Digitale technologieën zorgen al ruim twintig jaar voor aardverschuivingen in markten en bedrijven, Hoe kunt u een digitale transformatie tot een goed einde brengen?

De eerste struikelsteen is disruptie: de digitalisering maakt nieuwe, disruptieve zakenmodellen mogelijk, die een felle concurrentiestrijd aangaan met de oude zakenmodellen. Daardoor komen de omzet- en winstgroei van de bestaande spelers zwaar onder druk. Uit ons onderzoek blijkt dat wanneer zij terugslaan met een eigen digitale strategie, ze vaak een tweede concurrentiegolf ontketenen door wat Schumpeter imitatiegedrag noemde: bestaande bedrijven beginnen zelf te innoveren, soms erg agressief, om de dreiging dat nieuwkomers hun omzet- en winstgroei verder doen afkalven af te wenden. Beide golven van digitale concurrentie hebben bestaande bedrijven die niet op de digitale dreiging hebben gereageerd, gemiddeld de helft van hun jaarlijkse omzetgroei en een derde van hun winstgroei gekost.

De tweede struikelsteen is dat zelfs wanneer bedrijven als reactie op de concurrentie een transformatieplan starten, de resultaten daarvan vaak teleurstellen. Op basis van onze recente mondiale enquête bij 2.000 bestaande bedrijven uit alle grote sectoren en landen, schatten we dat het gemiddelde rendement van hun digitale initiatieven minder bedraagt dan 10% – amper meer dan de kosten van het kapitaal. Achter dat gemiddelde gaan in elke sector echter ook grote verschillen schuil in de mate waarin bedrijven erin slagen hun groei op peil te houden en hun digitale investeringen te laten renderen. De bedrijven uit het best presterende deciel realiseren acht procentpunt meer omzetgroei dan het sectorgemiddelde en tienmaal meer rendement op hun digitale investeringen dan de bedrijven in het onderste deciel.

Het leven is aan de durvers

Om te doorgronden wat die topbedrijven anders deden, doken we dieper in de cijfers. We achterhaalden dat de mate waarin zij hun activiteiten herschikten (door activiteiten te verkopen, nieuwe activiteiten aan te trekken of de verdeling van de investeringsbudgetten tussen de resterende bedrijfsonderdelen verregaand te wijzigen) en hun positie in de waardeketen in hun sector bijstelden, van levensbelang was – zowel om een hoger rendement op digitale investeringen te genereren als om de digitale vloek van lage groei af te weren.

We deelden bedrijven op twee manieren op in categorieën. Eerst keken we naar hoe gedurfd hun bedrijfsstrategie was. Daartoe voegden we aan de hiervoor vermelde maatstaven van veranderingsbereidheid twee blijken van engagement om radicaal te veranderen toe, zoals in hoeverre bedrijven veranderingen doorvoeren die ten koste gaan van hun huidige omzet- en winstbronnen en in welke mate ze bereid zijn te investeren in digitale technologie. Hoe groter de kannibalisering en hoe hoger de investeringen in vergelijking met concurrenten of sectorgenoten, hoe gedurfder de strategie. Aan de hand van die criteria onderscheidden we vier verschillende categorieën. Zo'n 13% van de bedrijven behoort tot de meest offensieve categorie (die we de 'the big and the bold' noemden): ondernemingen die hun activiteiten ingrijpender veranderen en aanzienlijk meer investeren dan hun sectorgenoten, en daarbij diep snijden in hun huidige omzet. We ontwaarden ook een duidelijk patroon: hoe gedurfder de digitale strategie, hoe groter de kans dat de digitale transformatie van het bedrijf een succes wordt. In onze cijfers gingen gedurfde bedrijfsstrategieën hand in hand met aanzienlijk betere prestaties op alle vlakken: omzetgroei, winstgroei en rendement op digitale investeringen.

