Article

10.07.2019

Vaarwel concurrentie! Welkom creatie!

Op zoek gaan naar nieuwe markten die nog niet zijn aangeboord: dat is de bedoeling van de organisatiestrategie met de prachtige naam Blue Ocean. In plaats van hun concurrenten te trotseren, begeven bedrijven zich naar markten waar die concurrentie niet (of bijna niet) bestaat ...

Van bedreigingen tot opportuniteiten, en van nieuwkomers tot historische spelers, iedereen lijkt zijn plaats op de markt te kunnen verliezen. Bedrijven gaan door een bijzonder tijdperk: de concurrentie komt van overal, de verwachtingen van de consumenten evolueren, disruptieve technologieën doen hun intrede, de wereld globaliseert en de internationale spanningen worden groter. En dan zijn er uiteraard ook nog de onvermijdelijke uitdagingen voor milieu en maatschappij. Dit tijdperk biedt bedrijven echter ook nooit geziene opportuniteiten om hun plekje op de markt te 'veroveren'. Op voorwaarde dat ze met iets nieuws komen toch. Innoveren, noemen we dat in strategische termen.

Een bestseller

Door te innoveren kunnen bedrijven meer waarde creëren en zich op markten begeven waar de concurrentie nog niet woedt. Dat is het principe van de 'Blue Ocean Strategy', de aanpak uit de gelijknamige bestseller die voor het eerst in 2005 werd gepubliceerd (onder de titel 'Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space'). De auteurs van dit 'nieuwe' strategische paradigma zijn twee kopstukken uit de academische wereld: W. Chan Kim en Renée Mauborgne, beiden professor en onderzoeker aan de prestigieuze businesschool INSEAD en mededirecteurs van het Blue Ocean Strategy Institute in diezelfde school.

Vermijd tête-à-têtes

Het basisprincipe van hun theorie is duidelijk: elk bedrijf dat sterk wil groeien en hoge winsten wil boeken, moet elders gaan zoeken. Met andere woorden? Een nieuwe vraag creëren op een nog onontgonnen strategische plek – een zogenaamde 'blauwe oceaan' – in plaats van zijn concurrenten te moeten trotseren en te vechten voor nieuw marktaandeel op steeds diezelfde markt. Om hun idee zo goed mogelijk over te brengen, kozen de auteurs voor de metafoor van de oceaan om de globaliteit van de markt te illustreren.

Van bloedrood naar azuurblauw

In tegenstelling tot de 'blauwe oceanen' (alle activiteiten die nog niet bestaan) staan de 'rode oceanen' voor de reeds gekende markten. Een veilige haven enerzijds, maar ook een slagveld anderzijds. Op de 'blauwe markten' waar er nog geen concurrentie heerst en waar het potentieel nog niet benut is, moet de vraag nog worden gecreëerd en zijn snelgroeiende opportuniteiten cruciaal. Want op de 'rode markten' is de concurrentie onverbiddelijk. Daar leveren de bedrijven een bloedig commercieel gevecht om de vraag te veroveren: de spelregels en de tegenstanders zijn er bekend en je rivalen de loef afsteken is er het streefdoel. Op die markten is groei dan ook eerder zeldzaam.

Creëren zonder plotse veranderingen

Terwijl Michael Porter – professor aan de Harvard Business School en bedenker van een ander model om de concurrentie te analyseren – ervoor ijvert om de middelen te vinden om een zo groot mogelijk stuk van de koek te bekomen, stellen W. Chan Kim en Renée Mauborgne voor om de koek gewoon te vergroten. Of eerder een koek te maken die nog niet bestaat. Deze visie druist in tegen bepaalde traditionele overtuigingen: die waarbij de concurrentie een centrale plaats krijgt in de strategische denkoefening of die waarbij wordt bevestigd dat disruptie de niet te overschrijden horizon van innovatie is. De hoeksteen van de 'Blue Ocean Strategy' is value innovation: de capaciteit van een bedrijf om waarde te creëren, zonder daarbij noodgedwongen te 'vernietigen' wat reeds bestaat, maar eerder door te creëren wat nog niet bestaat.

