Article

20.02.2019

Boost uw business dankzij ‘open innovatie’

Het is een feit: de toekomst komt als een hogesnelheidstrein op uw bedrijf af. En de sleutel om in deze snel veranderende wereld te overleven, is innovatie. Een interview met Open innovatie expert Wim Vanhaverbeke.

Hoe zit het met de innovatiezin van onze kmo’s?

Het is geen verrassing dat professor Vanhaverbeke gastspreker was op het start-event van de ‘Trends Gazellen’. Succesvol innoveren is één van de eigenschappen die sterk groeiende, competitieve bedrijven met elkaar delen. “En toch schort er nog iets aan de innovatiezin van onze kmo’s”, aldus professor Vanhaverbeke . Hij legt meteen de vinger op de zere plek:

“Te veel bedrijven beseffen niet dat ze alleen door te innoveren concurrentieel kunnen blijven en zullen overleven.”

Volgens Vanhaverbeke ligt het voor een deel aan de ondernemingscultuur in ons land. “Als je onze bedrijven vergelijkt met die in Scandinavië, UK, Duitsland en vooral Nederland, dan zie je dat ze daar sneller hulp van buitenaf zoeken om hun strategie te analyseren. In België kijken ondernemers eerder koppig naar zichzelf en blijven ze overtuigd van hun eigen gelijk.” Ook al staat het water aan de lippen staat van vele van onze kmo’s, toch is hij niet pessimistisch over de kansen die de bedrijven hebben. “Het voordeel van kleine bedrijven is dat ze heel snel kunnen schakelen, eens ze de beslissing hebben genomen. Dat heb ik gelukkig al bij verschillende kmo’s kunnen vaststellen.”

Hoe kan open innovatie helpen?

Met open innovatie doorbreekt je de grenzen van je bedrijf en zet je de poort open voor samenwerkingsverbanden en kennisdeling met externe partners. Denk bijvoorbeeld aan start-ups, andere bedrijven, onderzoekscentra en universiteiten. Het geeft je dus de mogelijkheid om je bedrijf naar een hoger niveau te tillen en beperkingen op het vlak van tijd, budget en know-how te overstijgen. Je goed informeren over de vele voordelen is zeker de moeite waard.

Het valt Prof Vanhaverbeke ook op dat het vooral bedrijfsleiders zijn, die open innovatie al hebben omarmd, die andere bedrijfsleiders kunnen overtuigen.

"Ik zie het als mijn taak om ze bewust te maken van de uitdagingen en de opportuniteiten van open innovatie,  maar ik besef dat ze pas echt overhaald worden door hun peers. Ook banken, beroepsverenigingen en universiteiten kunnen een grote rol spelen in het bewustwordingsproces bij bedrijfsleiders. Maar de meeste bedrijven worden pas over de streep getrokken als ze succesvolle voorbeelden zien bij andere bedrijven.“

Enkele hardnekkige misverstanden

Er bestaan rond open innovatie een aantal hardnekkige misverstanden, die ervoor zorgen dat onze bedrijven er huiverig tegenover staan.

“Het belangrijkste misverstand is dat innovatie per definitie technologie-gedreven is”, weet Vanhaverbeke.

“Innovatie gaat in wezen over het verwerven van kennis, en dat kan technologische kennis zijn, maar evenzeer kennis over klanten, over de markt of over manieren om samen te werken. Het is dan zaak om die kennis in te passen in jouw business model, of om radicaal het roer om te gooien. Een mooi voorbeeld is Curana, dat van een fabrikant van spatborden voor fietsen via een strategische keuze om op design te focussen, uitgroeide tot de ‘Apple’ onder de fietsonderdelen. Een schitterend idee trouwens om juweelontwerp te integreren…”

Een ander misverstand is dat je met ‘open innovatie’ het risico loopt dat je kennis wordt gestolen. “Je moet uiteraard niet naïef in een open innovatie samenwerking stappen. Uiteraard moet je goede afspraken maken over eigendomsrecht en IP (intellectual property, red) maar dat betekent niet automatisch dat een bedrijf eigenaar moet zijn van de IP. Het is vaak een kwestie van vertrouwen opbouwen en bereid zijn om een zekere mate van risico te nemen.”