Zes strategieën

Vervolgens deelden we bedrijven in op basis van de digitale strategie die zij hanteerden. Daarvoor schetsten we eerst zes digitale strategieën. De eerste drie zijn voornamelijk offensief en mikken op nieuwe vraag, nieuw aanbod of nieuwe zakenmodellen. De overige drie zijn defensief van aard, want ze beogen te verbeteren wat het bedrijf al doet.

De zes soorten digitale strategieën

1. Platformen:

Een op de drie bedrijven past in meer of mindere mate een platformstrategie toe om de waardeketen binnen hun sector te herschikken, zodat klanten en leveranciers rechtstreeks met elkaar in contact kunnen komen en kunnen profiteren van het netwerkeffect. Platformen kunnen ingrijpend veranderen hoe waarde in een waardeketen wordt verdeeld. Een goed voorbeeld is Accor, dat zijn online reservatieplatform openstelt voor onafhankelijke hotels.

2. Goedkope nieuwe markten:

Een kleiner deel van de bestaande bedrijven (13%) gebruikte digitale technologie om op een goedkope wijze voordien ontoegankelijk terrein aan te boren, vaak – maar niet altijd – in combinatie met de uitbouw van een platform. Voorbeelden hiervan zijn de Zweedse detailhandelaars H&M en Ikea, die beide een online doorverkoopmogelijkheid bieden aan hun eigen klanten, die gebruikte producen van hun merk aan elkaar kunnen verkopen.

3. Digitaal getinte producten en diensten:

Andere bedrijven (zowat 55%) gebruikten digitale technologie om nieuwe producten of diensten met digitale eigenschappen te ontwikkelen, meestal om in te spelen op nieuwe vraag. Een voorbeeld daarvan is de Oral-B tandenborstel met digitaal advies via bluetooth van P&G.

4. Categoriseren en personaliseren:

Nog eens 60% van de bedrijven gebruikt digitale technologie om zijn producten of diensten te categoriseren om ze beter af te stemmen op de bestaande klanten. Een goed voorbeeld daarvan is de betaalmuur die de New York Times rond zijn nieuwsberichten optrok en waarbij gebruikers leeslijsten kunnen personaliseren en de artikels die zij lezen kunnen organiseren.

5. Digitale distributiekanalen:

Heel wat bedrijven – bijna 60% – investeren in digitale distributiekanalen in een poging om ervoor te zorgen dat hun klanten makkelijker de weg naar hun producten of diensten vinden.

6. Kosten besparen:

Bijna de helft van alle bedrijven die wij onder de loep namen, gebruikte digitale technologie om kosten te besparen, meestal via automatisering of schaalvergroting. Aangezien operationele uitmuntendheid vandaag de norm is, lijkt die strategie eerder gericht op overleven dan op het verkrijgen van een concurrentievoordeel.

We stelden vast dat succesvolle bedrijven, met name die met een gedurfde bedrijfsstrategie, veel vaker een van de drie offensieve digitale strategieën toepasten. Geslaagde digitale transformaties leggen merkbaar minder nadruk op kostenefficiëntie en meer op nieuwe producten of nieuwe klanten.

Bedrijven die het over een andere boeg willen gooien en zich willen aanpassen, moeten er dus over waken dat hun strategie een echte transformatie tot stand brengt en niet louter bestaat uit een pakket besparingsmaatregelen. Uit onze gegevens blijkt dat terwijl digitale uitdagers vaak de markt betreden met een zakenmodel op basis van een platform, slechts een handvol bestaande bedrijven die piste volgde. Zij verliezen terrein doordat ze zich defensief opstellen. Bedrijven die de digitale disruptie met succes het hoofd willen bieden, moeten voor het offensief kiezen.

Bron: Harvard Business Review

Als bank willen we duurzaam ondernemerschap en innovatie stimuleren. Samen met BlueChem, de eerste incubator voor duurzame chemie in Europa, zetten we alvast enkele belangrijke stappen in die richting.

In december 2021 verlengde BNP Paribas Fortis haar exclusief partnership met BlueChem voor drie jaar. Een logische stap na de succesvolle samenwerking van de voorbije jaren.