Van theorie naar praktijk

Na het eerste boek kwam er ook een opvolger ('Blue Ocean Shift: Beyond Competing'). In deze versie, die werd opgesmukt met een hele resem voorbeelden, ontwikkelen de auteurs onder meer enkele nuttige methodes om die befaamde 'blauwe oceanen' te vinden. Hoe dan? Via het 'Four Actions Framework'. Dat bevat vier essentiële vragen om een nieuwe waardecurve te creëren of de vijf grote stappen van het strategische proces om de trossen los te gooien. In hun zoektocht naar de 'blauwe oceaan' onderscheiden de twee professoren bovendien drie onvermijdelijke succesfactoren:

  • Mindset: voor bedrijfsleiders is een open geest cruciaal om nieuwe horizonten te verkennen en naar die plekken te gaan 'waar nog niemand is geweest'.
  • Tools: deze zijn uiteraard onmisbaar om de denkoefening ook om te zetten in een reëel en relevant commercieel aanbod.
  • Mensen: ook dit aspect speelt een cruciale rol om vertrouwen en samenhang te creëren in het bedrijf zelf.
Article

22.02.2016

Trade Development bespaart u groeipijnen in het buitenland

Rob Van Veen, Trade Development Manager bij BNP Paribas Fortis, licht toe hoe zijn dienst u kan helpen buitenlandse markten aan te boren.

Waarom een aparte dienst?

Rob Van Veen (RV): “Trade Development is opgericht binnen het Global Trade Solutions Competence Centre in Brussel omdat we een dubbele behoefte opmerkten bij onze klanten. Enerzijds vertrouwen middelgrote ondernemingen hun business development meestal toe aan medewerkers die nog heel wat andere taken op zich nemen. Daardoor vinden ze moeilijk de tijd om na te denken over een buitenlandse groeistrategie of aan prospectie te gaan doen. Anderzijds missen ze de lokale contacten of de noodzakelijke kennis en middelen om optimaal te kunnen inspelen op een buitenlandse opportuniteit.”

Een behoefte die dus verder gaat dan het klassieke bankaanbod

RV: “Inderdaad. Een bank kan ondernemingen met groeiplannen in het buitenland wel praktisch bijstaan door rekeningen te openen, garanties te voorzien of het betalingsverkeer te regelen, maar de vraag van de klant gaat verder. Die wil dat zijn bank strategisch meedenkt en hem helpt de markt op een verstandige en efficiënte manier te benaderen. En daar komen wij dus in beeld.”

Welke service bieden jullie precies aan?

RV: “Kort samengevat brengen we klanten in contact met mensen die hun buitenlands project van A tot Z kunnen begeleiden. In een eerste fase luisteren we dan ook vooral naar de behoefte van de klant, peilen we naar zijn plannen en onderzoeken de verschillende mogelijkheden.

Vervolgens ontvangt de klant een rapport met alle relevante informatie – waaronder een heldere inschatting van het prijskaartje en de verwachte resultaten – om een weloverwogen, strategieconforme beslissing te kunnen nemen. Doordat de onderneming niet zelf op onderzoek moet uitgaan en contacten leggen, wordt het besluitvormingsproces dus gevoelig ingekort. En krijgt het project groen licht, staan we in voor de nodige logistieke begeleiding om het ook daadwerkelijk te implementeren.”

Hoe gebeurt dat in de praktijk?

RV: “Dat hangt af van het project, het land en de concrete behoeften van de klant. Een aantal diensten leveren we zelf, via eigen mensen of buitenlandse collega’s binnen de bank – sinds kort zijn er trouwens ook diensten Trade Development opgericht in Frankrijk en Italië. Voor zaken die een specifieke lokale kennis vereisen, doen we een beroep op partners ter plaatse. Marktonderzoek, bijvoorbeeld, of rekrutering, administratie, audit en juridisch, fiscaal of operationeel advies.

Dankzij deze aanpak weet de onderneming zeker dat ze met de juiste mensen in zee gaat. We werken immers met een netwerk van vaste, betrouwbare contacten die na elk project door de klant worden geëvalueerd. Zo kunnen we een kwaliteitvolle dienstverlening garanderen. Hun belangrijkste troef is echter dat ze uitstekend vertrouwd zijn met de plaatselijke regels en gewoontes en weten hoe er mee om te gaan.”

Werkt u dan vooral op exotische bestemmingen?

