Article

23.08.2016

Hoe de economie op aanvraag de samenleving verandert?

De economie op aanvraag, bedacht om alle wensen van de consument te vervullen, transformeert de bedrijven en de arbeidsmarkt en brengt de positie van de traditionele spelers aan het wankelen.

De term 'economie op aanvraag' werd populair door het overweldigende succes van jonge bedrijven in Silicon Valley, met op kop Uber en Airbnb. Vandaag ligt deze term op ieders lippen. De economie op aanvraag verwijst naar een activiteit waarbij bedrijven gebruikmaken van nieuwe technologieën om vrijwel onmiddellijk goederen of diensten te leveren aan consumenten. Dit nieuwe model kent een explosieve groei. Amper zeven jaar na zijn oprichting is Uber bijvoorbeeld meer dan 60 miljard dollar waard. 42 procent van de Amerikaanse bevolking heeft al gebruikgemaakt van een dienst op aanvraag. En een ommekeer is niet meteen in zicht.

Naast de bekendste diensten, die de mogelijkheid bieden om een chauffeur, een maaltijd, een dokter of een advocaat te bestellen, lijkt de economie op aanvraag vandaag in staat te zijn om alle wensen van de consument te vervullen, zelfs de meest bizarre. Booster biedt bijvoorbeeld een mobiele benzineleveringsdienst aan zodat u op elk moment uw auto kunt voltanken. Via Techy kunt u een informaticaspecialist inschakelen om uw computer te herstellen. FriendsTonight bezorgt gebruikers gezelschap voor elke uitstap (bioscoop, drankje, nachtclub, enz.). Via Pamper kunt u dan weer een manicure bestellen; via Soothe een massage; via Trumaker kunt u een kostuum op maat laten maken door een kleermaker; via Washio kunt u uw was laten doen; en via Wag! kunt u iemand inhuren om uw hond uit te laten. Sommige Californische start-ups leveren zelfs cannabis op aanvraag. En we mogen natuurlijk ook Scooterino Amen niet vergeten. Dat biedt inwoners van Rome die dringend willen biechten de mogelijkheid om bezoek te krijgen van een priester op een scooter. De economie lijkt meer dan ooit gericht te zijn op de onmiddellijke vervulling van alle wensen van de consument.

Een nieuwe fase van het kapitalisme

De opkomst van de economie op aanvraag luidt niet alleen een antropologische evolutie in, maar ook het begin van een nieuwe fase van het kapitalisme. Dankzij de introductie van montagelijnen en bandwerk aan het begin van de twintigste eeuw kon Henry Ford zijn Ford T in grote hoeveelheden en tegen een redelijke prijs produceren, wat het begin van de democratisering van de auto inluidde. Vandaag geeft de economie op aanvraag het grote publiek toegang tot diensten die vroeger het voorrecht van een geprivilegieerde groep waren.

Deze revolutie is mogelijk door een combinatie van verschillende fenomenen. In de eerste plaats de bloei van de nieuwe technologieën. Dankzij krachtige microcomputers die voor een redelijke prijs beschikbaar zijn, kunnen ondernemers een groot aantal handelingen uitvoeren, alleen en vanuit hun huis. Het veralgemeend gebruik van de smartphone biedt onafhankelijke arbeidskrachten de mogelijkheid om tegelijkertijd mobiel en reactief te zijn. Dankzij het internet kunnen complexe taken, zoals programmeren of juridische documenten opstellen, worden uitbesteed aan professionals die op afstand werken.

De nieuwe technologieën maken dus soepelere verhoudingen mogelijk: van grote bedrijven met een sterke hiërarchie, fysieke bedrijfsruimten en een stabiel personeelsbestand naar soepelere entiteiten met een klein team van beslissers die soms zelfs geen kantoor hebben, en een groot en voortdurend wisselend aantal contractanten, waarbij de eerste groep de activiteiten coördineert en de tweede groep op een flexibele manier werkt naargelang de vraag van de klanten.

