Article

06.06.2017

Uit de CEO-bubbel: 5 strategieën van bekende bedrijsfleiders

Doordat ze geïsoleerd werken, krijgen CEO’s vaak niet alle info over dreigingen en opportuniteiten op de markt, met als gevolg dat ze er ook niet op kunnen reageren. Enkele tactieken om de vinger aan de pols te houden.

CEO zijn houdt een grote verantwoordelijkheid in: hij of zij bepaalt de richting van het bedrijf. Macht en bepaalde privileges zijn eigen aan de job. Maar zo’n toppositie maakt ook dat je in een geïsoleerde ‘bubbel’ werkt. Als CEO krijg je namelijk vooral van je werknemers te horen wat ze denken dat je wilt horen en vaak zijn ze bang om je dingen te vertellen die je niet wilt horen. Dat kan bepaalde gevolgen hebben. Je weet bijvoorbeeld niet altijd wat er intern speelt en wat de moeilijkheden zijn. Ook geluiden van buitenaf, over nakende bedreigingen of opportuniteiten op de markt, komen niet altijd door. Wat een probleem kan zijn, vooral in deze tijd waarin competitieve sectoren snel veranderen en vernieuwen.

Unknown unknowns

Als CEO krijg je meestal de informatie waar je om vraagt. Wat lastiger is, is de info krijgen waarvan je niet weet dat je erom moet vragen. Bijvoorbeeld over ontwikkelingen die geruisloos aan het opkomen zijn, maar die wel in de  toekomst voor stevige concurrentie zullen zorgen. De ‘unknown unknowns’, wordt dit genoemd, een uitdrukking van de voormalige Amerikaanse minister van Defensie Donald Rumsfeld. Het gaat om dingen die bestaan, maar waarvan we ons niet bewust zijn dat we dat niet weten. En het is zo dat bedrijven overdonderd worden door innovaties en nieuwe spelers die ze zich zelfs niet hadden kunnen voorstellen. Denk maar aan de producenten van GPS-systemen die van de kaart geveegd werden door de gratis navigatieapps op smartphones en de taxibedrijven die nooit hadden verwacht dat privé-autobezitters goedkope ritten zouden gaan aanbieden via Uber.

Chatgroepen & brutale rapporten

Om zijn hoge functie goed te kunnen vervullen en mee te zijn met wat er op de markt leeft, moet een CEO dus ironisch genoeg juist af en toe ontsnappen uit zijn ‘vooraanstaandheid’. Hoe dat te doen? Dit zijn vijf beproefde strategieën van CEO’s van bekende bedrijven:

  1. Walt Bettinger, CEO van Charles Schwab, een Amerikaanse bank en effectenmakelaar, stelt zijn werknemers, analisten en klanten systematisch dezelfde vraag: “Waar zou jij je op focussen als je mijn job had?” Het is Bettingers doel om zo dreigingen en opportuniteiten te zien aankomen die hij anders misschien niet had kunnen identificeren. En omdat hij het op zo’n vrijblijvende manier formuleert, zijn mensen geneigd om meer te vertellen, zegt hij.
  2. Twee keer per maand vraagt Bettinger zijn managers om een ‘brutally honest report’ te schrijven, met daarin vijf pijlers, waaronder ze vrij hun observaties mogen schrijven over wat niet werkt. De werknemers die iets aanbrengen dat potentieel gevolgen kan hebben, mogen dan met hem mee vliegen om een dag in het hoofdkwartier in San Francisco door te brengen. “Niet als beloning, maar als aanmoediging om kritisch te denken”, aldus Bettinger.
  3. Toen begin jaren ‘90 het internet nog maar pas openbaar werd, reisde de Amerikaanse ondernemer Marc Benioff de wereld af op zoek naar inzichten van belangrijke deskundigen. De opgedane kennis leidde hem tot de vraag: waarom uploaden en upgraden we software nog altijd manueel terwijl we het internet hebben? Het antwoord inspireerde hem tot het oprichten van Salesforce, een bedrijf dat intussen 8 biljoen dollar waard is. Benioff en zijn senior managers gaan nog altijd op wereldwijde ‘listening tours’, om zo op de hoogte en innovatief te blijven. Het senior team neemt ook deel aan ‘Airing of Grievances’, een chatgroep van het bedrijf waarin je 24/7 ongecensureerd kunt praten over wat niet werkt en waarom niet.
  4. Rod Drury, de oprichter van het Nieuw-Zeelandse Xero, ‘s werelds snelst groeiende software-als-service bedrijf, gebruikt in zijn organisatie social media voor conversaties waar alle werknemers aan mogen deelnemen. Zelf deelt hij er ook de strategie van de onderneming en in zijn posts nodigt hij iedereen in de organisatie uit om vragen te stellen, meningen te geven en aannames te counteren.
  5. Volgens Bettinger neemt elke CEO 60% van de tijd goeie en 40% van de tijd slechte beslissingen. Het verschil is dat een succesvolle leidinggevende sneller slechte beslissingen herkent en aanpast, terwijl minder efficiënte leiders hun hakken in het zand zetten en anderen proberen te overtuigen dat ze gelijk hadden. Bettinger zegt er een erezaak van te maken om zichzelf elke dag af te vragen waar hij verkeerd over is.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)
Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)
Article

