Article

04.04.2018

Waarom cobots de logistiek vooruithelpen

Cobotica bevordert de samenwerking tussen robots en mensen. Robots kunnen repetitieve, gevaarlijke of fysiek zware taken overnemen, waardoor werknemers zich kunnen toeleggen op activiteiten met een hogere toegevoegde waarde.

Mechanische collega's

De verschillende technologische 'revoluties' blijven de economie en het dagelijkse leven van de economische spelers veranderen. Ook de nieuwe generatie robots evolueert razendsnel en is steeds beter aangepast aan de behoeften van bedrijven, en met name van kmo's. Dit fenomeen noemen we cobotica, of collaboratieve robotica. Het concept wordt almaar populairder en dankt zijn naam aan de samentrekking van de Engelse termen 'collaborative' en 'robot'. 

Deze hoogtechnologische bedrijfstak ontwikkelt machines die de menselijke operatoren zo goed mogelijk moeten helpen. In tegenstelling tot traditionele robots werken cobots samen met mensen en is het niet de bedoeling dat ze hen vervangen. Cobots hebben een relatief lage autonomie, maar beschikken over een uitstekend real-time aanpassingsvermogen. Bovendien kunnen ze nieuwe taken aanleren, die automatiseren en eindeloos herhalen. Dat kan dankzij machine learning en de ontwikkeling van sensoren waarmee ze kunnen voelen, zien en horen (net als Baxter, de robot met twee armen en een gezicht).

Een verlengstuk van de mens

Heel wat bedrijven hebben al begrepen dat robotica – en zeker cobotica – geen toekomstmuziek meer is, maar realiteit. Een realiteit die voornamelijk geldt voor sectoren als geneeskunde, luchtvaart, auto-industrie (bv. aan montagebanden), onderwijs (denk bijvoorbeeld aan Leka, de pedagogische en ludieke robot), industrie, enz. Ook in de logistiek zorgen cobots voor een ingrijpende verandering omdat ze moeilijke, repetitieve of gevaarlijke taken van de arbeiders kunnen overnemen, zoals goederen van de hoogste rekken nemen of zware stukken verplaatsen. Deze vooruitgang zou dus de oplossing kunnen zijn tegen de vele medische kwalen waarmee logistieke medewerkers te maken krijgen. Een mooi voorbeeld daarvan zijn de RSI-klachten (repetitive strain injury) die een echte plaag vormen voor de sector.

Collaboratieve robots zijn bovendien een soort 'verlengstuk' voor de mens, omdat ze bijvoorbeeld onze cognitieve capaciteiten, nauwkeurigheid, doorzettingsvermogen of fysieke kracht kunnen verhogen. Denk hierbij aan exoskeletten (zoals Hercule V3) die de menselijke vaardigheden kunnen verbeteren en dus sneller kunnen lopen, zwaardere lasten kunnen dragen of nog nauwkeuriger kunnen werken.

Taken met een lage toegevoegde waarde

De mens blijft wel nog steeds het brein achter de machine. Toch biedt het gebruik van cobots tal van voordelen. Omdat ze over meerdere armen beschikken, kunnen ze in tegenstelling tot de mens bijvoorbeeld verschillende taken tegelijkertijd uitvoeren. Een ander voorbeeld van hoe het werk in de supply chain door cobots kan worden verlicht, is de ontwikkeling van applicaties waardoor ze streepjescodes in magazijnen kunnen lezen. Dankzij die sensoren kan de assistent-robot niet alleen producten identificeren, ze op de juiste plaats zetten en veilig op palletten stapelen of er weer afhalen, maar ook taken uitvoeren die te maken hebben met kwaliteitscontrole, verpakking, enz. Ze worden dus volwaardige mechanische collega's die de repetitieve taken van hun menselijke collega’s overnemen, zodat die laatsten weer tijd hebben voor taken met een hogere toegevoegde waarde.

