Article

23.08.2016

Hoe de economie op aanvraag de samenleving verandert?

De economie op aanvraag, bedacht om alle wensen van de consument te vervullen, transformeert de bedrijven en de arbeidsmarkt en brengt de positie van de traditionele spelers aan het wankelen.

De term 'economie op aanvraag' werd populair door het overweldigende succes van jonge bedrijven in Silicon Valley, met op kop Uber en Airbnb. Vandaag ligt deze term op ieders lippen. De economie op aanvraag verwijst naar een activiteit waarbij bedrijven gebruikmaken van nieuwe technologieën om vrijwel onmiddellijk goederen of diensten te leveren aan consumenten. Dit nieuwe model kent een explosieve groei. Amper zeven jaar na zijn oprichting is Uber bijvoorbeeld meer dan 60 miljard dollar waard. 42 procent van de Amerikaanse bevolking heeft al gebruikgemaakt van een dienst op aanvraag. En een ommekeer is niet meteen in zicht.

Naast de bekendste diensten, die de mogelijkheid bieden om een chauffeur, een maaltijd, een dokter of een advocaat te bestellen, lijkt de economie op aanvraag vandaag in staat te zijn om alle wensen van de consument te vervullen, zelfs de meest bizarre. Booster biedt bijvoorbeeld een mobiele benzineleveringsdienst aan zodat u op elk moment uw auto kunt voltanken. Via Techy kunt u een informaticaspecialist inschakelen om uw computer te herstellen. FriendsTonight bezorgt gebruikers gezelschap voor elke uitstap (bioscoop, drankje, nachtclub, enz.). Via Pamper kunt u dan weer een manicure bestellen; via Soothe een massage; via Trumaker kunt u een kostuum op maat laten maken door een kleermaker; via Washio kunt u uw was laten doen; en via Wag! kunt u iemand inhuren om uw hond uit te laten. Sommige Californische start-ups leveren zelfs cannabis op aanvraag. En we mogen natuurlijk ook Scooterino Amen niet vergeten. Dat biedt inwoners van Rome die dringend willen biechten de mogelijkheid om bezoek te krijgen van een priester op een scooter. De economie lijkt meer dan ooit gericht te zijn op de onmiddellijke vervulling van alle wensen van de consument.

Een nieuwe fase van het kapitalisme

De opkomst van de economie op aanvraag luidt niet alleen een antropologische evolutie in, maar ook het begin van een nieuwe fase van het kapitalisme. Dankzij de introductie van montagelijnen en bandwerk aan het begin van de twintigste eeuw kon Henry Ford zijn Ford T in grote hoeveelheden en tegen een redelijke prijs produceren, wat het begin van de democratisering van de auto inluidde. Vandaag geeft de economie op aanvraag het grote publiek toegang tot diensten die vroeger het voorrecht van een geprivilegieerde groep waren.

Deze revolutie is mogelijk door een combinatie van verschillende fenomenen. In de eerste plaats de bloei van de nieuwe technologieën. Dankzij krachtige microcomputers die voor een redelijke prijs beschikbaar zijn, kunnen ondernemers een groot aantal handelingen uitvoeren, alleen en vanuit hun huis. Het veralgemeend gebruik van de smartphone biedt onafhankelijke arbeidskrachten de mogelijkheid om tegelijkertijd mobiel en reactief te zijn. Dankzij het internet kunnen complexe taken, zoals programmeren of juridische documenten opstellen, worden uitbesteed aan professionals die op afstand werken.

De nieuwe technologieën maken dus soepelere verhoudingen mogelijk: van grote bedrijven met een sterke hiërarchie, fysieke bedrijfsruimten en een stabiel personeelsbestand naar soepelere entiteiten met een klein team van beslissers die soms zelfs geen kantoor hebben, en een groot en voortdurend wisselend aantal contractanten, waarbij de eerste groep de activiteiten coördineert en de tweede groep op een flexibele manier werkt naargelang de vraag van de klanten.

De bloei van de economie op aanvraag wordt ook bevorderd door de economische crisis, waardoor jonge, flexibele arbeidskrachten met een goede technologische kennis beschikbaar zijn op de markt. 34 procent van de Amerikaanse beroepsbevolking is vandaag zelfstandige. Tot slot is de economie op aanvraag het resultaat van een verandering in de machtsverhoudingen binnen de samenleving. Terwijl Karl Marx vroeger wees op de tegenstelling tussen eigenaars van productiemiddelen en mensen die voor hen werken, stelt The Economist dat er vandaag vooral een tweedeling is tussen degenen die veel middelen en weinig tijd hebben, en degenen die omgekeerd weinig middelen, maar veel tijd hebben. Dankzij de economie op aanvraag kunnen transacties tussen die twee soorten economische actoren tot stand worden gebracht. De tweede groep levert aan de eerste groep diensten waarvoor die laatste groep geen tijd heeft, en krijgt in ruil daarvoor een vergoeding.