BlueChem is de eerste onafhankelijke incubator in Europa die zich specifiek toespitst op innovatie en ondernemerschap in duurzame chemie. Het ondersteunt beloftevolle start-ups en ambitieuze groeibedrijven uit binnen- en buitenland op juridisch, administratief en financieel vlak. Zo investeerde BlueChem recent in een gloednieuw gebouw op de Blue Gate site, het nieuwe klimaatneutrale bedrijventerrein in Antwerpen. Zowel starters, kmo’s, grote ondernemingen, onderzoekscentra als kennisinstellingen kunnen er terecht voor volledig uitgeruste en vrij in te richten labo’s, individuele kantoren en flexplekken. Je vindt er o.a. een bedrijf dat CO2 moleculen splitst om te hergebruiken, een ander bedrijf dat eiwitten ontwikkelt voor vleesvervangers of nog een bedrijf dat chemicaliën uit vervuild industrieel afvalwater haalt.

Didier Beauvois, Head of BNP Paribas Fortis Corporate Banking: “Wij zijn erg trots partner te mogen zijn van BlueChem, dat net zoals onze bank duurzame ontwikkeling en open innovatie hoog in het vaandel draagt. Het is dan ook een bewuste keuze om ons partnership met BlueChem meteen met drie jaar te verlengen. Via dit soort initiatieven willen we bedrijven en sectoren helpen om te voldoen aan de voorwaarden die gesteld worden in de ‘European Green Deal’, het plan van de Europese Commissie om de Europese Unie tegen 2050 klimaatneutraal te maken.”

Duurzaam partnership

Als leidinggevende bank in België vinden we het belangrijk om onze verantwoordelijkheid te nemen en bij te dragen tot de duurzame ontwikkeling van onze samenleving, vandaag en morgen. Een belofte die we kunnen blijven waarmaken dankzij de samenwerking met een partner zoals BlueChem.

Onze rol binnen deze unieke samenwerking bestaat er in de eerste plaats in om onze expertise te delen. De bank beschikt over een expertisecentrum, het Sustainable Business Competence Centre, dat innovatieve, duurzame ontwikkelingen op de voet volgt en die kennis aanwendt om bedrijven te ondersteunen bij hun duurzaamheidstransitie. Ook hebben we via onze Innovation Hubs veel ervaring met het finetunen van businessplannen voor start-ups die willen evolueren naar een scale-up. Een tweede cruciale rol die voor ons is weggelegd, is het ter beschikking stellen van ons netwerk. We leggen contacten met potentiële klanten en investeerders en gaan op zoek naar synergieën tussen start-ups en grote bedrijven. Contacten die ook een meerwaarde zijn voor ons Corporate Banking cliënteel.

Barbara Veranneman, Voorzitter BlueChem NV en Director International Affairs essenscia: “Het succes van BlueChem is mee te danken aan de sterke strategische partnerschappen, zoals met BNP Paribas Fortis. Hierdoor bieden we met onze incubator voor duurzame chemie niet enkel de juiste accommodatie op de juiste plek, maar ook een gespecialiseerde service op maat. Die toegang tot topexpertise is een bijzondere troef waardoor start-ups en scale-ups optimaal begeleid worden en zich kunnen concentreren op hun kerntaak: duurzame innovaties op de markt brengen.”

Waarom de chemische sector?

De chemische sector is een belangrijke industrie voor ons land. De Antwerpse chemiecluster is de grootste in Europa en de tweede grootste wereldwijd. Door starters en scale-ups over heel Vlaanderen optimaal te ondersteunen in innovatie en verduurzaming, kunnen we dan ook een grote impact creëren.