Samenwerking organiseren

Centraal in open innovatie staat de capaciteit van een bedrijf om samen te werken met de buitenwereld. En dat blijkt eens zo moeilijk voor grote bedrijven. Professor Vanhaverbeke: “Je zou denken dat innovatie binnen de grote corporates een vaststaand feit is. Niets is minder waar. Ook zij worstelen met de manier waarop ze kunnen samenwerken met de buitenwereld.”

Open innovatie moet je strak regisseren, vindt hij. “Als groot bedrijf moet je eerst een venster naar de buitenwereld creëren, zodat andere bedrijven zien wat mogelijk is en wat niet. Intern is het belangrijk dat medewerkers weten welk ‘innovatiemandaat’ ze krijgen. Verder moet je een de ICT-infrastructuur en organisatiestructuur op poten zetten waardoor je met partners effectief kan werken. Dat kan bijvoorbeeld onder de vorm van een incubator of accelator, waarin andere bedrijven kunnen werken.”

“Maar alles vertrekt bij de duidelijke afspraken die je maakt. Om een boutade te gebruiken: open innovatie is succesvol in de mate dat je bepaalde dingen gesloten houdt. In een samenwerking moet je duidelijk maken welke technologie of kennis van jou is en wat gebruikt mag worden. Als je samen kennis ontwikkelt moet je van meet af aan afspreken wie de eigendom van de kennis bezit en hoe die kennis via licenties ed. kan gebruikt worden.”

Zorg voor snelle successen

Het vraagt dus heel wat vaardigheden om open innovatie te organiseren. “Ik raad bedrijven dan ook altijd aan om klein te beginnen. Begin met een duidelijk afgebakend project waarbinnen je kan experimenteren en leren van de fouten. Zorg voor vroege successen, zodat je de rest van het bedrijf meekrijgt. Al te vaak valt in een groot bedrijf een innovatieproject stil door gebrek aan interesse van de business units. Want in een tweede, meer kritische fase moet je proberen om de projecten die gelukt zijn, de kennis die opgedaan is, in te brengen in de organisatie. Open innovatie moet met andere woorden gedragen worden door heel de organisatie en passen in de bredere strategische visie van een bedrijf, of dat nu groot of klein is.”

Interesse?

Open innovatie klinkt geweldig, niet? En toch bestaan er nog veel taboes rond het concept. BNP Paribas Fortis doorbreekt ze graag tijdens een boeiende infoavond op dinsdag 26 maart vanaf 18.30 uur in de Ghelamco Arena. Professor Wim Vanhaverbeke, professor Innovatie Management & Strategy aan de Universiteit Hasselt en expert ter zake, biedt u graag antwoord op uw vragen. Hij is auteur van het boek ‘Managing open innovation in SME’s’ en volgt al jaren de ontwikkeling van innovatie-ecosystemen op de voet. Samen met Henry Chesbrough richtte hij het Europees Innovatie Forum op.
Article

18.07.2016

Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

Gevestigde bedrijven doen aan incrementele innovatie, start-ups aan disruptieve innovatie. Het is een gevecht tussen Goliath en David, en we weten intussen wie dat gewonnen heeft.

Stel u een malse wei voor, onder een zalig lentezonnetje. Twee professionele muzikanten, netjes in het pak, spelen de Sonate voor fluit en klavecimbel van Johann Sebastian Bach. Plots worden die lieflijke klanken ruw aan flarden gereten door een elektrische gitaar. Het is de beroemde riff uit Start Me Up, de hit van The Rolling Stones. Wanneer ook de bas en de drums invallen, gaan de klassieke klanken ten onder in een orgie van elektrisch versterkte instrumenten. Op de doorgroefde tronie van Keith Richards verschijnt een gemene grijns.