Winnaars en verliezers van de economie op aanvraag

Als nieuw kapitalistisch model brengt de economie op aanvraag ingrijpende veranderingen teweeg in de samenleving, de professionele wereld en zelfs het leven van de mensen. Zoals elke radicale verandering heeft deze verandering goede en minder goede kanten, wat dan ook tot heftige discussies leidt. Voorbeelden hiervan zijn het toenemende aantal processen en betogingen tegen Uber en de (mislukte) poging om een wet in te voeren die de uitbreiding van Airbnb in San Francisco moest beperken. Volgens de tegenstanders van de economie op aanvraag zal dit model sociale achteruitgang veroorzaken en voor een terugkeer naar het wilde kapitalisme van de negentiende eeuw zorgen, met lange rijen arbeiders die elke ochtend moeten hopen dat ze die dag werk zullen hebben.

De voorstanders van deze nieuwe situatie leggen dan weer de nadruk op de flexibiliteit voor de werknemers, die kunnen werken waar en wanneer ze willen. De vrijheid voor de consumenten, die beschikken over een uitgebreid aanbod van diensten die voor een redelijke prijs kunnen worden besteld, wordt ook benadrukt. De verdedigers van de economie op aanvraag beweren tot slot dat dit model een betere toewijzing van de middelen binnen de samenleving mogelijk maakt. Dankzij Airbnb kunnen talloze kamers die anders leeg zouden blijven, tijdelijk worden toegewezen aan toeristen en Uber zorgt ervoor dat meerdere passagiers hetzelfde voertuig kunnen delen...

Consumenten halen inderdaad voordeel uit deze situatie, maar de realiteit voor de werknemers is veel genuanceerder. Degenen die flexibiliteit boven zekerheid verkiezen, profiteren van deze nieuwe situatie. Dat is het geval voor studenten die wat geld willen verdienen, mensen die afkerig zijn van traditionele kantooruren, jonge ouders die hun kind willen grootbrengen en ondertussen deeltijds willen werken, of ouderen die bijna met pensioen gaan en minder willen werken. Degenen die daarentegen de voorkeur geven aan zekerheid in plaats van flexibiliteit, zoals gezinnen met kinderen die een hypotheek moeten aflossen en studies moeten bekostigen, lopen het risico om als verliezers uit de bus te komen. De landen moeten hun systemen van sociale bescherming dus aanpassen zodat ze beter zijn afgestemd op de nieuwe behoeften die samenhangen met de bloei van de economie op aanvraag. Het Amerikaans model, waarbij de werkgever voor de ziektekostenverzekering zorgt, is helemaal niet aangepast aan deze situatie. Het moet worden hervormd zodat iedere werknemer bescherming kan genieten.

Traditionele spelers gedwongen zich aan te passen

De economie op aanvraag zorgt er ook voor dat de kaarten op de meeste markten opnieuw worden geschud. In de eerste plaats omdat de bedrijven die diensten op aanvraag aanbieden, uiteraard hun intrede doen op bestaande markten, waar ze een harde concurrentiestrijd voeren met de traditionele spelers. Een treffend voorbeeld is natuurlijk de strijd tussen Uber en de traditionele taxi's. Maar ook omdat de zwaargewichten van de economie op aanvraag, die grote bekendheid genieten en beschikken over kapitaal en geavanceerde technologie, naast hun oorspronkelijke kernactiviteit andere sectoren kunnen opslokken.

We nemen opnieuw het voorbeeld van Uber. Dat bedrijf kwam snel tot het besef dat de chauffeurs 's ochtends en 's avonds veel werk hebben, maar dat het overdag daarentegen veel rustiger is. Om die stille uren te vullen, biedt het bedrijf extra diensten aan: UberEATS, een leveringsdienst voor maaltijden, en UberRUSH, een snelle leveringsdienst. Van een taxibedrijf en een technologieleider is Uber geleidelijk veranderd in een dienstenplatform dat zijn gemotoriseerde arbeidskrachten kan inzetten voor verschillende soorten behoeften.