De bloei van de economie op aanvraag wordt ook bevorderd door de economische crisis, waardoor jonge, flexibele arbeidskrachten met een goede technologische kennis beschikbaar zijn op de markt. 34 procent van de Amerikaanse beroepsbevolking is vandaag zelfstandige. Tot slot is de economie op aanvraag het resultaat van een verandering in de machtsverhoudingen binnen de samenleving. Terwijl Karl Marx vroeger wees op de tegenstelling tussen eigenaars van productiemiddelen en mensen die voor hen werken, stelt The Economist dat er vandaag vooral een tweedeling is tussen degenen die veel middelen en weinig tijd hebben, en degenen die omgekeerd weinig middelen, maar veel tijd hebben. Dankzij de economie op aanvraag kunnen transacties tussen die twee soorten economische actoren tot stand worden gebracht. De tweede groep levert aan de eerste groep diensten waarvoor die laatste groep geen tijd heeft, en krijgt in ruil daarvoor een vergoeding.

Winnaars en verliezers van de economie op aanvraag

Als nieuw kapitalistisch model brengt de economie op aanvraag ingrijpende veranderingen teweeg in de samenleving, de professionele wereld en zelfs het leven van de mensen. Zoals elke radicale verandering heeft deze verandering goede en minder goede kanten, wat dan ook tot heftige discussies leidt. Voorbeelden hiervan zijn het toenemende aantal processen en betogingen tegen Uber en de (mislukte) poging om een wet in te voeren die de uitbreiding van Airbnb in San Francisco moest beperken. Volgens de tegenstanders van de economie op aanvraag zal dit model sociale achteruitgang veroorzaken en voor een terugkeer naar het wilde kapitalisme van de negentiende eeuw zorgen, met lange rijen arbeiders die elke ochtend moeten hopen dat ze die dag werk zullen hebben.

De voorstanders van deze nieuwe situatie leggen dan weer de nadruk op de flexibiliteit voor de werknemers, die kunnen werken waar en wanneer ze willen. De vrijheid voor de consumenten, die beschikken over een uitgebreid aanbod van diensten die voor een redelijke prijs kunnen worden besteld, wordt ook benadrukt. De verdedigers van de economie op aanvraag beweren tot slot dat dit model een betere toewijzing van de middelen binnen de samenleving mogelijk maakt. Dankzij Airbnb kunnen talloze kamers die anders leeg zouden blijven, tijdelijk worden toegewezen aan toeristen en Uber zorgt ervoor dat meerdere passagiers hetzelfde voertuig kunnen delen...

Consumenten halen inderdaad voordeel uit deze situatie, maar de realiteit voor de werknemers is veel genuanceerder. Degenen die flexibiliteit boven zekerheid verkiezen, profiteren van deze nieuwe situatie. Dat is het geval voor studenten die wat geld willen verdienen, mensen die afkerig zijn van traditionele kantooruren, jonge ouders die hun kind willen grootbrengen en ondertussen deeltijds willen werken, of ouderen die bijna met pensioen gaan en minder willen werken. Degenen die daarentegen de voorkeur geven aan zekerheid in plaats van flexibiliteit, zoals gezinnen met kinderen die een hypotheek moeten aflossen en studies moeten bekostigen, lopen het risico om als verliezers uit de bus te komen. De landen moeten hun systemen van sociale bescherming dus aanpassen zodat ze beter zijn afgestemd op de nieuwe behoeften die samenhangen met de bloei van de economie op aanvraag. Het Amerikaans model, waarbij de werkgever voor de ziektekostenverzekering zorgt, is helemaal niet aangepast aan deze situatie. Het moet worden hervormd zodat iedere werknemer bescherming kan genieten.

