Article

06.06.2019

Babyboomers met pensioen: hoe de opgebouwde kennis behouden?

Het is intussen een vaststaand feit: de vergrijzing van de Belgische bevolking is meer dan ooit een uitdaging waar bedrijven een oplossing voor moeten vinden. Hoe vermijden we een leegloop van bekwaamheden wanneer al die oudere werknemers met pensioen gaan?

Volgens de cijfers van Robert Half gaan de komende jaren ca. 700.000 babyboomers met pensioen. En dat mag niet verbazen, want 50-plussers zijn op de arbeidsmarkt de best vertegenwoordigde leeftijdscategorie. Maar wat erger is: binnenkort zou het goed kunnen zijn dat de verhouding nieuwkomers vs. uitstappers voor het eerst in de geschiedenis negatief uitvalt. Al die mensen die met pensioen gaan, nemen uiteraard een schat aan kennis en competenties met zich mee. Zaak is om die niet verloren te laten gaan ... De komende jaren worden dus van doorslaggevend belang. 

Een bedreigde schat

Bedrijven zijn zich terdege bewust van het dreigende gevaar van die ‘braindrain’ en van het belang om daar iets tegen te doen. Maar waarover hebben we het dan precies? Bepaalde experts zien twee soorten kennis: expliciete en stilzwijgende. Expliciete kennis verwijst naar alles wat gestructureerd en gedocumenteerd kan worden. Stilzwijgende kennis is meer persoonsgebonden en slaat op de ervaring van een werknemer, zijn denk- en beoordelingsvermogen en zelfs zijn buikgevoel. Logischerwijze toont onderzoek aan dat in hoe grotere mate kennis codificeerbaar, aanleerbaar en aantoonbaar is, des te gemakkelijker de kennisoverdracht verloopt. En daar zit ‘m de moeilijkheid: we moeten omstandigheden creëren waarin de babyboomers hun verworven kennis en ervaring kunnen overdragen op de nieuwe generatie werknemers.

Van onschatbare waarde

Om het met Churchill te zeggen: “Wie het verleden vergeet, heeft geen toekomst”. Dus moeten we ervoor zorgen dat alle competenties en kennis worden doorgegeven vóór ze weg zijn. Een serieuze uitdaging, maar beslissend voor het voortbestaan van ondernemingen. Voor de human resources enerzijds, aangezien de blijvers zichzelf en hun prestaties kunnen verbeteren. Maar de kennisoverdracht tussen ‘anciens’ en de jongere generatie heeft anderzijds ook een impact op de commerciële resultaten (concurrentievoordelen, financieel gewin, kostenverlaging enzovoort), op de relatie met de klanten (kwaliteit van het aanbod, getrouwheid enz.), op de interne processen en op de innovatiekracht van het bedrijf.

Transversale maatregelen

Eerst en vooral moeten bedrijven zich bewust worden van de noodzaak om in actie te komen. Daarna moeten ze zichzelf één cruciale vraag stellen: hoe creëren we de juiste omstandigheden voor die kennisoverdracht en hoe overbruggen we de kloof die ontstaat door het vertrek van de babyboomers? Bedrijven hebben er alle belang bij om in te grijpen op drie afzonderlijke vlakken:

  1. Individueel: de motivatie van de werknemer — of hij nu ‘houder’ is van de kennis dan wel ‘ontvanger’ — is van doorslaggevend belang voor het welslagen van de kennisoverdracht. Bijvoorbeeld:
    • Het verzette werk naar waarde schatten, maar ook al wie erbij betrokken was, zodat een kennisoverdrachtscultuur ontstaat waarbij iedereen de erkenning krijgt die hij of zij verdient;
    • Alle geleverde inspanningen juist omkaderen aan de hand van professionele ontwikkelingsvooruitzichten (verrijking voor iemands werk of functie enz.);
    • Loonvoordelen aanbieden;
    • Of de geboekte vooruitgang op regelmatige basis opvolgen.
  2. Interpersoonlijk: ook de kwaliteit van de relatie speelt een sleutelrol. Een factor die gestimuleerd wordt door de bedrijfscultuur. Met andere woorden: het feit dat iedereen binnen het bedrijf er gemeenschappelijke visies en waarden op nahoudt. Zo kan een gemeenschapszin gemakkelijker groeien en bloeien, wat de communicatie en het op één lijn zitten ten goede komt.
  3. Organisatorisch: kennisoverdracht verloopt gemakkelijker in flexibele en horizontale (minder hiërarchisch gestroomlijnde) structurenen in bedrijven waar druk genetwerkt wordt, waar polyvalentie een belangrijke waarde is en waar het nemen van beslissingen in grote mate wordt gedelegeerd.