We beseffen het niet altijd, maar ontwikkelingen uit de chemie vind je terug in elk aspect van ons dagelijks leven: zo goed als elk technologisch product bevat plastic, een smartphone zit boordevol materialen uit de chemische sector, er zijn de biodegradeerbare verpakkingsmaterialen in de supermarkt, het onderzoek naar nieuwe batterijen, recyclage waar heel wat ontwikkeling bij komt kijken…

Een mooi voorbeeld is Triple Helix, een innovatief groeibedrijf dat als een van de eerste bedrijven zijn intrek nam in BlueChem en van bij de start door de bank wordt begeleid. Het bedrijf bereidt de bouw voor van recyclagefabriek ‘SurePure’, waarmee het polyurethaan afval opnieuw wil herleiden tot de grondstof, om daarna te verwerken voor nieuwe toepassingen. Polyurethaan is o.a. terug te vinden in matrassen, autozetels, isolatiepanelen, enz. En dat is slechts een eerste stap. Onder het motto “Molecules as a service” plant Triple Helix gelijkaardige initiatieven met glas, steen en hout. Door afval niet langer als afval te beschouwen, ontstaat een enorme groeimarkt.

Steven Peleman, Managing Partner Triple Helix Group: “De kracht van een partner zoals BNP Paribas Fortis is dat ze de juiste partijen aan tafel kan brengen en zo als het ware een hefboom is in de weg naar een duurzamere industrie. En dan heb ik het niet alleen over het financiële plaatje. De bank zoekt bijvoorbeeld ook mee naar strategische partners, helpt ons om onze credibiliteit te versterken en brengt mogelijke investeerders aan. Een bank die verder kijkt dan het puur financiële is voor ons een ongelooflijke meerwaarde”.

Duurzaamheid en innovatie in de chemische sector

De wetenschappelijke innovatiekracht van de chemiesector is essentieel voor de duurzame ontwikkeling van onze planeet. De chemie levert immers cruciale innovaties en producten voor een succesvolle aanpak van de klimaatverandering, ook al is het een industrie die niet meteen als de meest ‘groene’ gezien wordt. Toch zijn er heel wat opportuniteiten: betere recyclagetechnieken om duurzame metalen uit afval te halen, biodegradeerbare plastics, de vervanging van bepaalde stoffen in bestaande materialen of het vergroenen van een chemisch productieproces. Ook innovatie is voor de sector niet evident. Het kost veel tijd, durf en geld om van een labosetting naar een industriële productieschaal te evolueren.

European Green deal

Al deze inspanningen naar meer duurzaamheid kaderen in een breder Europees kader. De ‘European Green Deal’ is het plan van de Europese Commissie om de Europese Unie tegen 2050 klimaatneutraal te maken. Dit wil ze doen door de C02-uitstoot drastisch af te bouwen en wat er tegen 2050 nog zou worden uitgestoten, meteen op te vangen of te compenseren, bijvoorbeeld door bossen of nieuwe technologie. Europa zou daarmee het eerste klimaatneutrale continent ter wereld worden. Een ambitie waar we als bank graag onze schouders mee onder zetten! En u als bedrijf toch ook?

Wilt u meer weten over hoe wij duurzaamheid en open innovatie stimuleren of wilt u geholpen worden in uw transitie naar een meer sustainable business model? Spreek erover met uw relatiebeheerder of de experten van ons Sustainable Business Competence Centre.

Lees het volledige persbericht hier

De Antwerpse scale-up IPEE transformeert gewone toiletten tot innovatieve producten. BNP Paribas Fortis is hierbij meer dan enkel een financiële partner. Zo kwam IPEE al meermaals in contact met de juiste mensen via het netwerk van de bank.

‘Het klassieke urinoir heeft geen brein. Het infrarood-oog detecteert enkel dat er iemand voor het urinoir staat. Het gevolg? Veel waterverspilling en miserie’, zegt Bart Geraets, die in 2012 samen met Jan Schoeters IPEE oprichtte.

De scale-up bedacht nieuwe meettechnologie die toelaat om doorheen het keramiek van een urinoir te detecteren wanneer iemand plast of wanneer het urinoir verstopt geraakt. Met die innovatieve technologie ontwierp de scale-up urinoirs die de helft minder water verbruiken en toiletten die zonder aanraking kunnen worden bediend.