De fantastische muziek van J.S. Bach staat hier symbool voor de gevestigde ondernemingen. Hun aanpak is doordacht, hun producten zijn af. Ze hebben een jarenlange band van vertrouwen met hun klanten opgebouwd. Zo kunnen ze nog heel lang doorgaan, denkt iedereen. Is de muziek van The Rolling Stones even fantastisch als die van Bach? Daar kan over gediscussieerd worden. Ze is in elk geval ánders. Ruig, minder afgelikt, mikkend op directe impact. En zeker niet minder commercieel. De rocksongs van Jagger en Richards staan hier symbool voor de jonge start-ups. Die verstoren de rust van de gevestigde ondernemingen en halen soms zelfs de grootste spelers onderuit.

Spelen volgens andere spelregels

The Rolling Stones waren innovatief. Ze stopten oude blues in een hip jasje, cultiveerden bewust hun imago van stoute jongens en maakten dankbaar gebruik van de massamedia om zichzelf op de markt te zetten. Ze waren disruptief - verbrekend en verwoestend - avant la lettre. Natuurlijk maakt ook de sector van de klassieke muziek gebruik van moderne opname- en distributietechnieken. Maar dat is eerder incrementele innovatie, een geleidelijke verandering. Het product zelf evolueert niet zoveel meer. Het verschil tussen die twee begrijpen - incrementele en disruptieve innovatieve - is van levensbelang voor ondernemingen, stelt Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy.

“Gevestigde ondernemingen doen aan incrementele innovatie. Ze verbeteren hun producten of diensten stap voor stap, maar blijven in hetzelfde businessmodel bezig. In de hotelsector wil dat zeggen: we zorgen dat onze kamers wifi hebben, dat we op TripAdvisor staan, dat we een aantrekkelijke website hebben, ... 

Start-ups doen aan disruptieve innovatie. Ze spelen volgens andere spelregels. Denk maar aan Airbnb. Of neem de banken. Die proberen elkaar de loef af te steken met apps en andere digitale innovaties. Dat is nodig, maar het volstaat niet. Disruptieve spelers als Lendio lenen ‘peer to peer’ geld aan bedrijven, zonder dat er een klassieke bank aan te pas komt. Die ‘Uberisatie’ duikt overal op. Disruptieve innovatie is niet te stoppen.”

Hoe anders is disruptieve innovatie?

  • Disruptieve innovatie komt nooit uit de sector zelf
    Spotify is niet opgericht binnen de muzieksector, Uber niet door een taximaatschappij, The Huffington Post niet in de klassieke mediawereld en Tesla niet door een autofabrikant. Disruptie die bestaande bedrijven onderuithaalt, komt niet uit die bedrijven zelf.
  • Er is een fundamenteel verschil in visie op technologie
    In klassieke bedrijven is technologie een ondersteuning voor de business of de marketing. Vaak is het een bron van irritatie of frustratie. Een CTO die in de raad van bestuur zit, is een zeldzaamheid. Start-ups vertrekken net van nieuwe technologie (big data, artificiële intelligentie, nieuwe algoritmes, robotica,...) en vragen zich af: wat kunnen we daarmee doen?
  • De innovatie gaat steeds sneller
    Innovatieve bedrijven kunnen op hun beurt onderuitgehaald worden. Apple zag Spotify niet aankomen, Google werd in snelheid gepakt door WhatsApp. Ook disruptieve bedrijven zijn niet immuun voor disruptie. Dat proces verloopt steeds sneller.
  • Start-ups vinden vandaag gemakkelijk geld
    Starters die een goed idee hebben en kunnen bewijzen dat er business in zit, raken tegenwoordig relatief gemakkelijk aan geld om hun idee te ontwikkelen. Groot en kapitaalkrachtig zijn is geen voordeel meer.
Article

18.07.2016

Disruptief werken: de Build - Measure - Learn cyclus

In de lean start-upmethode wordt een imperfect ‘minimum viable product’ snel uitgetest op de markt, aangepast en opnieuw getest, tot het goed zit. Of tot het product gedropt wordt.