Wat houdt dat concreet in?

Cruciaal in dit verhaal is uiteraard het uitwerken van een kennisoverdrachtsstrategie. Die moet de verschillende maatregelen opsommen die genomen worden om het verdwijnen van de bestaande kennis tegen te gaan. Enkele voorbeelden:

  • Intergenerationele teams vormen of samenwerkingsverbanden aangaan;
  • Structurele opleidingssessies voor alle werknemers organiseren;
  • Mentoraatprogramma’s, begeleidingstrajecten en coaching op poten zetten tussen seniors en juniors, met name om de overdracht van de ‘stilzwijgende’ kennis te bevorderen;
  • Managers en HR-afdelingen sensibiliseren en opleiden;
  • Ook investeren in nieuwe technologieën is belangrijk om de beschikbare informatie te delen en door te geven;
  • ‘Officiële’ tijd vrijmaken is een cruciaal aspect om werknemers echt bij dat proces te betrekken.

Globale aanpak

De kwestie van de kennisoverdracht moet kaderen in een ruimere aanpak waarbij ook de aanwerving en het aan zich binden van talenten een rol speelt. Slim nieuwe mensen aanwerven én behouden is belangrijker dan ooit!

Article

07.02.2017

Schakel externen in als mentors

Veel bedrijven werken met tijdelijke externe medewerkers. Door ze ook in te zetten als mentors laat je ze nog meer renderen. Een win-win voor iedereen, want zowel de vaste mensen, de organisatie als de externen zelf varen hier wel bij.

Organisaties werken steeds meer met onafhankelijke tijdelijke medewerkers, ook ‘agile talent’ genoemd. Vaak wordt er op hen beroep gedaan omwille van hun expertise bij een bepaald project of initiatief. De voordelen daarvan zijn al vaak belicht.

Waar tot dusver nog niet veel aandacht aan geschonken werd, is de bijdrage die externen kunnen leveren als mentors. Professionals vinden het namelijk vaak prettig om juniors bij te staan in hun werk en jongere werknemers zijn meestal blij met de training en ontwikkeling die ze zo krijgen. Uit onderzoek van Google blijkt namelijk dat minder dan 20% van de werknemers in Silicon Valley vindt dat hun opleiding tegemoet komt aan hun doelen en behoeften. Een interessant aspect aan externen is ook dat ze meestal ook ondernemers zijn. Ze hebben hun eigen bedrijf, dat ze uitgebouwd hebben, waarvoor ze strategieën ontwikkeld hebben, ze onderhouden relaties met klanten, bieden een dienst die een bepaalde behoefte beantwoordt enzovoort. Deze ondernemersgeest is waardevol en is meestal minder aanwezig bij voltijds personeel.

Om externe medewerkers extra in te zetten kunnen leidinggevenden deze vijf stappen zetten:

1.  Zorg voor coachingrelaties

Externen worden vaak ingeroepen bij een crisis. In dat geval is het natuurlijk moeilijker om een coachingrelatie met de vaste medewerkers te organiseren. Maar in minder dringende omstandigheden kan het wel prima. Het beste is om dit op een structurele manier te laten gebeuren, bijvoorbeeld door een omlijnd mentorschap, of op een informele manier, door een samenwerking met de vaste mensen.

2.  Voorzie kanalen voor kennisdeling

Het is een goed idee om ook los van het project externen te vragen naar hun expertise, inzichten en de innovaties in hun veld. Dit kan in een informele lunch met het team of bij after action-reviews.

3.  Schakel externen in bij teamwerk

Samenwerken aan oplossingen is altijd een goed idee: het zorgt voor betere resultaten en bevordert de teamspirit. Hierbij agile talent betrekken biedt jonge professionals een opportuniteit om met een andere aanpak in aanraking te komen. Bovendien leidt het tot betere relaties tussen de externen en het personeel.