Strak ontwerp

‘IPEE is een atypische scale-up die innoveert in een sector waar de voorbije decennia weinig is veranderd’, zegt Conchita Vercauteren, relatiebeheerder binnen de Innovation Hub van BNP Paribas Fortis.

Jan Schoeters: ‘Aanvankelijk trokken we vooral de kaart van de duurzaamheid. Maar al snel voelden we dat bij niet-residentiële toepassingen de potentiële waterbesparing ondergeschikt is aan het operationele karakter. We moesten toegevoegde waarde kunnen bieden aan elke stakeholder van het aankoopproces.’

Er werd gekozen voor strakke ontwerpen om architecten en de eindgebruiker te verleiden. De eenvoudige installatie trekt installateurs over de streep en onderhoudsmensen zien de voordelen van het strakke ontwerp – dat makkelijk te poetsen is – en toiletten die nooit overlopen.

Investeerders nodig

Tot in 2015 staken Schoeters en Geraets samen met Victor Claes, expert in meetmethodes en grondlegger van de IPEE-technologie, hun energie in productontwikkeling en marktverkenning. De financiering was vooral afkomstig van geld dat ze ophaalden in hun netwerk van friends, fools and family.

Voor productie en commercialisatie moesten ze uit een ander vaatje tappen. Geraets: ‘We hadden een product, maar dat was niet klaar voor verkoop. Om die stap te nemen, hadden we investeerders nodig.’

De zoektocht naar nieuwe investeerders was een uitdaging. Schoeters: ‘We zijn geen software-ontwikkelaars en we zijn niet actief in een sexy sector. Daardoor vallen we uit de boot bij een grote doelgroep van investeerders.’

De jonge scale-up trok de aandacht van Ronald Kerckhaert, die eind 2015 zijn succesvolle bedrijf Sax Sanitair had verkocht. ‘Hij heeft ons gepusht om groot te denken, meer dan we zelf durfden. Hij heeft zich ook nooit georiënteerd naar een exit. Zijn uitdrukkelijke doelstelling was om ons product wereldmarkt in de markt te zetten’, zegt Schoeters.

Groeipad

Intussen heeft IPEE een indrukwekkend groeitraject afgelegd. Het productaanbod werd uitgebreid en er werden nieuwe sectoren aangeboord: onderwijsinstellingen, kantoorgebouwen en ziekenhuizen. De technologie wordt intussen gebruikt door Kinepolis, Texaco, Schiphol en Changi Airport (Singapore).

‘We hebben ons heel snel gericht op Azië, omdat nieuwe technologie daar sneller wordt omarmd’, zegt Geraets. De IPEE-technologie wordt verdeeld in onder meer Singapore - waar de scale-up een eigen verkoopkantoor heeft -, China, Thailand en Vietnam. Zowat de helft van de omzet komt uit het buitenland, al zal de coronacrisis dit jaar wel sporen nalaten.

Supporter

‘Mijn grootste kopzorg is om gezond te groeien’, zegt Bart Geraets. Een voordeel voor IPEE is dat in coronatijden hygiëne hoog op de agenda staat. Het touchless sanitair van de scale-up komt daaraan tegemoet.

Tegelijkertijd is waterschaarste en de nood om zuinig om te springen met water erg actueel. Geraets: ‘We merken dat we in deze gekke tijden nog meer voet aan de grond krijgen. In volle coronacrisis sloten we een contract af met de grootste fabrikant van sanitair wereldwijd. Het komt er nu op aan om onze business, het personeelsbeleid en de marketing verder te professionaliseren.’

De huisbankier is daarbij een belangrijke partner. Schoeters: ‘Die is toch meer dan enkel een financiële organisatie. Via het netwerk van de bank zijn we al meermaals in contact gekomen met de juiste mensen. Onze bankier voelt eerder aan als een supporter die ook mee zijn schouders zet onder ons verhaal.’