31.01.2017

Op naar een nieuw organisatiemodel: is er een wondermiddel?

Vandaag voelt maar één derde van de Amerikaanse beroepsbevolking zich betrokken bij zijn werk. Hoe kunnen grote ondernemingen de werkbeleving van hun medewerkers verbeteren?

Maar 32 procent van de werknemers zegt zich bij zijn werk betrokken te voelen. En wat nog verontrustender is: 17,2 procent verklaart zich 'actief niet betrokken'. Ze zijn dus niet alleen niet gemotiveerd, maar ondermijnen bovendien de werking van de onderneming. Hoog tijd dus voor de ondernemingen om in actie te komen. De werknemer van de 21e eeuw verklaart in alle toonaarden dat hij in zijn werk voortdurend op zoek is naar zelfontplooiing, zingeving en zelfstandigheid. Welke middelen zet de onderneming daarvoor in? Het gaat in de eerste plaats om grote ondernemingen, die al decennialang bestaan en duizenden medewerkers tellen.

Sommigen zouden baat kunnen hebben bij een nieuwe bedrijfsorganisatie. En meer bepaald het principe van de 'holacratie', een innoverende managementmethode die de werknemers meer macht geeft en waar Silicon Valley enkele jaren geleden weg van was. Binnen dit model zijn de werknemers georganiseerd in onafhankelijke kleine werkgroepen die hun eigen beslissingen nemen – in tegenstelling tot de traditionele managementpiramide. En dat moet dan een grotere productiviteit en betere resultaten opleveren voor de onderneming. 

Is holacratie de ideale organisatievorm?

De term 'holacratie' is op zijn beurt afgeleid van 'holarchie', een woord dat in 1967 werd uitgevonden door Arthur Koestler in zijn boek The Ghost in the Machine. Holarchie verwijst naar autonome structuren die verbonden zijn met een hogere entiteit. Het concept van de 'holacratie' werd in 2001 opgepikt door Brian Robertson, ex-CEO van de software-uitgever Ternary Software. Hij wou zijn onderneming soepeler laten functioneren. Na de lovende berichtgeving in de pers richtte Robertson in 2007 HolacracyOne op, een onderneming die andere bedrijven gebruiksklare oplossingen verkoopt om met het nieuwe organisatiemodel te experimenteren. In 2010 publiceerde hij een officieel manifest, 'The holacracy constitution', waarin hij de fundamenten van het holacratische systeem bezegelt.

De holacratie is geen remedie voor alle kwalen van de onderneming, maar toont wel hoe het werk er in de toekomst zou kunnen uitzien, een soort van ideaal om naar te streven. "Voor grote groepen is het trouwens geen doel om van de ene dag op de andere te bereiken", verklaarde Sabrina Bouraoui, ex-vennote van Holacracy, ter gelegenheid van een panel over de toekomst van het werk, georganiseerd in Parisoma door de community Mangrove.