Beter in anticiperen

Om de samenwerking tussen de mens en de robot nog verder uit te breiden, worden zelfs mechanische assistenten ontwikkeld die in staat zijn om menselijke handelingen te detecteren en erop te anticiperen. Dat kan dankzij perceptietools (camera's, sensoren zoals gyroscopen en versnellingsmeters, capacitieve sensoren, enz.) en leeralgoritmes (machine learning). Het idee daarachter is om de cobot (zoals iiwa, CR-35iA, iZac of APAS) een soort van 'intuïtie' en 'fijngevoeligheid' te geven waarmee hij zijn gedrag kan aanpassen aan het doen en laten van de menselijke operator. Die intelligente en flexibele mechanische werknemers zorgen dus voor een enorme besparing qua tijd en energie, omdat ze bijvoorbeeld kunnen ingrijpen wanneer er een fout wordt gemaakt in een van de stappen van de productieketen.

Nieuwe evoluties

De wereld van de cobotica ziet er erg veelbelovend uit, maar er is nog veel ruimte voor verbetering. De uitdaging? Deze mechanische collega's nog flexibeler en mobieler maken, uitrusten met nog betere grijpcapaciteiten (bijna zo goed als die van de mens), een integratiesysteem en meer toegankelijke en intuïtieve programmeermethodes, en dat alles natuurlijk zonder de veiligheidsaspecten van dit collaboratieve werk uit het oog te verliezen natuurlijk!

Article

24.10.2016

Technologie transformeert de toevoerketen

Het gebruik van nieuwe technologie in supply chain management bedraagt momenteel een magere 26%, maar over tien jaar zou dat al 75% moeten zijn. Welke gevolgen heeft dat voor uw onderneming en hoe kunt u zich erop voorbereiden?

De integratie van technologie in de toevoerketen is lange tijd voorbehouden geweest voor grote ondernemingen, vaak gemotiveerd door het idee dat hun afdelingen of dochterondernemingen efficiënter zouden worden door ze met elkaar te verbinden. Het opvallendste voorbeeld is de invoering in 1985 door FedEx van een systeem van handscanners, waarmee pakketten in real time kunnen worden gelokaliseerd. Destijds was dat een revolutie, maar vandaag is dat systeem vanzelfsprekend.

"Sinds de jaren 80 is de informatica zodanig snel veranderd dat de logistiek en de toevoerketen altijd moeite hebben gehad om te volgen," zo stelt Georgia Tech.

Te midden van de revolutie in de computermobiliteit onderzoekt het laatste witboek van C3Solutions – waaruit we de hogervermelde cijfers hebben gehaald – de invloed die IT de komende jaren zal hebben op de toevoerketen, dankzij drie essentiële hefbomen:

1. Mobiliteit is toegankelijker

Het ‘bring your own device’-beleid (BYOD) is algemeen geworden binnen ondernemingen en heeft de technologische drempels verlaagd, mede doordat het materiaal goedkoper is geworden. Zo ligt de verwerkingskracht van een iPhone 5 2,7% hoger ligt dan die van de Cray-2 van FedEx in 1985. De bedrijven die hier het meeste van profiteren, vinden we in de logistieke sector (dispatchbeheer, gps-navigatie, uurroosters van docks, lokalisering van pakketten, leveringsbewijs, klantenservice).

2. Cloud, SaaS en Big Data worden natuurlijke reflexen

Net zoals mobiele supply chain-toepassingen is ook cloud computing aan een sterke opmars bezig. Toch is het nog niet helemaal tot wasdom gekomen en is het potentieel ervan nog niet ten volle benut. Hoewel de kosten niet zo eenvoudig te berekenen zijn, komt SaaS (software as a service, waarbij de toepassingen van de onderneming zich in de cloud bevinden) sterk op, omdat het inherent is aan de digitale aard van de toevoerketen, voornamelijk door de wildgroei van verbonden objecten (Internet of Things - IoT) in professionele omgevingen.

Cloudtoepassingen zijn de ideale oplossing om grote hoeveelheden data te verzamelen om ze te analyseren, maar big data is geen nieuw fenomeen voor de merken. Wat is veranderd, is de omloopsnelheid van de oplossingen voor de geproduceerde volumes, evenals de beschikbaarheid van analytische tools om deze gegevens te exploiteren. Accenture bevestigt: de structuren die analytische oplossingen gebruiken, krijgen een veel snellere reactietijd (47%) in hun toevoerketen.