Naast de taxi's ondervinden dus ook start-ups die maaltijden leveren concurrentie, net als de traditionele spelers in de leveringssector, zoals FedEx en UPS. De snelle bekendheid en de solide software-infrastructuur van Uber zorgen ervoor dat het bedrijf kan concurreren met bekende spelers op andere terreinen dan het oorspronkelijke terrein van het bedrijf. Die spelers zijn dus gedwongen om in te spelen op de vraag en zich op hun beurt een Uber-jasje aan te meten, of op zijn minst hun diensten aan te passen aan de nieuwe regels van de economie op aanvraag. UPS heeft bijvoorbeeld net 28 miljoen dollar geïnvesteerd in de start-up Deliv, die leveringen binnen één dag uitvoert. De fastfoodreus Taco Bell heeft een eigen leveringssysteem voor maaltijden ingevoerd. De taxi's gebruiken op hun beurt smartphoneapplicaties naar het voorbeeld van Uber... Zoals een jezuïetenmissionaris bekeert de economie op aanvraag haar tegenstanders dus beetje bij beetje in plaats van ze te gronde te richten.

(Bron: www.atelier.net)

Article

18.07.2016

Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

Gevestigde bedrijven doen aan incrementele innovatie, start-ups aan disruptieve innovatie. Het is een gevecht tussen Goliath en David, en we weten intussen wie dat gewonnen heeft.

Stel u een malse wei voor, onder een zalig lentezonnetje. Twee professionele muzikanten, netjes in het pak, spelen de Sonate voor fluit en klavecimbel van Johann Sebastian Bach. Plots worden die lieflijke klanken ruw aan flarden gereten door een elektrische gitaar. Het is de beroemde riff uit Start Me Up, de hit van The Rolling Stones. Wanneer ook de bas en de drums invallen, gaan de klassieke klanken ten onder in een orgie van elektrisch versterkte instrumenten. Op de doorgroefde tronie van Keith Richards verschijnt een gemene grijns.

De fantastische muziek van J.S. Bach staat hier symbool voor de gevestigde ondernemingen. Hun aanpak is doordacht, hun producten zijn af. Ze hebben een jarenlange band van vertrouwen met hun klanten opgebouwd. Zo kunnen ze nog heel lang doorgaan, denkt iedereen. Is de muziek van The Rolling Stones even fantastisch als die van Bach? Daar kan over gediscussieerd worden. Ze is in elk geval ánders. Ruig, minder afgelikt, mikkend op directe impact. En zeker niet minder commercieel. De rocksongs van Jagger en Richards staan hier symbool voor de jonge start-ups. Die verstoren de rust van de gevestigde ondernemingen en halen soms zelfs de grootste spelers onderuit.

Spelen volgens andere spelregels

The Rolling Stones waren innovatief. Ze stopten oude blues in een hip jasje, cultiveerden bewust hun imago van stoute jongens en maakten dankbaar gebruik van de massamedia om zichzelf op de markt te zetten. Ze waren disruptief - verbrekend en verwoestend - avant la lettre. Natuurlijk maakt ook de sector van de klassieke muziek gebruik van moderne opname- en distributietechnieken. Maar dat is eerder incrementele innovatie, een geleidelijke verandering. Het product zelf evolueert niet zoveel meer. Het verschil tussen die twee begrijpen - incrementele en disruptieve innovatieve - is van levensbelang voor ondernemingen, stelt Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy.

“Gevestigde ondernemingen doen aan incrementele innovatie. Ze verbeteren hun producten of diensten stap voor stap, maar blijven in hetzelfde businessmodel bezig. In de hotelsector wil dat zeggen: we zorgen dat onze kamers wifi hebben, dat we op TripAdvisor staan, dat we een aantrekkelijke website hebben, ... 

Start-ups doen aan disruptieve innovatie. Ze spelen volgens andere spelregels. Denk maar aan Airbnb. Of neem de banken. Die proberen elkaar de loef af te steken met apps en andere digitale innovaties. Dat is nodig, maar het volstaat niet. Disruptieve spelers als Lendio lenen ‘peer to peer’ geld aan bedrijven, zonder dat er een klassieke bank aan te pas komt. Die ‘Uberisatie’ duikt overal op. Disruptieve innovatie is niet te stoppen.”

Hoe anders is disruptieve innovatie?