"Het is niet de bedoeling dat een grote onderneming rechtstreeks en zonder tussenstap switcht van haar traditionele bedrijfsstructuur naar het organisatiemodel van de toekomst! Het is een werk van lange adem dat met kleine initiatieven kan beginnen. Sleutelen aan de format van de wekelijkse vergaderingen en ze dynamischer en interactiever maken bijvoorbeeld, kan al een eerste stap zijn. "

Zich terugplooien op de eigen waarden om zijn DNA te veranderen

Holacracy telt onder zijn klanten enkele mooie namen, zoals Zappos of Medium, twee ondernemingen die vandaag allang geen kleine start-up meer zijn. Zappos telt duizenden werknemers en de invoering van de methode van Holacracy liep er niet van een leien dakje en was ook geen overweldigend succes. Elke reorganisatie blijft immers een unieke ervaring voor de onderneming zelf. Er bestaat dus geen universeel succesrecept!

Holacracy schept een kader om de verandering in de organisatie structuur te geven, maar dat is lang niet voldoende. Bovendien is succes niet verzekerd. “De veranderingen zullen oppervlakkig blijven en de werking van de onderneming niet helemaal omgooien als er geen basisstrategie is om aan een nieuw DNA te bouwen dat de nagestreefde waarden en missies van de onderneming draagt", verklaarde Chelsea Robinson van Enspiral.

En Itamar Goldminz, directeur van de Alt School sloot zich daarbij aan:

"Ondernemingen moeten beseffen dat de mensen werk vandaag associëren met concepten als ontplooiing, het behalen van bepaalde doeleinden, maatschappelijke impact en een emotionele band met het bedrijfsproject. Ze moeten zich ook afvragen welke missie ze willen nastreven en ervoor zorgen dat alle ingrediënten aanwezig zijn om die waarden toe te passen". 

Een sleutel tot succes op lange termijn: de verwachtingen van de werknemers niet uit het oog verliezen

Sommige ondernemingen voeren een opmerkelijke reorganisatie door. Sabrina Bouraoui haalt het voorbeeld van Bridgewater Associates aan; een beleggingsfonds in de buurt van New York dat de nadruk wil leggen op de persoonlijke ontwikkeling van zijn werknemers. Wat het management van Bridgewater Associates 'radical transparency' noemt, namelijk de invoering van een vloeiende en transparante communicatie doorheen de organisatie, is een van de sleutelwaarden die zijn CEO Ray Dalio voorstaat.

"Het is interessant om vast te stellen dat die onderneming twee jaar op rij werd uitgeroepen tot beste hedge fund van de Verenigde Staten!", zegt Sabrina Bouraoui enthousiast.

We moeten er wel bij vertellen dat de organisatie van de onderneming recent nog kritiek kreeg binnen de eigen rangen; kritiek die breed werd uitgesmeerd in de Amerikaanse pers. Zo vinden sommige werknemers van het beleggingsfonds het niet fijn dat elke vergadering op band wordt opgenomen, in naam van de 'radicale transparantie', die het management van Bridgewater Associates zo fel verdedigt, en spreken ze zelfs van 'intimidatie'.

De verandering in de onderneming kan er niet komen zonder de instemming en de betrokkenheid van de teams zelf. Zij moeten zich vrijwillig aansluiten bij de waarden van hun werkgever om ze op dagelijkse basis beter te kunnen toepassen.

(Bron: L’Atelier)

Article

07.02.2017

Schakel externen in als mentors

Veel bedrijven werken met tijdelijke externe medewerkers. Door ze ook in te zetten als mentors laat je ze nog meer renderen. Een win-win voor iedereen, want zowel de vaste mensen, de organisatie als de externen zelf varen hier wel bij.

Organisaties werken steeds meer met onafhankelijke tijdelijke medewerkers, ook ‘agile talent’ genoemd. Vaak wordt er op hen beroep gedaan omwille van hun expertise bij een bepaald project of initiatief. De voordelen daarvan zijn al vaak belicht.