RV: “Zeker niet. Veel klanten schakelen ons ook in om Europese markten aan te boren, een aanzienlijk deel daarvan in de buurlanden. Zo hebben we momenteel talrijke dossiers lopen in Duitsland, een aantrekkelijke groeimarkt voor heel uiteenlopende sectoren, maar het is aartsmoeilijk je er als ‘buitenstaander’ te vestigen.

Wat ook voorkomt, is dat een onderneming het aanvankelijk te ver gaat zoeken. De bedrijfsleiding heeft misschien een blinde vlek opgemerkt in de afzetgebieden of van een sectorgenoot gehoord dat markt X of Y ‘hot’ is. Ze willen er dan uiteraard zo snel mogelijk van start gaan. Maar past die markt wel in de algemene bedrijfsstrategie? En kennen ze wel voldoende de specifieke kenmerken, uitdagingen en regels van de markt – denk maar aan de unieke marktomstandigheden in India en China of de hoge importtaksen in Brazilië.”

Gaat het om een betalende service?

RV: “Onze klanten betalen inderdaad een fee, die je echter vooral als een investering moet zien. Een heel interessante investering, omdat ze kostbare tijd uitspaart en heel wat andere – jammer genoeg soms nutteloze – uitgaven kan vermijden.

Denk maar aan het scenario van de ondernemer die ergens in Zuid-Amerika gaat prospecteren, duizenden euro’s betaalt voor zijn vlucht en verblijf en dan aan de slag moet in een onbekende omgeving. Vaak zonder de nodige contacten of een duidelijk zicht op de mogelijke kosten en opbrengsten. De kans dat die reis met een sisser afloopt is reëel.

Ook wij kunnen onze klanten natuurlijk nooit een echte garantie op succes bieden, maar we zorgen er wel voor dat alle factoren aanwezig zijn om hun projecten een uitstekende kans op slagen te geven. Bovendien is er het voordeel van de continuïteit: eenmaal we met een onderneming hebben samengewerkt en de strategie kennen, kunnen we heel snel optreden voor eventuele vervolgopdrachten of projecten in andere markten.”

Article

22.02.2016

Essentiel: London calling

Deze zomer kreeg het Antwerpse modehuis een unieke kans zich in Londen te vestigen. De uitdaging: op enkele dagen een Britse entiteit oprichten.

De kleurrijke en frivole creaties van Essentiel zijn al jaren een vaste waarde in het Belgische modelandschap. Het merk is ook in andere landen aan een opmars bezig, onder meer in Frankrijk, Spanje, Nederland en – via de tussenkomst van Trade Development – sinds kort in Groot-Brittannië. Een gesprek met Erik Vercauteren, CFO van Essentiel.

Vanwaar de beslissing om de Britse markt te betreden?

Erik Vercauteren (EV): “Enkele jaren geleden waren we al aanwezig in het VK via een agent, maar wegens dalende verkoopcijfers beslisten we de samenwerking na verloop van tijd stop te zetten. Een terugkeer bleef echter tot de mogelijkheden behoren, op voorwaarde dat de omstandigheden gunstig waren.

Paradoxaal genoeg begon ons nieuwe Britse avontuur in Frankrijk. Vorig jaar openden we een winkel in het eerste arrondissement van Parijs, midden in de modebuurt. Daardoor genoot ons merk niet alleen een sterke visibiliteit bij fashionista’s en modeprofessionals, maar ook bij importeurs en verantwoordelijken van department stores. Vrij snel stapte Harvey Nichols op ons af met het aanbod om Essentiel te verdelen via hun winkel in Londen.”

Een kans die u absoluut niet kon laten liggen

EV: “Inderdaad, Harvey Nichols is een multimerkenwinkel die werkt via concessie: in ruil voor een bepaald percentage van de opbrengst krijgen wij een stand in hun winkel, bemand door onze eigen mensen en met eigen rapportering, visual merchandising, enz. Zo kunnen we ons merk in de beste omstandigheden tonen op Knightsbridge, wat toch kan tellen als prestigieuze en drukbezochte locatie. Om in dit aantrekkelijke systeem te stappen, hoefden we enkel een entiteit op te richten in het VK. Veel bedenktijd kregen we echter niet – de stands bij Harvey Nichols zijn natuurlijk heel gegeerd.”