  • Disruptieve innovatie komt nooit uit de sector zelf
    Spotify is niet opgericht binnen de muzieksector, Uber niet door een taximaatschappij, The Huffington Post niet in de klassieke mediawereld en Tesla niet door een autofabrikant. Disruptie die bestaande bedrijven onderuithaalt, komt niet uit die bedrijven zelf.
  • Er is een fundamenteel verschil in visie op technologie
    In klassieke bedrijven is technologie een ondersteuning voor de business of de marketing. Vaak is het een bron van irritatie of frustratie. Een CTO die in de raad van bestuur zit, is een zeldzaamheid. Start-ups vertrekken net van nieuwe technologie (big data, artificiële intelligentie, nieuwe algoritmes, robotica,...) en vragen zich af: wat kunnen we daarmee doen?
  • De innovatie gaat steeds sneller
    Innovatieve bedrijven kunnen op hun beurt onderuitgehaald worden. Apple zag Spotify niet aankomen, Google werd in snelheid gepakt door WhatsApp. Ook disruptieve bedrijven zijn niet immuun voor disruptie. Dat proces verloopt steeds sneller.
  • Start-ups vinden vandaag gemakkelijk geld
    Starters die een goed idee hebben en kunnen bewijzen dat er business in zit, raken tegenwoordig relatief gemakkelijk aan geld om hun idee te ontwikkelen. Groot en kapitaalkrachtig zijn is geen voordeel meer.
Article

18.07.2016

Disruptief werken: de Build - Measure - Learn cyclus

In de lean start-upmethode wordt een imperfect ‘minimum viable product’ snel uitgetest op de markt, aangepast en opnieuw getest, tot het goed zit. Of tot het product gedropt wordt.

Interne innovatie is in gevestigde bedrijven meestal een top-down verhaal. De directie beslist iets en instrueert het middle management, dat de opdracht weer aan de werkvloer doorgeeft. Daarna gaat het weer omhoog en zo een aantal keren op en neer. Geen wonder dat innovatie veel tijd in beslag neemt. Bovendien komt het initiatief van het management. Dat is niet altijd een garantie dat de markt erop zit te wachten.

Start-ups pakken het anders aan. Ze bekijken het door de ogen van de klant, denken na over diens problemen en vragen zich af hoe ze daar als bedrijf een oplossing voor kunnen verzinnen. Die hypothese wordt als ‘minimum viable product’ (MVP) op de markt uitgetest. Zo’n MVP is niet perfect, maar dat geeft niet: het doel is om te leren of er een behoefte aan is. Door de juiste parameters te meten, kan het product snel aangepast en opnieuw uitgetest worden. En weer aangepast. ‘Build - Measure - Learn’ wordt die ontwikkelingscyclus weleens genoemd. In die startfase wordt vooral uitgezocht of het product toekomst heeft. ‘Pivot or Persevere’, heet dat in het jargon: een andere richting uitslaan of verdergaan op de ingeslagen weg.

Article

18.07.2016

De 'Lean start-up'-methode: zo pakt u het aan

Met de lean start-upmethode werken in een gevestigde onderneming kan betekenen: het eigen businessmodel in vraag stellen en desnoods afbreken. Niet simpel, maar er is geen keuze.

De ideeën van de lean start-up toepassen in een bestaande onderneming, dat ligt niet voor de hand. Ze kunnen immers voor disruptie zorgen, en er zijn niet veel ondernemingen die zichzelf vrijwillig schade willen berokkenen. Maar er is geen keuze: wie niet zelf aan disruptieve innovatie doet, dreigt op termijn van de kaart geveegd te worden door concurrenten die het wel doen. Of opgepeuzeld. The Washington Post, een eerbiedwaardige instelling met 180 jaar traditie en een karrenvracht Pulitzerprijzen, werd in 2013 simpelweg opgekocht door Jeff Bezos, de man achter Amazon.
Hoe pakt u het dan best aan? Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy, somt 5 aanbevelingen op.

  1. Zorg voor een sponsor uit het topmanagement
    Echte innovatie wil zeggen: de dingen anders doen. Het team dat aan lean start-up doet, zal daarom gegarandeerd in conflict komen met behoudsgezinde krachten, tegensputterende legal en compliance en baronieën die hun terrein verdedigen. Niet alle bedrijfsstructuren zijn in het belang van het bedrijf. Als het erom spant, moet het team kunnen rekenen op steun van die sponsor uit het topmanagement die zijn voet zet als het nodig is.
  2. Stel een dynamisch en divers team samen
    Het lean start-upteam is best een mix van dynamische interne en externe mensen. De eerste kennen het bedrijf, de tweede zorgen voor de frisse blik van buitenaf. Alle geledingen van de onderneming (productie, commercieel, legal, ...) moeten vertegenwoordigd zijn. Zo kunnen eventuele struikelstenen snel vanuit alle nodige hoeken bekeken en opgeruimd worden. Een goede verhouding tussen jong en oud en verschillende niveaus helpt ook.
  3. Vertrek vanuit een aparte plek
    Buiten de onderneming aan innovatie doen, heeft geen impact. Maar binnen kan de boel stranden op allerlei vertragingsmechanismen. Soms is het een goed idee om op een aparte plek te beginnen, tot er een kritische massa bereikt is. Een vijftigtal personen is vaak een goede maatstaf. Daarna kan het team weer ingebouwd en geïntegreerd worden. Op dat moment moeten er processen (compliance, kwaliteit, boekhouding, ...) opgezet worden, en dan komt de expertise van een groot bedrijf wél van pas. De timing is cruciaal: te vroeg en je versmoort het nieuwe team, te laat en het ontploft door de groei.
  4. Leid het team op in lean start-up
    De laatste jaren zijn er verschillende lean start-upmethodes ontwikkeld – veel ervan vindt u terug in de top tien boekenlijst van Cedric Donck.
  5. Zoek de vruchtbaarste grond voor disruptieve innovatie
    Het doel van disruptieve innovatie is om de grootste impact te hebben met de minste energie. U moet dus op zoek naar de vruchtbaarste grond daarvoor.