Traditionele spelers gedwongen zich aan te passen

De economie op aanvraag zorgt er ook voor dat de kaarten op de meeste markten opnieuw worden geschud. In de eerste plaats omdat de bedrijven die diensten op aanvraag aanbieden, uiteraard hun intrede doen op bestaande markten, waar ze een harde concurrentiestrijd voeren met de traditionele spelers. Een treffend voorbeeld is natuurlijk de strijd tussen Uber en de traditionele taxi's. Maar ook omdat de zwaargewichten van de economie op aanvraag, die grote bekendheid genieten en beschikken over kapitaal en geavanceerde technologie, naast hun oorspronkelijke kernactiviteit andere sectoren kunnen opslokken.

We nemen opnieuw het voorbeeld van Uber. Dat bedrijf kwam snel tot het besef dat de chauffeurs 's ochtends en 's avonds veel werk hebben, maar dat het overdag daarentegen veel rustiger is. Om die stille uren te vullen, biedt het bedrijf extra diensten aan: UberEATS, een leveringsdienst voor maaltijden, en UberRUSH, een snelle leveringsdienst. Van een taxibedrijf en een technologieleider is Uber geleidelijk veranderd in een dienstenplatform dat zijn gemotoriseerde arbeidskrachten kan inzetten voor verschillende soorten behoeften.

Naast de taxi's ondervinden dus ook start-ups die maaltijden leveren concurrentie, net als de traditionele spelers in de leveringssector, zoals FedEx en UPS. De snelle bekendheid en de solide software-infrastructuur van Uber zorgen ervoor dat het bedrijf kan concurreren met bekende spelers op andere terreinen dan het oorspronkelijke terrein van het bedrijf. Die spelers zijn dus gedwongen om in te spelen op de vraag en zich op hun beurt een Uber-jasje aan te meten, of op zijn minst hun diensten aan te passen aan de nieuwe regels van de economie op aanvraag. UPS heeft bijvoorbeeld net 28 miljoen dollar geïnvesteerd in de start-up Deliv, die leveringen binnen één dag uitvoert. De fastfoodreus Taco Bell heeft een eigen leveringssysteem voor maaltijden ingevoerd. De taxi's gebruiken op hun beurt smartphoneapplicaties naar het voorbeeld van Uber... Zoals een jezuïetenmissionaris bekeert de economie op aanvraag haar tegenstanders dus beetje bij beetje in plaats van ze te gronde te richten.

(Bron: www.atelier.net)

Triple Helix noemt zichzelf het eerste verticaal geïntegreerde verwerkingsbedrijf ter wereld dat de industrie een volledig omgekeerde waardeketen wil bieden. Te beginnen met de chemische industrie.

Triple Helix wil een ommekeer teweegbrengen in de traditionele en kapitaalintensieve chemische industrie. Dat doen ze door te investeren in alternatieve grondstoffen en recycling. “We willen voorkomen dat producten zomaar verbrand of gestort worden aan het einde van hun levensduur. We recupereren de materiaalstromen en zetten afval om in nieuwe grondstoffen”, vat CEO Steven Peleman het samen. “Het maakt niet uit om welke afvalstroom het gaat. Ons eerste concrete project is een fabriek om polyurethaanschuim af te breken en opnieuw te gebruiken als vloeibare grondstof voor de industrie.”

Venture studio

Peleman en zijn drie partners kennen de chemische sector en weten dat het erg moeilijk is om daar beweging in te krijgen. “Sommige van die fabrieken bestaan al decennia. Om dan te zeggen, dat we het radicaal anders gaan doen en de markt op zijn kop zetten, zo werkt het natuurlijk niet. Daarom heb je kleinere bedrijven nodig die een soort katalysatorfunctie hebben.”

De kern van Triple Helix is een onafhankelijke venture studio die circulaire projecten opzet, ontwikkelt en de juiste ecosystemen eromheen creëert. “We zijn begonnen met de industrie die we het beste kennen. Maar gaandeweg breiden we onze activiteiten uit. We hebben inmiddels een tiental legal entities en we zijn bezig met een nieuwe cluster rond CO2- en zwavelzuurrecuperatie.”