Interne innovatie is in gevestigde bedrijven meestal een top-down verhaal. De directie beslist iets en instrueert het middle management, dat de opdracht weer aan de werkvloer doorgeeft. Daarna gaat het weer omhoog en zo een aantal keren op en neer. Geen wonder dat innovatie veel tijd in beslag neemt. Bovendien komt het initiatief van het management. Dat is niet altijd een garantie dat de markt erop zit te wachten.

Start-ups pakken het anders aan. Ze bekijken het door de ogen van de klant, denken na over diens problemen en vragen zich af hoe ze daar als bedrijf een oplossing voor kunnen verzinnen. Die hypothese wordt als ‘minimum viable product’ (MVP) op de markt uitgetest. Zo’n MVP is niet perfect, maar dat geeft niet: het doel is om te leren of er een behoefte aan is. Door de juiste parameters te meten, kan het product snel aangepast en opnieuw uitgetest worden. En weer aangepast. ‘Build - Measure - Learn’ wordt die ontwikkelingscyclus weleens genoemd. In die startfase wordt vooral uitgezocht of het product toekomst heeft. ‘Pivot or Persevere’, heet dat in het jargon: een andere richting uitslaan of verdergaan op de ingeslagen weg.

Article

18.07.2016

De 'Lean start-up'-methode: zo pakt u het aan

Met de lean start-upmethode werken in een gevestigde onderneming kan betekenen: het eigen businessmodel in vraag stellen en desnoods afbreken. Niet simpel, maar er is geen keuze.

De ideeën van de lean start-up toepassen in een bestaande onderneming, dat ligt niet voor de hand. Ze kunnen immers voor disruptie zorgen, en er zijn niet veel ondernemingen die zichzelf vrijwillig schade willen berokkenen. Maar er is geen keuze: wie niet zelf aan disruptieve innovatie doet, dreigt op termijn van de kaart geveegd te worden door concurrenten die het wel doen. Of opgepeuzeld. The Washington Post, een eerbiedwaardige instelling met 180 jaar traditie en een karrenvracht Pulitzerprijzen, werd in 2013 simpelweg opgekocht door Jeff Bezos, de man achter Amazon.
Hoe pakt u het dan best aan? Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy, somt 5 aanbevelingen op.

  1. Zorg voor een sponsor uit het topmanagement
    Echte innovatie wil zeggen: de dingen anders doen. Het team dat aan lean start-up doet, zal daarom gegarandeerd in conflict komen met behoudsgezinde krachten, tegensputterende legal en compliance en baronieën die hun terrein verdedigen. Niet alle bedrijfsstructuren zijn in het belang van het bedrijf. Als het erom spant, moet het team kunnen rekenen op steun van die sponsor uit het topmanagement die zijn voet zet als het nodig is.
  2. Stel een dynamisch en divers team samen
    Het lean start-upteam is best een mix van dynamische interne en externe mensen. De eerste kennen het bedrijf, de tweede zorgen voor de frisse blik van buitenaf. Alle geledingen van de onderneming (productie, commercieel, legal, ...) moeten vertegenwoordigd zijn. Zo kunnen eventuele struikelstenen snel vanuit alle nodige hoeken bekeken en opgeruimd worden. Een goede verhouding tussen jong en oud en verschillende niveaus helpt ook.
  3. Vertrek vanuit een aparte plek
    Buiten de onderneming aan innovatie doen, heeft geen impact. Maar binnen kan de boel stranden op allerlei vertragingsmechanismen. Soms is het een goed idee om op een aparte plek te beginnen, tot er een kritische massa bereikt is. Een vijftigtal personen is vaak een goede maatstaf. Daarna kan het team weer ingebouwd en geïntegreerd worden. Op dat moment moeten er processen (compliance, kwaliteit, boekhouding, ...) opgezet worden, en dan komt de expertise van een groot bedrijf wél van pas. De timing is cruciaal: te vroeg en je versmoort het nieuwe team, te laat en het ontploft door de groei.
  4. Leid het team op in lean start-up
    De laatste jaren zijn er verschillende lean start-upmethodes ontwikkeld – veel ervan vindt u terug in de top tien boekenlijst van Cedric Donck.
  5. Zoek de vruchtbaarste grond voor disruptieve innovatie
    Het doel van disruptieve innovatie is om de grootste impact te hebben met de minste energie. U moet dus op zoek naar de vruchtbaarste grond daarvoor.

