niet van vandaag op morgen, het is een groeiproces dat maanden in beslag kan nemen. Wij moeten het project zo goed mogelijk naar waarde kunnen schatten en vertrouwen krijgen in de sector, de onderneming en het management. De bedrijfsleider heeft dan weer tijd nodig om zich mentaal voor te bereiden op de instap van een nieuwe en actieve aandeelhouder. Zo’n perfect fit komt maar in een beperkt aantal gevallen voor.”

Hoe verloopt dat voorbereidend traject concreet?

RM: “Alles begint bij een analyse van het bedrijfsprofiel, de resultaten uit het verleden en – omdat we ons rendement per definitie uit de toekomst halen – het businessplan voor de volgende jaren. Daarbij maken we, vaak samen met externe partners, een diepgaande doorlichting (due diligence) van de financiële, juridische en strategische informatie van de onderneming. Zo kunnen we de risico’s, slaagkansen en realiteitszin van het project beter inschatten. Hoe lang deze fase duurt, hangt af van hoe goed de onderneming haar dossier heeft voorbereid en wanneer we bij de transactie worden betrokken. Doet de onderneming een beroep op een tussenpersoon, dan zijn de financiële analyse en due diligence immers al deels uitgevoerd en kan het wat sneller gaan.”

LW: “Een andere factor is de corporate housekeeping van de onderneming. Hoe strak is ze gestructureerd en georganiseerd? Hoe vlot kan ze de nodige cijfers leveren of antwoorden op onze vragen? Dat is lang niet altijd evident, want vaak is de bedrijfsleider gedwongen om tijdens de onderhandelingen een soort dubbelleven te leiden. Enerzijds is het business as usual en moet hij zijn zaak draaiende houden, maar anderzijds moet hij ook een belangrijke transactie voorbereiden. Een transactie die hij in de beginfase best discreet behandelt – alleen of met enkele vertrouwenspersonen – om mogelijke onrust bij de medewerkers te vermijden.”

RM: “Ook het effect van de conjunctuur speelt. Het economische klimaat zorgt voor kleinere groeimarges, zodat private equity-verstrekkers businessplannen nog grondiger dan vroeger gaan doorlichten en kritisch in vraag stellen. En waardoor het sluiten van een transactie meteen wat meer tijd in beslag neemt.”

Welke rol speelt u als aandeelhouder?

RM: “Tijdens de voorbereidingsfase hebben we het project van de onderneming geanalyseerd en zal de bedrijfsleider het eventueel wat hebben bijgestuurd. Na onze instap komt het erop aan dit project samen met het management te realiseren. Daarbij is absoluut niet onze bedoeling om het roer over te nemen, maar om op te treden als klankbord voor het management binnen de raad van bestuur. Zo kunnen we helpen om de strategische koers uit te zetten of de onderneming waar nodig verder te professionaliseren. Bij een plotse crisissituatie of een complex financieel vraagstuk kan onze betrokkenheid wel iets nadrukkelijker worden.”

LW: “We spelen ook een rol bij de organisatie en financiële rapportering binnen de onderneming. Als we daar ruimte voor verbetering zien, zullen we zeker een aantal suggesties doen. De werking van raad van bestuur bijsturen, bijvoorbeeld, of een rapportering met nieuwe performantie-indicatoren invoeren. Dankzij die extra professionaliteit kan de onderneming risico’s doordachter inschatten en beslissingen sneller nemen.”

RM: “Partnership is inderdaad het sleutelwoord. Om toegevoegde waarde te kunnen creëren, moeten we onze specifieke expertise en ervaring bundelen met die van het management en de andere leden binnen de raad van bestuur. Dat kan alleen in een sfeer van openheid, respect en vertrouwen, ook al komen er soms kritische vragen of worden tradities op de helling gezet. Doorgaans merken we al heel vroeg in de verkenningsfase of die ‘klik’ met aandeelhouders en managers er is. Blijkt dat niet het geval, kan dat voor ons een reden zijn om niet in de onderneming te stappen.”

Hoelang blijft u een belang aanhouden?