3. Web-API's domineren ook buiten de 'dotcoms'

Web-API’s of Application Programming Interfaces zijn de loodgieterij van het IoT geworden. Ze maken communicatie mogelijk tussen verschillende diensten of toepassingen. De Amerikaanse reus Target verplichtte zijn leveranciers bijvoorbeeld om een verbinding te maken met zijn eigen API’s om de voorraadonderbrekingen te beperken. Het bedrijf heeft de leveringstermijnen van twee dagen kunnen inkorten tot één dag. Ze benadelen ook de leveranciers die oude tools gebruiken als de leveringstijden niet gegarandeerd zijn.

De intelligente exploitatie van deze tools moet tot een significante optimalisering van de toevoerketen leiden: betere visibiliteit, kostencontrole, efficiëntere integratie tussen ondernemingen, lokalisering en preciezere planning, en ook een striktere naleving van de wetgeving. Om beter te begrijpen wat er op het spel staat, kunt u het witboek 'Technology Reshaping the Modern Supply Chain' van de firma C3Solutions raadplegen. U kunt het gratis downloaden als u zich inschrijft op de site van de uitgever.

Bron : C3 Solutions

Article

12.12.2016

'Lokaal' is goed voor uw toevoerketen

Landen die de voorbije jaren de deuren van hun fabrieken hebben gesloten, dragen bij tot de terugkeer van een lokale industrie. Directe verkoop is misschien een vaste waarde geworden in ons economisch klimaat.

Sinds begin 2016 dalen de internationale handelsvolumes. Voor het eerst sinds de tweede wereldoorlog is een handelsverdrag met de Verenigde Staten in een periode van groei afgesprongen. De twee Amerikaanse presidentskandidaten verzetten zich onlangs tegen het trans-Atlantische verdrag en gingen helemaal voor 'Made in the USA'. Het Verenigd Koninkrijk koos voor een brexit. In België hield Wallonië het been stijf tegen het CETA-verdrag tussen de Europese Unie en Canada. Met andere woorden: de globalisering is nog lang geen feit.

Uit een enquête van SCM World blijkt dat er in de toeleveringsketen in de Verenigde Staten drie keer zoveel ondernemingen zijn die personeel aanwerven als ondernemingen die personeel ontslaan. We zien dezelfde beweging in Europese landen zoals Duitsland, Nederland (en zelfs Groot-Brittannië), zoals blijkt uit de illustratie hieronder.

(Bron: SCM World http://www.scmworld.com/wp-content/uploads/2016/11/161103-November-KOM_Image1-Web.png)

Made in China stond synoniem met lage prijzen. Maar dat paradigma is veranderd.

In de jaren 90 is de internationale handel twee keer sneller gegroeid dan de internationale economie. Europa heeft zich verenigd rond een gemeenschappelijke munt. China is de fabriek van de wereld geworden. De tarieven zijn gedaald, net zoals de transportkosten. En toch, als we de New York Times mogen geloven, is de Walmart-revolutie voorbij. Zo is China op de oude manier toegetreden tot de club van welvarende landen: het heeft zijn fabrieken gebruikt om een middenklasse te creëren. Wat Europa betreft, maakt de economische stagnatie de signatuur van de handelsstromen ingewikkelder.

Conclusie: lokaal is aan een terugmars bezig en herschrijft de regels van de toevoerketen. Waarom? 

Hoe groter de afstand, hoe duurder

We mogen niet vertrouwen op de capaciteit van containers en de daling van de olieprijs. De transportkosten van Azië naar Europa zijn hoger en riskanter dan vroeger. En daar komt ook nog eens de onzekerheid rond de handelsregels bij.

Lokaal is flexibeler

Het voorbeeld van Trellebord in Zweden is bijzonder verhelderend. Deze kmo heeft beslist robots in te zetten om een deel van het werk te automatiseren in een land waar de lonen onder zware druk staan zonder voor een verhuizing te moeten kiezen.