Daarna kunnen we Nike citeren: just do it! Opgepast: u zult daarbij komaf moeten maken met twee populaire waanideeën.

  • Ik mag geen fouten maken
    Creëer een cultuur waarin foutjes niet afgestraft worden: zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Analyseer wel ‘post mortem’ waarom het is mislukt en wat u ervan kunt leren.
  • Ik mag alleen met een perfect product naar buiten komen
    Durf met een imperfect product naar buiten te komen. Customer discovery en product improvement zijn de clou van het verhaal. Uw klant zal blij zijn dat hij mag helpen bij de ontwikkeling van uw product.
Article

18.07.2016

Disruptief werken in 4 quotes

We sluiten af met enkele prikkelende quotes van business angel Cedric Donck. Food for thought...

“Alle gevestigde bedrijven moeten wakker liggen van disruptieve innovatie. En ze moeten uit hun silo komen. Dat besef begint nu toch wel door te dringen. De Franse telecomgroep Orange heeft samen met een verzekeringsgroep een bank voor mobiele telefonie opgestart. En gsm-operator Mobile Vikings is onlangs opgekocht door het mediabedrijf Medialaan. Wie had dat drie jaar geleden durven te voorspellen?”

“Iedereen heeft het altijd over Amazon of Zalando, maar sommige klassieke ondernemingen doen al tientallen jaren aan disruptieve innovatie. IBM verkocht in de jaren 70 mainframe computers en in de jaren 80 en 90 pc’s. Daarna zijn ze aan consulting gaan doen. En de komende vier jaar investeren ze 1 miljard in de artificiële intelligentie van hun supercomputer Watson. IBM wordt soms beschouwd als een dinosaurus, maar dat is onterecht: het bedrijf vindt zichzelf om de tien jaar weer uit.”

“Sommige start-ups doen niets anders dan marktaandeel veroveren zonder winst te maken. Dat is met de Lotto spelen. Het kan echt wel anders. Een internetbedrijf als Immoweb is rustig gegroeid, zonder veel heisa in de pers en op een gezonde manier. Een paar jaar geleden heeft de Duitse mediagroep Axel Springer, uitgever van Bild en Die Welt, 130 miljoen betaald voor een meerderheidsbelang. Proficiat, zeg ik daartegen. Helaas halen veel journalisten hun wierookvat alleen maar boven voor start-ups die miljoenen ophalen, zonder dat ze een deftige businesscase hebben. Ik vind: geld ophalen is de toelating krijgen om verlies te maken. De centen van iemand anders uitgeven, dat is toch niets om trots op te zijn? Zweedse wetenschappers hebben onlangs geanalyseerd hoe start-ups uit 2008 het stelden in 2013. De conclusie: hoe meer kapitaal ze hadden, hoe minder ver ze vijf jaar later stonden. Als je te veel geld hebt, dan geloof je je eigen verhaal en je eigen fantasieën. Heb je weinig geld, dan moet je heel goed naar je klanten luisteren. En dat is de beste manier om succesvol te zijn.”

“België doet het niet slecht. Grote spelers als BNP Paribas Fortis starten intern initiatieven op als Home for Innovation. Bovendien hebben ze meer hefbomen dan business angels zoals ik om start-ups te ondersteunen. Ook de overheid begint haar werk te doen. De tax shelter voor start-ups is bijvoorbeeld een fiscaal instrument om jong ondernemerschap aan te moedigen. Wie investeert in een Belgische start-up, kan rekenen op een vermindering in de personenbelasting. Als het goed is, mag het ook weleens gezegd worden.”

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top