Hoe kwam u met Trade Development in contact?

EV: “Op aanraden van onze vaste relatiebeheerder bij BNP Paribas Fortis. We onderhouden al jaren een nauwe relatie met de bank, met wie we regelmatig onze strategische plannen, mogelijke financieringen of andere zaken bespreken. Tijdens één van die gesprekken kwam ook het voorstel van Harvey Nichols aan bod, waarop onze relatiebeheerder ons meteen voorstelde om Trade Development in te schakelen.”

Hoe verliep de samenwerking in de praktijk?

EV: “Onze belangrijkste zorg was om zo snel mogelijk een entiteit op te starten in het VK, en daarvoor de meest geschikte vennootschapsvorm te kiezen. Trade Development speelde daarbij vooral de rol van ‘matchmaker’ door ons in contact te brengen met een lokale partner, Frenger International. Die adviseerde ons een ‘Ltd.’ op te richten met een startkapitaal van 10.000 pond – een stuk meer dan wat wettelijk vereist is, en dus een duidelijk signaal dat Essentiel vastbesloten is om zich op de Britse markt te vestigen. Een voorstel waarin we ons prima konden vinden. Eenmaal de keuze gemaakt, ging het bijzonder snel: op enkele dagen was de Ltd. een feit.

Hoewel de verdere contacten nu rechtstreeks met Frenger verlopen – ze staan onder meer ook in voor de btw-administratie, boekhouding en fiscale aspecten – blijft Trade Development stand-by om op te treden als er zich problemen zouden voordoen.”

Wat was voor u het voordeel?

EV: “Eerst en vooral tijdswinst, zowel bij het vinden van een partner, de keuze van de vennootschapsvorm als de concrete uitvoering. Plus een vlotte toegang tot lokale contactpersonen met een uitstekende kennis van de plaatselijke regels en administratie.

Onze ervaring op andere markten heeft geleerd dat die lokale kennis onontbeerlijk is, of het nu gaat om betalingsgewoonten of omgangsvormen.”

Is Essentiel een hit in Londen?

EV: “Onze stand is sinds midden augustus operationeel en de eerste resultaten zijn alvast veelbelovend. Als deze trend zich doorzet, behoort een samenwerking met Harvey Nichols in andere Britse steden zeker tot de mogelijkheden!”

Article

22.02.2016

Ideal Felt: Pools potentieel

Met een concrete strategie, een specifiek aanbod en vooral de juiste contactpersonen kreeg de Belgische viltleverancier voet aan de grond in Polen.

Ideal Felt is een Belgische leverancier van technische vilten voor talrijke industriële toepassingen en van gekleurde vilten voor decoratieve doeleinden. Ook filtermouwen op maat, hittebestendige dichtingen en beschermingselementen voor industrieel gebruik behoren tot het aanbod.

De onderneming ontplooit het merendeel van haar activiteiten momenteel in de Benelux, Frankrijk en Duitsland. Omdat Ideal Felt in die landen stilaan de grenzen van de groei heeft bereikt, richt het de blik nu verder naar het oosten. We vroegen Henry Symons, Director van Ideal Felt, hoe Trade Development hem hielp de Poolse markt te betreden.

Waarom koos u precies voor Polen?

Henry Symons (HS): “Die beslissing is ingegeven door onze marktbenadering: Ideal Felt is een nichespeler met een sterk gespecialiseerd productaanbod. We werken met een ruime portefeuille klanten in verschillende industriële sectoren, die periodiek kleine bestellingen plaatsen.

Nu is een nichemarkt per definitie beperkt: de afgelopen jaren hebben we de Belenux, Duitsland en Frankrijk grondig verkend en er zowat alle potentiële klanten gezien. We mogen er dus van uitgaan dat ondernemingen die daar met ons willen werken, dat ook doen of ons op zijn minst toch kennen. Dat maakt een verdere betekenisvolle groei in die landen moeilijk. Daarom gingen we op zoek naar nieuwe afzetmarkten, bij voorkeur in landen met veel industrie. Polen stond bovenaan ons lijstje.”

Ging u zelf op prospectie?