Friends, family and fools

Triple Helix zit als startup nog altijd in de investeringsfase. “En dat blijft een grote uitdaging”, weet Peleman. “Bijna de enige manier om een initiatief zoals dit gefinancierd te krijgen is door investeerders te vinden die een risico kunnen nemen. Zeker in een sector zoals de onze, waar het meteen gaat over dure installaties, testtoestellen en labo's. Maar ook dure profielen waar je mee moet werken. Want je hebt ervaring en kennis nodig. In de startfase kan je bijna niet anders dan rekenen op friends, family en fools. Maar onze geloofwaardigheid is wel aan het toenemen en dat maakt almaar meer mogelijk”, aldus Peleman.

Schaalbaar en rendabel

De polyurethaanrecyclagefabriek wordt hun eerste lighthouse project. “Hiermee willen we aantonen dat ons businessmodel werkt en dat het schaalbaar en rendabel is. Om zo de traditionele equity spelers warm te krijgen om in het verhaal te stappen.”

Normaal gezien ronden ze het eerste kwartaal de financiering af, waardoor ze eind maart starten met de bouw van de fabriek. “We zijn er helemaal klaar voor. In het labo hebben we goede resultaten. We hebben commitment van partijen in de markt om materiaal aan te leveren en af te nemen. En we zijn met drie landen in gesprek om de fabriek internationaal uit te rollen.”

De volgende twee jaar wil Peleman de infrastructuur rendabel maken en de andere ventures verder uitbouwen. “Het is niet de bedoeling dat we honderd bedrijven gaan oprichten. Wel een paar die echt iets oplossen. En dat dan internationaliseren. Onze eindbestemming is dat we ergens tussen de vijf tot tien jaar kunnen zeggen dat het hele opzet gefinancierd is, vlot draait en mooie resultaten oplevert zodat we het kunnen doorgeven aan de volgende generatie.”

Klaar om meet te werken aan een oplossing

BNP Paribas Fortis volgt en adviseert Triple Helix al 3 jaar, van bij de start van het idee tot de concrete uitwerking van de financieringsmogelijkheden. “We zijn met de bank door een leertraject gegaan”, weet Peleman. “Je moet een relatie opbouwen en elkaar goed leren kennen, zodat beide partijen in staat zijn het risico in te schatten.”

Vandaag is BNP Paribas Fortis een van de twee banken in een consortium dat een groot stuk van de fabriek mee zal helpen financieren. “Ik merk dat ze binnen de bank de kennis hebben om in te schatten waar we mee bezig zijn. Maar belangrijker dan kennis is het begrip van wat wij doen. En dat is er zeker.”

Triple Helix is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

Quote

“We zijn met de bank door een leertraject gegaan. Je moet een relatie opbouwen en elkaar goed leren kennen, zodat beide partijen in staat zijn het risico in te schatten.”, weet Steven Peleman, CEO van Triple Helix.

IGS Westlede schakelt als eerste crematorium in Vlaanderen over op elektrische crematie. Het bedrijf halveert zo zijn CO2-uitstoot en verbruikt veel minder energie.

Crematoria zijn in Vlaanderen een zaak van de overheid, en niet van private spelers zoals de begrafenisondernemingen en funeraria. In Oost-Vlaanderen verzorgt de InterGemeentelijke Samenwerking (IGS) Westlede de crematies met vestingen in Lochristi, Sint-Niklaas en Aalst.

“We voeren zo’n 12.500 crematies per jaar uit, goed voor een kwart van alle Vlaamse crematies of 16 % van het hele land”, legt directeur Sven De Backer uit. “Daarnaast staan we in voor een 4.500 plechtigheden per jaar. Alles samen goed voor 400.000 bezoekers. Tot slot verzorgen we ook een 100.000 rouwmaaltijden. Dat doen we met een ploeg van zeventig medewerkers, uiteraard met een grote technische ploeg, maar ook met een afdeling voor de plechtigheden en de catering.”