RM: “Bij een participatie willen we aandeelhouderswaarde op lange termijn creëren. Daarom investeren we gewoonlijk op een termijn van vijf tot zeven jaar, soms ook langer. In principe stappen we pas uit wanneer dat voor de onderneming én voor ons gunstig is. Dat doen we door ons belang te verkopen aan de medeaandeelhouder(s), aan een andere private equity-investeerder of aan een industriële koper.”

LW: “Onze uitstap maakt integraal deel uit van de toekomstvisie van de onderneming en komt dus al vrij vroeg tijdens de onderhandelingen ter sprake. Voor we een participatie nemen, moeten we een duidelijk beeld hebben van waar de onderneming naartoe wil en de exitstrategie daarop afstemmen. Die plannen kunnen achteraf natuurlijk wijzigen, de toekomst ligt nooit vast.”

Heeft private equity ook nadelen voor een onderneming?

LW: “Voor de vennootschap niet: die krijgt extra eigen vermogen ter beschikking om verder te groeien, zonder financiële last. Voor de bestaande aandeelhouders ligt het anders, omdat hun belang altijd licht verwatert. Die verwatering is weliswaar relatief. Na onze instap heeft die aandeelhouder misschien een kleiner deel van de spreekwoordelijke taart in handen, maar daardoor krijgt hij wel uitzicht op een aandeel in een veel grotere taart – zo wordt het ook voor hem een interessante operatie.”

Article

09.05.2016

Private equity in de praktijk: Point Chaud

In april 2014 nam BNP Paribas Fortis Private Equity een minderheidsparticipatie in de Waalse broodjesketen Point Chaud. Een blik achter de schermen van deze transactie.

Point Chaud werd in 1993 opgericht door CEO en referentieaandeelhouder Didier Depreay. Sindsdien is het bedrijf uitgegroeid tot de grootste Waalse broodjeszaak, met ongeveer 400 werknemers en een omzet rond 40 miljoen euro. Point Chaud telt een 40-tal vestigingen in Wallonië en Frankrijk, de meeste daarvan geconcentreerd op de as Namen-Luik.

Lange aanloop

In april 2014 nam BNP Paribas Fortis Private Equity (FPE) een minderheidsparticipatie in het bedrijf. Deze transactie vormde de kroon op bijna twee jaar voorbereidingswerk. Luc Weverbergh, Managing Director BNP Paribas Fortis Private Equity, legt uit:

"Onze instap is het gevolg van een verschuiving in het aandeelhouderschap van Point Chaud. CEO Didier Depreay wilde enkele minderheidsaandeelhouders uitkopen, maar noch hijzelf, noch het bedrijf hadden daarvoor de middelen. Toen hij dit probleem aankaartte bij zijn relatiebeheerder bij onze bank, waar Point Chaud al jaren klant is, bracht die hem meteen in contact met ons team."

Toch duurde het dus nog een hele tijd voor de zaak definitief beklonken was. Heel normaal volgens Luc Weverbergh:

“Aan onze instap gaat altijd een voorbereidend traject vooraf, waarin we het strategisch plan en de cijfers grondig evalueren. Bovendien moeten we tot een gemeenschappelijke toekomstvisie komen voor het bedrijf. Als onderdeel daarvan stelden we voor om de structuur van de Point Chaud groep te vereenvoudigen en een Belgische focus te geven. Zoiets vraagt tijd. Ook de uitkoop van de minderheidsaandeelhouders moest in de best mogelijke omstandigheden kunnen gebeuren. Het feit dat we de transactie zelf konden opzetten en er geen druk was van buitenaf, bijvoorbeeld van een corporate finance advisor, was hier een duidelijk voordeel. Zo konden we rustig de tijd nemen om wederzijds vertrouwen op te bouwen en het bedrijf te leren kennen.”