Waar tot dusver nog niet veel aandacht aan geschonken werd, is de bijdrage die externen kunnen leveren als mentors. Professionals vinden het namelijk vaak prettig om juniors bij te staan in hun werk en jongere werknemers zijn meestal blij met de training en ontwikkeling die ze zo krijgen. Uit onderzoek van Google blijkt namelijk dat minder dan 20% van de werknemers in Silicon Valley vindt dat hun opleiding tegemoet komt aan hun doelen en behoeften. Een interessant aspect aan externen is ook dat ze meestal ook ondernemers zijn. Ze hebben hun eigen bedrijf, dat ze uitgebouwd hebben, waarvoor ze strategieën ontwikkeld hebben, ze onderhouden relaties met klanten, bieden een dienst die een bepaalde behoefte beantwoordt enzovoort. Deze ondernemersgeest is waardevol en is meestal minder aanwezig bij voltijds personeel.

Om externe medewerkers extra in te zetten kunnen leidinggevenden deze vijf stappen zetten:

1.  Zorg voor coachingrelaties

Externen worden vaak ingeroepen bij een crisis. In dat geval is het natuurlijk moeilijker om een coachingrelatie met de vaste medewerkers te organiseren. Maar in minder dringende omstandigheden kan het wel prima. Het beste is om dit op een structurele manier te laten gebeuren, bijvoorbeeld door een omlijnd mentorschap, of op een informele manier, door een samenwerking met de vaste mensen.

2.  Voorzie kanalen voor kennisdeling

Het is een goed idee om ook los van het project externen te vragen naar hun expertise, inzichten en de innovaties in hun veld. Dit kan in een informele lunch met het team of bij after action-reviews.

3.  Schakel externen in bij teamwerk

Samenwerken aan oplossingen is altijd een goed idee: het zorgt voor betere resultaten en bevordert de teamspirit. Hierbij agile talent betrekken biedt jonge professionals een opportuniteit om met een andere aanpak in aanraking te komen. Bovendien leidt het tot betere relaties tussen de externen en het personeel.

4.  Betrek externen bij feedback

Organiseer een systeem waarbij externen feedback kunnen geven aan het vaste personeel. Vaste mensen kunnen leren van zo’n visie van buitenaf en zich zo tot een betere professional ontwikkelen.

5.  Leer de netwerken van externen kennen

Agile talent heeft vaak andere netwerken dan de interne teamleden. De kans is groot dat je nieuwe dingen leert kennen door hen vragen te stellen als: welke innovaties vind je interessant? Wat lees je? Wie heeft interessante ideeën?

Conclusie: we leven in een tijd waarin technisch en professioneel bijblijven steeds belangrijker, maar ook steeds moeilijker wordt. Mentoring is een goede tool die managers kunnen inzetten om de ontwikkeling van hun team vooruit te helpen. Kortom, agile talent ook als coaches gebruiken is een efficiënte manier om de investering van de organisatie te maximaliseren.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)
Article

09.02.2017

Een slechte sfeer kost meer dan je denkt

Onvriendelijkheid op de werkvloer is niet alleen onaangenaam, het zorgt ook voor minder prestaties, slechtere klantrelaties en daardoor minder inkomsten. Een analyse met onderbouwde tips van adviesbureau McKinsey.

De onvriendelijkheid op de werkvloer is volgens een recent McKinsey-rapport de laatste jaren gestegen. Met ‘onvriendelijkheid’ wordt bedoeld: alle acties waardoor werknemers zich niet gerespecteerd voelen, zoals bewust genegeerd of ondermijnd worden door collega’s of publiekelijk gekleineerd worden door een manager. Het adviesbureau noteerde dat in ’98 de helft van de werknemers zich minstens een keer per maand bot bejegend voelde, in 2011 was dat getal opgelopen tot  55% en in 2016 tot maar liefst 62%.

McKinsey identificeert hiervoor de volgende oorzaken:

  • ·veel mensen werken tegenwoordig thuis, waardoor werknemers zich geïsoleerder en minder gerespecteerd voelen;
  • de globalisering die voor culturele clashes kan zorgen;
  • een groeiend narcisme onder jongere werknemers en het digitale tijdperk waarbij je via e-mail vaker een misverstand hebt en mensen sneller een kleinerende opmerking durven maken.