Minder CO2-uitstoot

Een crematie is minder belastend voor het milieu dan een klassieke rustplaats aangezien je minder grond verbruikt. Maar de verbrandingsovens slorpen uiteraard wel veel energie op. Dat beseffen ze bij IGS Westlede en ze sluiten zich aan bij de klimaatdoelstellingen van de Verenigde Naties, Europa en Vlaanderen. “Tegen 2030 willen we 45 procent minder CO2 uitstoten in vergelijking met 2015”, zegt De Backer. “Dat doen we door in Lochristi onze gasgestookte crematielijnen te vervangen door elektrische. Concreet gaan we zelf energie opwekken met zonnepanelen. Dankzij de omschakeling zullen we 600 ton CO2 minder uitstoten en daarmee halen we onze klimaatdoelstellingen voor 2030.” De transitie is volop aan de gang. Een eerste lijn draait al elektrisch, eind volgend jaar moeten alle lijnen omgeschakeld zijn.’

Stroomversnelling

De vernieuwingsoperatie is in een stroomversnelling geraakt toen de energiecrisis losbrak en de gasprijzen vier tot zes keer hoger werden. “Maar het blijft natuurlijk een ingrijpende omschakeling. We moeten onze randfaciliteiten aanpassen, denk maar aan de verzwaring van het hoogspanningsnet. Alles samen goed voor een investering van 5,5 miljoen euro. Maar BNP Paribas  Fortis heeft echt meegedacht in dit project. Dit project paste mooi binnen hun eigen strategie om bedrijven te begeleiden bij hun duurzaamheidstransitie en het was de start van een mooie samenwerking”, aldus Sven De Backer

Acties op verschillende domeinen

Ook in Sint-Niklaas en Aalst blijft IGS Westlede niet bij de pakken zitten. “Als je meer crematies per dag uitvoert, verbruik je minder gas. We passen ons planningssysteem aan waardoor we het gebruik van de gasgestookte crematielijnen optimaliseren. Daardoor kan je het gasverbruik met een vijfde tot een kwart laten dalen. Op de lange termijn zetten we ook in op acties om onze gebouwen klimaatneutraler te maken. En als je weet dat we in Lochristi jaarlijks 200.000 bezoekers ontvangen, goed voor 50.000 tot 75.000 auto’s op de parking, kunnen we ook daar nog initiatieven nemen. Ik denk aan laadpalen en een betere fietsinfrastructuur. En ik hoop dat ook De Lijn zijn routes nog aanpast, waardoor er weer een halte voor onze deur stopt”, knipoogt De Backer.

“Door de omschakeling van gas op elektriciteit zullen we 600 ton CO2 minder uitstoten”

“We passen ons planningssysteem aan waardoor we het gebruik van de gasgestookte crematielijnen optimaliseren.”

Sven De Backer, Directeur IGS Westlede

Kan een modebedrijf ook succesvol zijn zonder de excessen van fast fashion? Zeker, zo bewijst Jean Chabert met Stanley/Stella, dat op maat gemaakte kleding van biologisch katoen produceert.

“We willen een gamechanger zijn”, vertelt Jean Chabert, CEO van Stanley/Stella. “Toen ik geboren werd, 62 jaar geleden, leefden er 2 miljard mensen op onze planeet. Vandaag zijn we met 8 miljard. Dat is de realiteit, en dus moeten we ophouden met de uitputting van hulpbronnen. Menselijke activiteiten hebben altijd gevolgen, maar we moeten er wel voortdurend naar streven om onze parameters te verbeteren. Daar ligt ons engagement en dat hebben we in 2022 vastgelegd in een charter. We controleren ons hele ecosysteem en leggen de nadruk op mensen en op vertrouwen.”

Kleding als communicatiemiddel

Het B2B-bedrijf uit Brussel verkoopt kleding die dient als communicatiemiddel. Klanten van Stanley/Stella laten T-shirts, sweatshirts en hoody’s bedrukken, printen of borduren en bieden die gepersonaliseerde items aan hun eigen klanten aan. “We zitten in een ‘giveaway’-industrie en onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan het gemiddelde. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen”, aldus Chabert.