Wilt u uw buitenlands avontuur goed voorbereiden? Stel uzelf dan de juiste vragen en leg ook uw oor te luisteren bij ervaringsdeskundigen: partners, klanten, collega-exporteurs én experts.

BNP Paribas Fortis heeft oor naar vragen van internationale ondernemers en biedt betrouwbaar advies. “Nogal wat exporterende bedrijven roepen te laat onze hulp in”, aldus Frank Haak, Head of Sales Global Trade Solutions.

 

Ondernemers met weinig exportervaring horen het vaak donderen in Keulen bij het financiële plaatje. Waarmee moeten ze allemaal rekening houden bij het budgetteren van hun exportplannen?

Frank Haak: “Zoveel zaken zijn cruciaal bij budgettering en prijszetting: werkkapitaal, wisselkoersrisico’s en valuta-interesten, prefinanciering, winstmarges, verzekeringen, invoerrechten en andere lokale taksen, prijszetting van concurrenten … Wij adviseren klanten of prospects altijd om te vertrekken van een worstcasescenario. Nogal wat bedrijven storten zich onvoldoende voorbereid in hun eerste buitenlands avontuur: er is een opportuniteit en die grijpen ze – met niet zelden een ontgoocheling en financiële opdoffer tot gevolg.

Onze experts hebben jarenlang ervaring met export en de BNP Paribas Group beschikt over teams wereldwijd. Zo kunnen we zowel algemene als landenspecifieke tips geven. Neem nu een machinebouwer die machines op maat wil maken en uitvoeren. Die raden we aan om bij de budgettering rekening te houden met de herbruikwaarde van die machine: kunnen ze die machine nog verkopen als de buitenlandse klant die plots niet meer zou willen afnemen of als export naar dat land onmogelijk wordt door een handelsembargo of een noodsituatie?”

 

Wat voor bedrijven kunnen bij BNP Paribas Fortis terecht voor advies?

Frank Haak: “Iedereen! Ondernemers durven vaak geen advies vragen, soms uit angst dat het hen geld kost. Terwijl het hen op termijn net heel veel geld kan besparen. Een ‘letter of credit’ of documentair krediet is bijvoorbeeld een aanrader voor iedereen die voor het eerst exporteert naar een buitenlandse afnemer. Met dit product in combinatie met een confirmatie door BNP Paribas Fortis beschikt de exporteur over zekerheid dat hij zijn geld krijgt tegen afgifte van conforme documenten, terwijl de koper erop kan rekenen dat zijn goederen – of diensten – correct geleverd zullen worden.”

 

Wie niet horen wil, moet voelen: wat kan een exporteur zonder documentair krediet doen bij wanbetaling?

Frank Haak: “Worden je facturen niet betaald, dan kan de bank van de tegenpartij gecontacteerd worden met de ultieme hoop dat zij alsnog zouden voorschieten. Maar ik ben daar nogal fatalistisch in: de kans dat het goedkomt zonder financieel verlies, is echt zeer miniem. Eens je je goederen aan de douane hebt achtergelaten, verlies je meestal alle controle erop. Vandaar het belang van een goede voorbereiding: luister naar het advies van je bank en organisaties als Flanders Investment & Trade (FIT) en geef er gehoor aan. Zo dek je je in tegen een pak exportrisico’s.”

 

BNP Paribas Fortis

 

Bron: Wereldwijs Magazine

Onder invloed van sociale media evolueert de klassieke marketingmanager steeds meer naar een conversation manager: iemand die de communicatie tussen consumenten faciliteert, zowel de communicatie tussen de klanten onderling als de communicatie tussen de klanten en het bedrijf.

Enkele kernpunten uit het takenpakket van de conversation manager:

• ‘Branded fans’ verenigen en activeren. Zij zullen uw merk aanraden bij vrienden en familie.
• Luisteren naar wat de mensen over uw onderneming of merk vertellen en hen actief laten meedenken over uw producten en strategie.
• Content creëren die het waard is om verspreid te worden en zo conversatie stimuleren.
• Die conversatie managen.
• Via customer care zeer klantgericht en -vriendelijk werken, door sneller te reageren en meer te leveren dan de klant verwacht.