4.  Betrek externen bij feedback

Organiseer een systeem waarbij externen feedback kunnen geven aan het vaste personeel. Vaste mensen kunnen leren van zo’n visie van buitenaf en zich zo tot een betere professional ontwikkelen.

5.  Leer de netwerken van externen kennen

Agile talent heeft vaak andere netwerken dan de interne teamleden. De kans is groot dat je nieuwe dingen leert kennen door hen vragen te stellen als: welke innovaties vind je interessant? Wat lees je? Wie heeft interessante ideeën?

Conclusie: we leven in een tijd waarin technisch en professioneel bijblijven steeds belangrijker, maar ook steeds moeilijker wordt. Mentoring is een goede tool die managers kunnen inzetten om de ontwikkeling van hun team vooruit te helpen. Kortom, agile talent ook als coaches gebruiken is een efficiënte manier om de investering van de organisatie te maximaliseren.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)
Article

05.05.2017

Opleiding van (jonge) managers is topprioriteit

De topprioriteit van Belgische hr-afdelingen is leadership development. Het accent ligt (te?) sterk op jonge managers en formele training. Informele opleiding en training on the job hinken wat achterop.

Talentmanagement - het aantrekken, ontwikkelen en motiveren van talent in de organisatie - staat op nummer twee in de prioriteitenlijst van de Belgische hr-afdelingen. Op één: leadership development. Dat blijkt uit de jaarlijkse HR Barometerstudie, een onderzoek van de Vlerick Business School en hr-consultant Hudson. Zij peilden bij 46 bedrijven naar de antwoorden op twee vragen: wat is vandaag uw prioriteit op het vlak van hr en hoe vertrouwd voelt u zich met dat thema? De resultaten werden vergeleken met de HR Barometerstudie van 2015. Wat waren de belangrijkste verschuivingen?

New ways of working (misschien is tijd- en plaatsonafhankelijk werken het nieuwe normaal geworden?), diversiteit (een thema dat vreemd genoeg nog altijd niet sterk leeft in de Belgische bedrijven) en employer branding (nochtans een echt buzzword): die thema’s vonden de respondenten in 2016 minder prioritair dan het jaar ervoor. Een stijger op de prioriteitenlijst is leadership development. Dat thema werd ook het jaar voordien al hoog ingeschat, constateert professor Dirk Buyens, hoofd HRM Centre aan Vlerick Business School.

“De zoektocht naar high potentials - de leidinggevenden van morgen - stopt nooit. In een voorspelbare wereld was dat niet zo moeilijk: je ging op zoek naar erg intelligente mensen met een welbepaalde expertise en klassieke managementtalenten. Maar vandaag is de wereld zeer onvoorspelbaar geworden. Je weet niet welke expertises er straks nodig zullen zijn. Je high potential van vandaag kan morgen al op je sociaal passief staan.”

Het centrale concept vandaag is ‘agility’: de nieuwe leidinggevende is ‘agile’, flexibel en plooibaar.

Dirk Buyens:

“Wat nu een reden voor succes is, kan snel de oorzaak worden van een gebrek aan succes. Dan ga je als leader met je kop tegen de muur, ook al ben je heel goed in wat je doet. De vraag is: hoe leer je zulke mensen weer opkrabbelen? Succesvolle mensen zijn het niet gewend om te falen. Dat kun je voor een stukje leren. Een goede tool kan bijvoorbeeld 360° feedback zijn. Dan vraag je mensen in een cirkel om je heen - zowel uit je professionele als je persoonlijke omgeving - om hun mening over bepaalde vaardigheden te geven. Je zou je ook kunnen afvragen of organisaties niet beter meteen naar een ander type van leader op zoek kunnen gaan. Mensen die een ‘kleurrijk’ pad achter de rug hebben, worden soms ten onrechte over het hoofd gezien.”

De HR Barometerstudie ging deze keer wat dieper in op het thema leadership development: via welke methodes ontwikkelen managers hun leidinggevende en andere vaardigheden? De respondenten lieten weten dat hun managers maar 42% van hun kennis on the job opdoen; 23% gebeurt via coaching en 33% via formele opleidingen. Dat is niet helemaal in lijn met het 70-20-10-model, dat in de L&D-literatuur wordt aangeraden.