Biokatoen: de helft minder water

Vijftien van de 220 Stanley/Stella-werknemers zijn direct of indirect bezig met ESG (Environmental, Social, Governance). Ze controleren bijvoorbeeld of de afspraken over arbeidsomstandigheden en veiligheid op de productielocaties worden nageleefd. Het bedrijf koopt zijn biologisch katoen - geproduceerd zonder GGO (Genetisch Gemodificeerde Organismen), zonder pesticiden en met 70 procent minder waterverbruik dan conventioneel katoen - in India, Tanzania en Turkije. Vervolgens gaat Stanley/Stella in de hele productieketen langdurige verbintenissen aan met als streefdoel: minimale negatieve gevolgen voor mens en milieu. Een voorbeeld? 90 procent van de containers arriveert in de opslagloods in Duitsland per binnenvaartschip, de minst vervuilende vorm van transport.

Nadenken over alle effecten

“We moeten natuurlijk realistisch blijven”, nuanceert Chabert. “Bedrijven die levensvatbaar willen zijn, moeten ook winstgevend blijven. Om textiel te maken verbruiken we per definitie hulpbronnen. Dus denken we na over alle effecten. Onze activiteiten rond textieldecoratie houden we bijvoorbeeld in Europa, ook al is dat duurder. Het afvalwater met inkten en kleurstoffen wordt behandeld en hergebruikt. Voorlopig kunnen we niet vermijden dat elektriciteit in Bangladesh wordt opgewekt door gas. We checken hoe bereid een land is om daarin vooruitgang te boeken. En ondertussen compenseren we wat we niet kunnen vermijden.”

Vertrouwen en menselijkheid

“Vertrouwen is de kern van een goede relatie”, zegt Chabert. “Vroeger liep ik al eens tegen een cashflowprobleem aan. Ik zat aan mijn eigen vermogen en had jarenlang geen leningen. Lange tijd was ik 100 procent aandeelhouder. Uiteindelijk heb ik mijn kapitaal voor 40 procent geopend en kredieten aangevraagd bij BNP Paribas Fortis. We kennen elkaar ondertussen goed en ik hoef hen de beperkingen van mijn bedrijf niet uit te leggen, ze kennen de sector. Ze cofinancieren de voorraad, bieden een factureringsoplossing, ondersteunen onze ontwikkeling in de Verenigde Staten dankzij hun internationale netwerk, enzovoort.”

Vandaag gaat het Stanley/Stella voor de wind. In 2023 werd de omzet meer dan verdubbeld, tot 170 miljoen euro. Binnenkort hoopt het bedrijf ook zijn eerste passen te zetten in Japan en Zuid-Korea. Maar voor Chabert is het duidelijk: “Onze belangrijkste rijkdom staat niet op de balans. Dat zijn onze mensen.”

Stanley/Stella is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

 

We controleren ons hele ecosysteem en leggen daarin de nadruk op mensen en op vertrouwen.

Onze prijzen zijn minstens 50 procent hoger dan gemiddeld. Maar wij bieden wel superieure kwaliteit én respect voor mensen.

Het jonge Belgische Cohabs renoveert herenhuizen en maakt er goed uitgeruste, comfortabele en stijlvolle cohousingprojecten van. Ook het sociale en het milieuaspect is belangrijk in hun verhaal.

“De vastgoedmarkt is al een paar jaar erg krap. Een huis of een appartement vinden in de stad is niet eenvoudig. De economische situatie is niet ideaal voor nieuwe woonprojecten, maar de vraag naar woningen blijft wel hoog”, legt Youri Dauber uit, CEO van Cohabs. “De uitdaging? Verkaveling en betonnering tegengaan door de steden te verdichten. Daarnaast moeten we gebouwen energiezuiniger maken en, last but not least, oplossingen vinden voor eenzaamheid waaraan heel wat mensen over de generaties heen lijden.”