Voor Kevin O'Marah, supply chain expert bij SCM World is de beste verdediging van de westerse industrie tegen de verwoestende beperkingen van de toevoerketen niets anders dan de creatie van flexibele platformen. Hoe meer deze vitale bijdragen kunnen worden gedeeld, hoe meer ondernemingen lokale productie kunnen ondersteunen met beperkt risico voor het systeem wat logistiek betreft. Dat geldt voor Mondelēz in de voedingssector, maar ook voor het Europese BMW in de automobielsector.

Article

09.01.2017

5 tips voor een efficiëntere supply chain in 2017

2016 is een jaar met veel commotie geweest: een onzekere wereldeconomie, een verrassend verkiezingsresultaat in de VS en verstorende technologische innovaties. Deze voornemens uitvoeren zullen uw toevoerketen in 2017 verbeteren.

Benader overheden en regeringen

Terwijl de meeste middelen in de wereld in handen zijn van privékapitaal maakt de concentratie van de industrieën het beheer van een groot aantal factoren complexer: zoals het milieu, rendement, ethiek of de verwachtingen van de maatschappij. Overal in de wereld ontwikkelen overheden platformen om supply chain-activiteiten te coördineren en te faciliteren (douane, nationale veiligheid, voedselveiligheid, ethische middelen). Een bedachtzame verantwoordelijke voor de toevoerketen begrijpt vandaag de voordelen van samenwerking met de overheid: lokale economische ontwikkeling, transport, arbeidskrachten, cultuur, lonen.

Verwaarloos geen enkele lijn in uw contracten

We nemen het voorbeeld van de contractentheorie, die Oliver Hart en Bengt Holmström hebben ontwikkeld en waarvoor ze in 2016 de Nobelprijs voor economie kregen. Zij ontwikkelden een analysekader voor alle aspecten van het contract: vergoeding van het management op basis van hun prestaties, franchises, medebetalers in de verzekeringen en zelfs de privatisering van (bepaalde) openbare sectoren. Er bestaan gidsen om relevantere contracten op te stellen voor het supply chain-beheer.

Nog minder producten, nog meer ervaringen

Deze tendens is niet nieuw, maar wordt wel sterker: klanten zijn niet langer tevreden met een schema waarin zij alle risico's in het aankoopproces nemen. Zij maken de verkoper verantwoordelijk voor de beloofde kwaliteit van het gekochte product of de gekochte dienst (bijvoorbeeld: een dieselwagen die een verbruik van 5 liter per 100 km belooft). Dit is de juiste manier: bouw een vertrouwensrelatie op lange termijn op met de klant, iets wat de opmars van de sociale netwerken zelfs noodzakelijk heeft gemaakt. Het beheer van de reputatie en de klantenrelatie wordt cruciaal in tijden waarin consumenten nog nooit zo veeleisend zijn geweest en waarin de toevoerketens meer dan ooit afhankelijk zijn van elkaar.

Meet de waarde van elke medewerker in het licht van de automatisering

Automatisering is een feit in alle sectoren van de economie. Zo heeft McDonald's bestelkiosken gelanceerd op markten waar de loonkosten hoog liggen, met name in Europa en de Verenigde Staten (door de massale beweging om het uurloon op 15 dollar te krijgen). Hoewel die beslissing voor enige controverse zorgt, rijst er toch een vraag: welke impact heeft dat voor de beheerders van de toevoerketen? Loonkosten zijn altijd de grootste kostenpost in de toevoerketen geweest. Automatisering kan voor bepaalde posten tot vaste investeringskosten en lagere variabele kosten leiden. Nieuwe regel: om te weten waar en wanneer automatisering te verkiezen valt, moet je de waarde van elke werknemer kennen.

Maak technologie tot een bondgenoot

Wie de technologie beheerst, kan de supply chain met succes digitaliseren. Maar daar zijn meerdere elementen voor nodig: automatisering en het gebruik van het industriële Internet der Dingen, maar ook de beste praktijken op het vlak van beveiliging tegen bedreigingen (ransomware, hacking). Via intelligente initiatieven kan de "leagility" van de toevoerketen worden verbeterd (een combinatie van de termen lean en agile).

Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top