HS: “Een tijdje geleden trokken we inderdaad zelf naar Polen, maar keerden met lege handen terug. In de eerste plaats omdat het aartsmoeilijk was de juiste gesprekspartners te bereiken. Wegens ons specifiek assortiment onderhandelen we zelden of nooit met een centrale aankoopdienst, maar met technici en specialisten op de werkvloer. Die zijn lang niet altijd gekend bij de algemene contactpersoon van het bedrijf, laat staan aan het onthaal. En kregen we iemand te pakken, dan was er nog de taalbarrière.”

Wat zette u ertoe aan om toch een tweede poging te wagen?

HS: “Tijdens een gesprek met onze relatiebeheerder bij BNP Paribas Fortis, kwamen onze uitbreidingsplannen opnieuw op tafel. Hij raadde ons meteen aan om zijn collega’s van de dienst Trade Development in te schakelen. Die brachten ons op hun beurt in contact met Valians International, hun partner voor Oost-Europa.”

Hoe ging de samenwerking in zijn werk?

HS: “In verschillende stappen. In een eerste fase hebben we de mensen van Valians uitgebreid gebrieft over onze onderneming, onze activiteiten en producten. Zo kregen ze een beter inzicht in de markt, waardoor ze gerichter op zoek konden gaan naar prospecten en contactpersonen.

Daarna hebben we samen de doelmarkt zorgvuldig afgebakend. Die mocht niet te klein zijn, anders kwam – gezien de transportkosten – de rendabiliteit van mogelijke business met Polen in gevaar. We zochten dus ondernemingen uit interessante sectoren die significante volumes zouden kunnen bestellen.

Om Valians te helpen bij het detecteren van geschikte ondernemingen, hebben we een heel concrete vragenlijst opgesteld. Op basis daarvan, en met het profiel van onze ‘ideale klant’ in het achterhoofd, maakte Valians vervolgens een eerste selectie. Die hebben we zelf nog wat bijgeschaafd, zodat we uiteindelijk een tiental ‘must see’ bedrijven plus nog enkele twijfelgevallen overhielden.”

Die ging u ter plaatse bezoeken

HS: “Klopt. We waren met drie: onze contactpersoon bij Valians, die waar nodig ook als tolk optrad, onze commerciële vertegenwoordiger voor de Benelux en ikzelf. Uiteindelijk hebben we tijdens onze week ter plaatse maar zeven bezoeken kunnen afleggen. Omdat we verschillende sectoren hadden geselecteerd en de Poolse industrie sterk geografisch verspreid is, ging te veel tijd verloren aan verplaatsingen om er meer te kunnen doen.

Het verschil met onze eerste reis was in elk geval enorm. Het grootste voordeel was dat de prospecten ons verwachtten, waardoor ze uitgebreid de tijd namen om ons te woord te staan en hun bedrijf te laten zien. Eén van die rondleidingen bracht ons zelfs op ideeën voor een nieuwe toepassing van onze producten. Ook de taal leverde geen problemen meer op.”

Kunt u al iets kwijt over de resultaten?

HS: “De meeste bedrijven die we bezocht hebben vroegen ons om hen testmateriaal te bezorgen en een offerte op te maken. Die werd opgesteld in het Pools, opnieuw via tussenkomst van Valians, dat ook instaat voor de verdere opvolging. Voorlopig leverde dat al één bestelling op, terwijl verschillende andere onderhandelingen nog lopen.

Een langdurige zakenrelatie aanknopen is natuurlijk nooit een evidentie, en al helemaal niet voor een Belgische nichespeler in Polen. Onze potentiële klanten werken al jaren met goedkopere lokale leveranciers, die in de meeste gevallen echter een mindere kwaliteit bieden. Het is dus een werk van lange adem hen ervan te overtuigen dat ons gamma zijn meerprijs absoluut waard is.

Ik ben alvast optimistisch, zeker omdat onze contactpersoon bij Valians het aanbod van Ideal Felt nu door en door kent en het ook bij andere potentiële Poolse klanten kan gaan aanprijzen. De samenwerking was bovendien een bijzonder leerrijke ervaring, die ons heel wat kennis heeft bijgebracht om ook andere markten te verkennen. Als ondernemers blijven we nu eenmaal voortdurend op zoek naar duurzame, rendabele groei.”

Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top