Cohabs heeft 2.500 kamers, verspreid over 150 gebouwen in Brussel, Parijs, New York, Madrid en Luxemburg. In de huur zitten alle kosten begrepen, zoals internet en een Netflix-abonnement, maar ook een schoonmaakdienst en het gebruik van de sportzaal, een cinemaruimte, de tuin en een coworkingspace. Om het samenleven te vergemakkelijken en eventuele frustraties uit te sluiten, voorziet Cohabs in alle huizen een aantal basisproducten, zoals toiletpapier, afwasmiddel, olijfolie en peper en zout. Via een app houden de Cohabs-bewoners van een stad contact en elke maand kunnen ze elkaar ontmoeten op een feest.

Niet alleen jonge professionals

“Toen we in 2016 startten, hadden we de doelgroep 25-35-jarigen voor ogen. Maar we kregen meteen heel veel aanvragen binnen van vijftigplussers”, vertelt Youri Dauber. “Mijn eigen ouders, die 75 zijn, pushten me om het concept ook open te stellen voor hun generatie. We beseften dat cohousing niet alleen voor jonge professionals is. Er zijn ook mensen in heel andere levensfases die door een soort overgangsperiode gaan. Vaak gaat dat gepaard met eenzaamheid, zoals bij een scheiding of iemand die zijn partner verloren heeft. We denken ook na over wat we gezinnen kunnen bieden. Die hebben grotere gemeenschappelijke ruimtes nodig en goed gedefinieerde voorwaarden. Zoals elk jong en innovatief bedrijf evolueren we gaandeweg. We leren met vallen en opstaan.”

Solidair en sociaal samenleven

De jonge bedrijfsleider staat geregeld versteld van het sociale avontuur dat samenleven kan zijn. “We hadden een 45-jarige Syrische vluchteling die wel wat zag in cohousing. Wij dachten dat samenleven met een groep twintigers nooit zou lukken. Maar we hadden het fout. De relaties die daar zijn opgebouwd waren zo rijk dat we nu samenwerken met de Franse ngo Singa. Ondertussen bieden we in een veertigtal van onze huizen solidaire kamers aan.”

Design, upcycling en een app

Het jonge bedrijf zet sterk in op design. Daarvoor werkt het samen met Lionel Jadot, de Belgische pionier in upcycling. Zijn aanpak past perfect in de milieufilosofie van Cohabs, dat zelf ook gerecycleerde materialen gebruikt voor renovaties. Ook zonnepanelen en het recupereren van regenwater horen bij dat verhaal. “EPC-score B of C halen, dat is ons doel. Voor oude gebouwen is dat uitzonderlijk goed”, gaat Youri Dauber voort. “We zijn CO2-neutraal en lid van 1% for the Planet.”

Klaar om samen grenzen te verleggen

Voor investeringen en de aankoop van nieuwe gebouwen kon Cohabs rekenen op de steun van BNP Paribas Fortis. “Zij lopen al mee in ons verhaal sinds ons derde pand. Toen waren we nog maar een klein bedrijfje, maar we vroegen wel aanzienlijke bedragen van een paar tientallen miljoenen euro’s. Maar ze hebben ons ondersteund en kredieten toegekend waardoor we ook konden groeien in het buitenland. Het is echt een samenwerking. Ze schenken ons hun vertrouwen en geloven in het potentieel van ons concept.”

Cohabs is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

Quotes

“In veertig van onze cohousinghuizen bieden we solidaire kamers aan voor mensen die willen herintegreren in de samenleving.”

“Mijn ouders van 75 pushten me om het concept ook open te stellen voor hun generatie.”

Discover More

Contact
Close

Contact

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

U bent zelfstandige, oefent een vrij beroep uit, start of leidt een kleinere, lokale onderneming? Ga dan naar onze website voor professionelen.

U bent particulier? Ga dan naar onze website voor particulieren.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
Check
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top