Ondersteunen van toekomstige groei

Via deze participatie groeit FPE uit tot een belangrijke minderheidsaandeelhouder van Point Chaud, terwijl CEO Didier Depreay meerderheidsaandeelhouder kon worden. Ook de financieringsgroep Meusinvest behoudt een klein belang in het bedrijf. Didier Depreay:

“De instap van BNP Paribas Fortis Private Equity in het kapitaal vormt een krachtige hefboom voor de uitbouw van onze activiteiten in België en daarbuiten. Ik verheug me over dit financiële partnership, want het geeft ons de mogelijkheid om onze ontwikkeling te versnellen en onze structuur en positionering op de Belgische markt te consolideren. Het moet Point Chaud ook in staat stellen om sneller marktaandeel te veroveren in regio’s waar ons merk nog niet aanwezig is en zo marktleider te worden in het retailsegment voor broodjes en patisserie in België. Concreet plannen we een aantal nieuwe vestigingen in Wallonië en Brussel.”

Waarom Point Chaud?

Volgens Luc Weverbergh beantwoordt Point Chaud 100% aan de selectiecriteria van FPE:

“Onze investeringsstrategie richt zich op performante middelgrote bedrijven in de Benelux met een sterke marktpositie en een belangrijk groeipotentieel. Point Chaud beantwoordt perfect aan dit profiel. Bovendien bleek van bij de eerste gesprekken dat onze visie volledig overeenstemde met die van de CEO, zowel qua keuze van nieuw aan te boren markten als qua structuur, groeistrategie en zelfs de mogelijkheid van een gezamenlijke exit. Daarmee waren dus alle ingrediënten aanwezig voor een succesvolle samenwerking.”

Article

18.04.2016

Crowdsourcing: the basics

Twijfelt u tussen verschillende pistes om uw aanbod uit te breiden? Botst R&D op een technisch probleem? Uw klanten weten wellicht meer.

Dat is het uitgangspunt van crowdsourcing: een beroep doen op de inbreng van uw klanten en/of het brede publiek. Een aanpak die tegenwoordig wereldwijd aan populariteit wint, ook al is hij niet nieuw. Zo leidde crowdsourcing door de Britse overheid in 1714 al tot de uitvinding van de chronometer en daarmee een betrouwbare methode om de lengtepositie op zee te berekenen. 

Driehonderd jaar later zijn de basisprincipes onveranderd: bij crowdsourcing  werkt u met een netwerk van individuen en ‘communities’ binnen en vooral buiten de onderneming. Die leveren een bijdrage in de vorm van ideeën, tijd, expertise of financiële steun. Zo krijgt u toegang tot nieuwe oplossingen, mogelijkheden om gezamenlijke projecten te realiseren, taken te optimaliseren en kosten te drukken.

Dit systeem berust op uitwisseling, transparantie en communicatie. En werkt bovendien voor alle sectoren en op alle beleidsniveaus. U zou voor uw productontwikkeling bijvoorbeeld een community van ontwerpers kunnen inschakelen en samen met het publiek het beste voorstel kiezen. Dat brengt u vervolgens op de markt, eventueel zelfs gedeeltelijk gefinancierd via crowdfunding.

De crowd is er klaar voor

Sciencefiction, denkt u? Toch niet, dat bewijst het toenemende succes van het systeem. Bovendien is dit het ideale moment om in crowdsourcing te stappen:

  • communiceren met de crowd is makkelijker dan ooit tevoren dankzij de technologische ontwikkeling, de boom van sociale media en het ontstaan van online communities; 
  • de crowd staat te popelen: uit een gezamenlijk onderzoek van meerdere Europese universiteiten blijkt dat 54% van de Europeanen projecten van ondernemingen en andere particulieren creatief en/of financieel wil ondersteunen;
  • ‘co-creation’, of samen een project uitwerken, is ‘hot’. De crowd kan om heel uiteenlopende redenen in een project stappen: nood aan een creatieve uitlaatklep, commerciële motieven, inzet voor de samenleving of gewoon voor de eer of de ‘fun’;
  • de economie heeft dringend nood aan financieringsbronnen en innovatieve projecten om nieuwe groei te realiseren en de concurrentiekracht te verhogen.

U ook?

Het wordt zeker wennen, want een dergelijk systeem verandert ingrijpend de wijze waarop een organisatie kennis verzamelt, aan onderzoek doet, produceert en zelfs financiert. Tegelijk verandert de relatie met klanten of gebruikers, die uitgroeien tot potentiële medewerkers, financiers en ambassadeurs.