Daarna kunnen we Nike citeren: just do it! Opgepast: u zult daarbij komaf moeten maken met twee populaire waanideeën.

  • Ik mag geen fouten maken
    Creëer een cultuur waarin foutjes niet afgestraft worden: zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Analyseer wel ‘post mortem’ waarom het is mislukt en wat u ervan kunt leren.
  • Ik mag alleen met een perfect product naar buiten komen
    Durf met een imperfect product naar buiten te komen. Customer discovery en product improvement zijn de clou van het verhaal. Uw klant zal blij zijn dat hij mag helpen bij de ontwikkeling van uw product.
Article

18.07.2016

Disruptief werken in 4 quotes

We sluiten af met enkele prikkelende quotes van business angel Cedric Donck. Food for thought...

“Alle gevestigde bedrijven moeten wakker liggen van disruptieve innovatie. En ze moeten uit hun silo komen. Dat besef begint nu toch wel door te dringen. De Franse telecomgroep Orange heeft samen met een verzekeringsgroep een bank voor mobiele telefonie opgestart. En gsm-operator Mobile Vikings is onlangs opgekocht door het mediabedrijf Medialaan. Wie had dat drie jaar geleden durven te voorspellen?”

“Iedereen heeft het altijd over Amazon of Zalando, maar sommige klassieke ondernemingen doen al tientallen jaren aan disruptieve innovatie. IBM verkocht in de jaren 70 mainframe computers en in de jaren 80 en 90 pc’s. Daarna zijn ze aan consulting gaan doen. En de komende vier jaar investeren ze 1 miljard in de artificiële intelligentie van hun supercomputer Watson. IBM wordt soms beschouwd als een dinosaurus, maar dat is onterecht: het bedrijf vindt zichzelf om de tien jaar weer uit.”

“Sommige start-ups doen niets anders dan marktaandeel veroveren zonder winst te maken. Dat is met de Lotto spelen. Het kan echt wel anders. Een internetbedrijf als Immoweb is rustig gegroeid, zonder veel heisa in de pers en op een gezonde manier. Een paar jaar geleden heeft de Duitse mediagroep Axel Springer, uitgever van Bild en Die Welt, 130 miljoen betaald voor een meerderheidsbelang. Proficiat, zeg ik daartegen. Helaas halen veel journalisten hun wierookvat alleen maar boven voor start-ups die miljoenen ophalen, zonder dat ze een deftige businesscase hebben. Ik vind: geld ophalen is de toelating krijgen om verlies te maken. De centen van iemand anders uitgeven, dat is toch niets om trots op te zijn? Zweedse wetenschappers hebben onlangs geanalyseerd hoe start-ups uit 2008 het stelden in 2013. De conclusie: hoe meer kapitaal ze hadden, hoe minder ver ze vijf jaar later stonden. Als je te veel geld hebt, dan geloof je je eigen verhaal en je eigen fantasieën. Heb je weinig geld, dan moet je heel goed naar je klanten luisteren. En dat is de beste manier om succesvol te zijn.”

“België doet het niet slecht. Grote spelers als BNP Paribas Fortis starten intern initiatieven op als Home for Innovation. Bovendien hebben ze meer hefbomen dan business angels zoals ik om start-ups te ondersteunen. Ook de overheid begint haar werk te doen. De tax shelter voor start-ups is bijvoorbeeld een fiscaal instrument om jong ondernemerschap aan te moedigen. Wie investeert in een Belgische start-up, kan rekenen op een vermindering in de personenbelasting. Als het goed is, mag het ook weleens gezegd worden.”

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top