Sommige ondernemingen zijn groot genoeg om een voltijdse conversation manager in dienst te nemen. In andere gevallen zal een medewerker de rol deeltijds op zich nemen. Een derde mogelijkheid is om een gespecialiseerd bedrijf in te schakelen. Caroline Hombroukx, conversation manager bij het contentmarketingbedrijf Head Office:

“Welke optie je ook kiest, de communicatie in sociale media moet persoonlijk overkomen. Niet voor niets hebben grote bedrijven als Telenet en Belgacom een fictieve persoon gecreëerd om met klanten om te gaan, respectievelijk Charlotte en Eva. De conversation manager moet het bedrijf en de sociale media-strategie ervan ook zeer goed kennen. Daarom kan het een voordeel zijn als iemand van het bedrijf zelf die rol speelt. Die persoon zit aan de bron om informatie te verspreiden, kan snel een fotootje maken en posten, ...

Deze taak is niet iedereen gegeven. Een conversation manager moet ervaring hebben met sociale media, een vlotte communicatiestijl en pen hanteren en empathisch, positief en oplossingsgericht met klanten kunnen omgaan. Een voorafgaande training is geen overbodige luxe, zodat de medewerker goed doorheeft wat de contentstrategie van het bedrijf is. Het publiek is gevarieerd en onvoorspelbaar. Je moet telkens opnieuw beslissen of bepaalde content wel of niet geschikt is voor je doelgroep. En het is geen nine-to-five job: de onlinewereld draait ook ’s avonds en in het weekend door.”

Een conversation manager van een extern bedrijf inhuren, heeft als voordeel dat de expertise in principe aanwezig is. In dat geval bestaat de uitdaging erin om het bedrijf zo goed te kennen en aan te voelen, dat de klant de indruk heeft dat hij of zij een conversatie met een echte medewerker voert.

Boos is uit den boze

Klassieke marketing en reclame zijn eenrichtingsverkeer. Werkt het niet, dan is dat zonde van het geld. Maar boze commentaren zul je in de regel niet krijgen. Een bedrijf dat zich op Facebook, Twitter of andere social media waagt, mag zich echter wel aan commentaar en reacties verwachten. Ook negatieve reacties. Caroline Hombroukx:

“Via social media staat de consument plots naast je op tafel te kloppen. Het is belangrijk om daar goed op te antwoorden. Zelf boos worden is uit den boze. Je moet met begrip reageren en tonen dat je de vraag of de klacht ernstig neemt. Alle mensen die de discussie meevolgen, moeten zien dat de onderneming snel antwoordt en een oplossing probeert te vinden. Als er een fout gemaakt is, mag je dat ook open en eerlijk toegeven. Je kunt het probleem ten slotte best als iets positiefs voorstellen: als een opportuniteit om je merk, product of dienstverlening te verbeteren. Uiteindelijk moet je natuurlijk ook een passende oplossing vinden. Blijft de klager té negatief, dan probeer je die persoon af te leiden naar een privékanaal: een privébericht op Facebook, een direct message op Twitter, een e-mail of een telefoontje.”

Enthousiast en met begrip reageren werkt ook goed als de consument positief communiceert over uw merk, onderneming of dienstverlening. Die consument bedanken, versterkt de banden tussen bedrijf en klant. Caroline Hombroukx:

“De dialoog met de doelgroep is een kans om via opbouwende kritiek je product of werking te verbeteren. Geef klanten het gevoel dat ze betrokken zijn, dat creëert een sterke relatie. Als je bijvoorbeeld een magazine uitgeeft of een postercampagne opstart, kun je de klanten via Facebook zelf laten kiezen uit drie mogelijkheden voor bijvoorbeeld de lay-out of de titel. Alles wat de klanten activeert, kan hun engagement alleen maar versterken.”