Dirk Buyens:

“Traditionele formele training zou in theorie slechts 10% van het opleidingspakket mogen bedragen. Het weegt vandaag nog een stuk zwaarder door. De top vijf in die formele training zijn klassikale opleidingen, seminaries en presentaties, opleiding op maat van de manager, blended learning en het volgen van een programma in een extern instituut. Zelfstudie en nieuwe vormen van formele training zoals games en MOOCs - Massive Open Online Course ofte online cursussen die voor iedereen openstaan - zijn nog niet breed doorgedrongen.”

Dat Belgische bedrijven nog steeds zwaar op formele training leunen, blijkt ook uit de CVTS-studie (Continuing Vocational Training Survey). Samen met landen als Nederland, Luxemburg en Frankrijk staan onze organisaties aan de top op het vlak van werknemersparticipatie aan formele opleidingen. Volgens die studie haalt ons land voor training on the job 21%, net boven het Europese gemiddelde van 20%. Maar in de andere informele opleidingsvormen scoren we beduidend minder goed.

45-plus valt uit de boot

Initiatieven op het vlak van leadership development mikken vooral op middle en senior managers en high potentials, blijkt uit de HR Barometerstudie. De doelgroep is in het bijzonder de leeftijdscategorie van 35 tot 45 jaar. Wie ouder is, lijkt wat uit de boot te vallen. Een beetje vreemd, vindt Dirk Buyens. “Het gros van de werknemers wordt aangestuurd door 45-plussers. Net die categorie volgt minder opleidingen in leadership development. De vraag is: vinden de bedrijven dat oudere managers het niet meer nodig hebben, omdat ze er ‘te oud’ voor geworden zijn, of wimpelen die ouder wordende managers opleidingsvoorstellen zelf af?”

Leeftijdsgroepen waarop initiatieven rond leadership development focussen       

 

Vijf trends in Learning & Development

Volgens prof. Dirk Buyens, hoofd HRM Centre aan Vlerick Business School

  1. Het einde van het competentie ‘gap’ model

    Het idee achter competentiemanagement was: werk via opleiding de kloof weg tussen de benodigde jobcompetenties en de competenties van de medewerker. Dat was te optimistisch gedacht. Mensen ontwikkelen op hun zwaktes, blijkt vaak niet te werken. Het nieuwe idee is: vertrek vanuit hun capaciteiten en boetseer daar de job en het team rond (jobcrafting & teamcrafting).

  2. Ontleren in plaats van leren

    Kennis kun je vandaag niet meer cumuleren. Te veel kennis maakt je zelfs blind voor nieuwe kansen of bedreigingen. Het nieuwe leren is kennis leren weggooien.

  3. Overal, altijd en gratis

    Webinars en MOOCs (Massive Open Online Courses) halen de L&D-wereld overhoop. Bij MOOCs wordt lesmateriaal gratis via het internet verspreid. Opleiding kan dag en nacht, zeven dagen per week, en overal waar je wilt. Door middel van discussieplatforms kunnen lesgevers en cursisten bovendien met elkaar in interactie gaan. Waarvoor heb je dan nog een leslokaal nodig?

  4. Kort, korter, kortst

    Leren kan on the go, dankzij de smartphone. Wat vroeger zware programma’s waren, wordt steeds vaker opgedeeld in hapklare brokjes die tussendoor verwerkt worden: korte sessies van 5 à 10 minuten, elevator ‘learning vignettes’ en games die een virtuele wereld creëren waarin medewerkers kunnen leren van hun fouten.
  5. Performance appraisal apps

    Steeds meer organisaties zetten hun performance reviews, met jaarlijkse evaluatie- en functioneringsgesprekken, stop. Duiken performance appraisal apps in het gat? Performance appraisal apps zijn software waarmee snel feedback gegeven kan worden. Een medewerker was goed voorbereid op een meeting? Stuur een bedankje of een smiley via de app. Na een aantal maanden tekenen zich patronen af die vertellen hoe de medewerker functioneert. En jongere medewerkers zijn blij met de instant feedback. Een jaar wachten op een evaluatiegesprek: dat past niet in de leefwereld van wie met een PS4 en Facebook opgegroeid is.
Article

09.11.2018

Leidinggeven zonder te controleren: een uitdaging voor de agile manager!