Deze groeiende ruwheid heeft gevolgen, stelt het internationale adviesbureau. Uit hun onderzoek komt naar voor dat werknemers die zich slecht behandeld voelen beduidend mindere prestaties neerzetten. Zo meldt 47% van de bevraagden die met regelmatig met botheid te maken krijgt, bewust minder tijd op het werk door te brengen. 66% geeft aan dat zijn werk eronder lijdt, 38% zegt zelfs zijn werk bewust minder zorgvuldig te doen en 78% laat weten zich minder verbonden te voelen met de organisatie. Nog een paar opmerkelijke cijfers: 80% zegt  behoorlijk wat tijd te verliezen door zich zorgen te maken over het incident en 63 % verliest werktijd door de ‘agressor’ proberen  te mijden.

Een andere belangrijk nadelig effect van een slechte sfeer is het grote personeelsverloop, wat een bedrijf handenvol geld kost. Mensen die met een regeling vertrekken moeten namelijk uitbetaald worden, wat vooral in het geval van hoge functies enorm kan oplopen. Daarbij kost het zoeken, aanwerven en opleiden van nieuw personeel ook veel tijd en dus geld. Uit het McKinsey-onderzoek blijkt dat 12 % van de mensen die slecht behandeld worden, uiteindelijk hun baan opgeven.

Ook de relaties met klanten lijden onder een onvriendelijke werksfeer. Het onderzoek van het adviesbureau toont aan dat consumenten minder geneigd zijn om  iets te kopen van bedrijven die ze als ‘bot’ percipiëren. Het maakt hen niet uit of die onbeleefdheid naar hen of  naar de werknemers gericht is. Bovendien werken personeelsleden die slecht behandeld worden hun frustraties vaak op klanten uit. 25% van de werknemers die in hun job ruw gedrag ervaren, geven toe dit te doen.

Uit het onderzoek komt ook dat als mensen zich niet gerespecteerd voelen engagement, teamwerk, kennis delen, samenwerking en innovatie de eerste elementen zijn die wegvallen. Omgekeerd, als er een psychologisch veilige sfeer is, presteren ze individueel meer, stellen ze zich behulpzamer op tegenover anderen, en durven ze risico’s te nemen, wat vernieuwing in de hand werkt.

Enkele tips:

  • Het Mc Kinsey-onderzoek toont aan dat contacten die energie verslinden een veel negatievere impact hebben op de prestaties dan dat een energiegevende relatie positieve effecten heeft. Houd ‘toxische’ mensen dus zoveel mogelijk buiten de deur. Dit doe je door bij sollicitaties te werken met gedragsvragen en door referenties grondig te checken.
  • Maak werknemers duidelijk dat ze hun managers en collega’s verantwoordelijk mogen stellen voor onbetamelijk gedrag. Om werknemers dit aan te leren kun je trainingen organiseren over het geven en ontvangen van feedback of omgaan met culturele verschillen. Ook coachings over stress management en mindfulness behoren tot de mogelijkheden.
  • Goed leiderschap is cruciaal. Met respect behandeld worden is voor werknemers belangrijker dan erkenning, waardering, een inspirerende visie of zelfs kansen om te leren en te ontwikkelen, zegt het McKinsey-rapport. Wie respect krijgt, ervaart meer plezier, meer tevredenheid, meer engagement, de bereidheid om meer taken op zich te nemen, om langer bij de organisatie te blijven en om verandering te omarmen en op het getouw te zetten.
  • Alles draait om het gezond houden van de organisatie. Organisaties die de bedrijfswaarden negeren, geen goede rolmodellen hebben, geen zingeving voorzien of samenwerking niet serieus nemen, bieden een vruchtbare grond voor probleemgedrag. Als organisaties wel werken aan deze aspecten, zal een prettige en harmonieuze sfeer vanzelf volgen.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.mckinsey.com)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top