Toch hoeft dit geen bedreiging te zijn. Integendeel, crowdsourcing biedt u een unieke kans om af te stappen van uw klassieke methodes. U kunt nu ook extern op zoek gaan naar ideeën, de crowd feedback laten geven op intern ontwikkelde ideeën of zelfs beide benaderingen combineren – uw mogelijkheden zijn eindeloos.

Article

18.04.2016

De do’s & don’ts van crowdsourcing

Een goed crowdsourcing-project creëert een win-winsituatie, waarbij de initiatiefnemer en de crowd voelen dat ze samen iets verwezenlijken. Hoe pakt u dat aan?

Bij crowdsourcing is het onderdeel ‘crowd’ minstens even belangrijk als het onderdeel ‘sourcing’. Om succesvol te zijn, moet u die gemeenschap dan ook opbouwen en overtuigen. En net daar ligt de uitdaging: de crowd is geen anonieme, homogene massa, maar een verzameling van individuen en subgroepen. Die moet u elk afzonderlijk opsporen en mobiliseren. 5 tips voor een krachtige dynamiek met de crowd :

Verzorg de presentatie van uw project

Uw project moet aanspreken. Stel het voor aan de hand van foto’s, filmpjes of een duidelijke presentatie – vage schetsen of een half afgewerkt concept zijn onvoldoende. Houd uw uitleg zo eenvoudig mogelijk, want niet alle potentiële funders zijn specialisten of technici.

En niet te vergeten: houd uw streefbedrag zo realistisch mogelijk. Wek vooral niet de indruk dat de campagne een excuus is om u persoonlijk te verrijken of dat u het geld zult afleiden naar andere, bestaande projecten. Werkt u met rewards, zorg dan voor  originele en aantrekkelijke beloningen, opgedeeld in transparante en haalbare financieringsschijven. 

Bouw uw crowd

Ga op zoek naar de geschikte crowd en schaar deze mensen achter uw project. Benader ze via zo veel mogelijk verschillende kanalen en ken ze verschillende rollen toe: creatieve of technische inbreng, kritische analyse, ambassadeur, …

Houd de drempel daarbij zo laag mogelijk, ook binnen uw onderneming – voor een gezonde kruisbestuiving is het aan te raden om zo veel mogelijk van uw mensen in contact te brengen met de crowd. 

Leef uw project

Een project zonder animo heeft weinig slaagkansen. Wees dus gemotiveerd en blijf ook motiveren: reageer op vragen, houd rekening met opmerkingen en grijp in waar nodig. Houd er rekening mee dat deelnemers geen citroenen zijn waaruit u zomaar bruikbare ideeën kunt persen. Ook zij moeten een creatief proces doormaken waarbinnen ze hun input geleidelijk vorm kunnen geven. Zorg er dus voor dat ze voortdurend betrokken blijven. Daarvoor zult u elke subgroep anders moeten benaderen: aanmoedigen, (opnieuw) overtuigen, feliciteren, permanent uitdagen, … 

Houd uw campagne boeiend

Communiceer voortdurend, ook al gaat het soms om negatieve mededelingen. Hoe meer betrokkenheid u toont, hoe groter de loyauteit van de funders en hun bereidheid om vertragingen of problemen te accepteren.

Een goede dosering is hierbij belangrijk: zorg op regelmatige tijdstippen voor nieuws, zodat de crowd betrokken blijft en de aandacht voor uw campagne niet wegebt.

Uw project, uw regels

Het principe: u bepaalt waar u met uw campagne naartoe wilt en staat daarbij open voor suggesties uit de crowd. U leidt de crowd dus naar het gewenste eindproduct, niet omgekeerd. Anders zou het resultaat er wel eens heel anders kunnen uitzien dan u had gehoopt. Enkele voorbeelden van hoe het niet moet, zijn de recente – en snel afgeblazen – campagnes die leidden tot de productnaam ‘iSnack 2.0’, een chocoladereep met gehaktvulling of een afwasmiddel dat naar gebraden kip geurde…

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top