De uitdagingen van een agile organisatie zijn niet de minste! Maar voor heel wat bedrijven is die transformatie gewoon een kwestie van overleven. Welke rol krijgt het middle management in heel dit proces?

De technologische vooruitgang staat geen moment stil en daardoor komen bedrijven voor grote uitdagingen te staan. In die transformatie is het van essentieel belang dat ze zich aanpassen aan de evoluties van de markt. Tal van bedrijven zijn dus genoodzaakt om meer 'agile' organisatiemethodes toe te passen. Ze moeten dus op zoek naar meer flexibiliteit om te kunnen blijven concurreren. Volgens een recent onderzoek van adviesbureau McKinsey gaat ook 41% van de bedrijven die zoektocht aan. Hoewel zo'n nieuw organisatiemodel verschillende vormen kan aannemen, zien we toch een reeks gelijkenissen in de aanpak: het silodenken wordt doorbroken, nieuwe beheersprincipes (in plaats van regels) worden toegepast, er wordt een cultuur van samenwerking en openheid ingevoerd en er worden kleine, autonome en multidisciplinaire teams opgericht.

Een revolutie in het hart van het bedrijf dus ... En die heeft noodzakelijkerwijs een grote impact op het management, en in het bijzonder op de tussenlagen, het zogenaamde middle managment. Wat is nu precies de rol van die agile manager in deze nieuwe organisatievorm? Welke verantwoordelijkheden heeft hij? En wat zijn zijn belangrijkste competenties?

Een figuur met verschillende aspecten

De middle manager komt noodgedwongen voor een reeks uitdagingen te staan en kan niet anders dan mee evolueren om beter te kunnen inspelen op de transformatie van het bedrijf. Kunnen we ons dan een beeld vormen van die agile manager? In een artikel dat deze zomer verscheen biedt McKinsey ons interessant leesvoer over dit thema. Het adviesbureau schetst in dat artikel twee verschillende en complementaire profielen binnen de 'klassieke' agile organisatie. Deze twee 'personages' zitten niet vastgeroest in hun respectievelijke taken, maar de evolutieve en dynamische combinatie van de twee zou het bedrijf een pak meer flexibiliteit moeten bieden ...

  • In de eerste plaats is er de chapter leader die aan het hoofd staat van een transversaal departement, met waarschijnlijk meer hiërarchie. Zijn rol is bepalen 'hoe' het bedrijf werkt. Zijn opdracht? Ervoor zorgen dat alles gesmeerd blijft lopen en het bedrijf de nodige 'tools' in handen geven om optimaal te kunnen werken. Daarnaast legt hij doeltreffende beheersprincipes vast, zorgt hij voor de ontwikkeling van de competenties van de werknemers, evalueert hij hen en is hij hun coach. Hij plaatst de talenten 'op de juiste plek', maar heeft daarbij geen operationele toezichtsrol. En dat is nu net de grote uitdaging: de dagelijkse taken kunnen loslaten en het ontstaan van een cultuur van uitmuntendheid, openheid en vertrouwen ondersteunen.
  • Daarnaast hebben we de tribe leader die een gespecialiseerd team leidt. Hij is verantwoordelijk voor de waardecreatie binnen het bedrijf en dus niet het 'hoe' maar het 'wat'. Terwijl de eerste zorgt voor de optimale omstandigheden om de taken uit te voeren (tools, middelen enz.), moet de tweede de operationele prioriteiten bepalen en indelen in de hiërarchie, zonder zich de beschikbare talenten toe te eigenen. Hoe hij daarin slaagt? Hij stuurt aan zonder te controleren, kan het silodenken doorbreken, zorgt ervoor dat iedereen samenwerkt en bevordert de collectieve intelligentie door creativiteit aan te moedigen en dat alles om de strategische doelstellingen van het bedrijf te behalen.

Volgens de visie van McKinsey krijgen we zo het beste van twee werelden: enerzijds de voordelen van de omvang en de schaal van een grote groep en anderzijds de flexibiliteit en agility van een start-up.

En in de teams zelf? Inspirerende coaches

Eén trapje lager, in de autonome en dynamische teams zelf, duikt er nog een andere figuur op: de teamleader. Deze managementstrategie hoeft niet noodzakelijk te worden geformaliseerd: er wordt gekeken naar de noden en doelstellingen van elk team en of bepaalde medewerkers al dan niet leiderschapskwaliteiten in zich hebben of die competenties willen ontwikkelen. Ze zijn dan ook niet echt bazen, maar eerder echte coaches. Ze zijn het aanspreekpunt bij wie de teamleden terechtkunnen, bijvoorbeeld om hun dagelijkse werk te plannen en te organiseren. Als coach is het bovendien hun taak om hun teams te stimuleren, te inspireren en te motiveren. Deze mentoren vormen een belangrijk onderdeel van de agile organisatie en zijn een soort steunpilaar in een flexibele werkomgeving. Ze staan steeds ten dienste van de groep en moeten daarvoor over de nodige soft skills beschikken zoals optimisme, luistervaardigheid, proactiviteit, communicatie en betrouwbaarheid. Bovendien zijn zij de schakel tussen de medewerkers en de functionele of operationele hiërarchie omdat zij verslag uitbrengen over de ontwikkelingen op collectief en individueel vlak.

Article

15.02.2016

Een blik achter de schermen van de Wet op de Continuïteit van Ondernemingen (WCO)

De wet op de continuïteit van de ondernemingen vervangt sinds 1 april 2009 de wet op het gerechtelijk akkoord. Ze biedt bedrijven in tijdelijke financiële moeilijkheden de mogelijkheid hun activiteiten verder te zetten of geheel of gedeeltelijk over te dragen en zo de werkgelegenheid in stand te houden.

Concreet is een onderneming die in WCO gaat tijdelijk beschermd tegen haar schuldeisers. Zo krijgt ze extra ademruimte om de volgende maanden door te komen en haar voortbestaan te verzekeren.

WCO in de praktijk

Eén van de grote voordelen van de wet is haar laagdrempeligheid. Een onderneming kan een beroep doen op de WCO als:

  • haar continuïteit in gevaar is of dreigt te komen;
  • een realistisch herstelplan of een overdrachtsscenario de economische activiteit en werkgelegenheid (gedeeltelijk) kan redden;
  • ze tijdens de periode van bescherming verder kan werken, op voorwaarde dat ze haar lopende schulden kan betalen.

Als de onderneming aan deze criteria voldoet, beschikt ze over twee opties om tot een oplossing te komen:

  • Gerechtelijke procedure
    De onderneming dient bij de rechtbank van koophandel een verzoekschrift in om een gerechtelijke reorganisatie te vragen.
  • Buitengerechtelijke procedure De onderneming probeert zelf een minnelijke schikking te treffen met minstens twee schuldeisers, zonder de rechter in te schakelen.

Of er ook effectief een oplossing komt, is moeilijk te voorspellen. Elk geval is anders – alles hangt af van de schuldeisers en de haalbaarheid van de reorganisatie.

Bijsturing

Enkele jaren na de invoering van de wet werd echter duidelijk dat ze niet de verhoopte resultaten haalde. Daar waren meerdere redenen voor:

  • In vergelijking met het aantal faillissementen bleef het aantal aanvragen eerder beperkt;
  • de continuïteit werd slechts in ongeveer 30% van de gevallen gegarandeerd. Dit cijfer is weliswaar vertekend, omdat bij sommige faillissementen alleen de niet-levensvatbare activiteiten zijn betrokken – de gezonde bedrijfsonderdelen konden worden gered onder WCO. Vaak ligt ook een laattijdige aanvraag of een weinig realistisch herstelplan aan de basis van de mislukking;
  • de procedure leidde soms tot misbruiken, zoals het hanteren van bodemprijzen bij activaverkoop of onfrisse commerciële praktijken tijdens de beschermingsperiode;
  • een niet te onderschatten sneeuwbaleffect, waarbij klanten of leveranciers van ondernemingen in WCO zelf in de problemen kwamen.

Daarom werd de WCO gewijzigd door de wet van 27 mei 2013, die op 1 augustus 2013 in werking trad. Deze aangepaste wet heeft de grijze zones weggewerkt en zorgt ook voor betere informatie voor de schuldeisers, waardoor de slaagkansen van een gerechtelijke reorganisatie gevoelig zijn toegenomen.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top