Article

13.03.2017

Overlaten: do’s & don’ts

Sinds 2016 stijgt het aantal overnames. Bij zo’n dossier overhaast handelen is geen goed idee. Enkele oogwenken voor een geslaagde bedrijfsoverdracht.

Het aandeel faillissementen bij overgenomen bedrijven zou beduidend lager liggen dan bij bedrijven die worden opgestart. Op basis van die vaststelling beslist de overheid nu om te zorgen voor een betere begeleiding bij bedrijfsovernames. Een overname ligt vaak heel gevoelig bij vooral kleine ondernemingen. Voor de oprichter komt het er namelijk op neer dat hij zijn 'kindje' moet loslaten, waardoor hij wacht, aarzelt en de beslissing uitstelt. Naar aanleiding van de week van de bedrijfsoverdracht deed de UCM (Union des classes moyennes) in september een rondvraag. Daaruit bleek dat twee derde van de respondenten (65,2%) de voorkeur geeft aan het overlaten van zijn bedrijf aan het einde van zijn loopbaan. De meerderheid van de ondernemers (51,8%) die dat in de komende vijf jaar van plan zijn, hebben echter nog geen overnemer op het oog. Wel zijn die cijfers sinds 2013 gedaald: toen was het aandeel van die laatste categorie 64,9%. Ten slotte is 56,4% van plan om zijn bedrijf over te laten aan overnemers van buiten de familie. Slechts 15,5% overweegt familiale opvolging. In amper 6,4% van de gevallen is er spraken van het bedrijf overlaten aan personeelsleden – misschien omdat ondernemersprofielen eerder zeldzaam zijn onder het personeel.

Wim Goossens is bij BNP Paribas Fortis verantwoordelijk voor het departement Corporate Finance BeLux en houdt zich met zijn team van vijftien professionals bezig met Fusions & Acquisitions. Volgens hem zijn bedrijfsovernames vergelijkbaar bij kleine en middelgrote bedrijven, al vervullen bij de eerste groep familieleden nog een belangrijke rol, terwijl bij de tweede groep al een professioneel management is aangesteld Dit gaat dan niet noodzakelijk om een structurele raad van bestuur, maar om een steering committee samengesteld uit gerespecteerde en bekwame personen. In de allerkleinste bedrijven vallen management en familie samen. Dat maakt de overname erg complex.

De emotionele factor

Overnames zijn geen nieuw fenomeen, maar de crisis van 2008 en 2009 heeft de verwachte overnamegolf wel vertraagd, waardoor de planning zo'n vier jaar opgeschoven is. Bedrijfsleiders hebben de tijd tegen zich aangezien ze hun beslissing niet eindeloos kunnen uitstellen.

"We hebben momenteel te maken met een inhaaleffect”,  merkt Wim Goossens op. “In vergelijking met 2015 zag de markt van de small & mid-sized capitalizations in 2016 het aantal aanvragen voor begeleiding stijgen met 50 à 60%. Dat wil nog niet zeggen dat zich dat concreet zal vertalen in verkoopmandaten. Het is een complex proces dat veel tijd vraagt. Dat geldt des te meer voor de allerkleinste entiteiten waar alles rust op de schouders van de bedrijfsleider, die het proces bij de minste afwezigheid doet vertragen. Bij zulke bedrijven gaat het ook om een cruciale beslissing, waarbij ook de emotionele factor een grote rol speelt. De bedrijfsleider maakt zich zorgen over wat hij erna gaat doen of vraagt zich af hoe hij het geld van de overname zal investeren.”

In een middelgrote organisatie wordt de machine in gang gezet zodra de raad van bestuur de beslissing tot overlaten neemt. Die duidt dan een aantal verantwoordelijken aan om de verkoop van alle of een deel van de activiteiten te regelen.

Kies het goede moment

"Denk aan een overname wanneer je bedrijf nog in de groeifase zit”, raadt Wim Goossens aan. “Dan heb je nog een verhaal te vertellen.”

Zodra de onderneming de top bereikt, ligt de achteruitgang op de loer. Door het overnameproces af te remmen, loopt de bedrijfsleider het risico om zelf een van de 'passiva' van zijn zaak te worden. Als hij wacht tot hij 70 is om zijn zaak over te laten, is die misschien niet langer verkoopbaar. Kandidaten die vrezen dat de zaak bij zijn vertrek langzaam achteruit zal gaan, zullen er de voorkeur aan geven de onderneming in losse stukken te kopen zodra die het minder goed doet of – erger nog – failliet is gegaan. Steeds meer overlaters zullen geconfronteerd worden met de ‘earn out’-formule: daarbij laat de verantwoordelijke een deel van zijn zaak over en blijft hij betrokken tot aan de uiteindelijke verkoop.

In zijn e-book ‘Les 7 croyances qui ligotent le dirigeant senior à sa PME’ (De 7 overtuigingen die de senior bedrijfsleider aan zijn kmo gebonden houden) verwijst Sénamé Agbossou, verantwoordelijke van het consultancybureau Effi-Man, ook naar het ‘onemanshowstatuut’ van de bedrijfsleider en de problematiek van de juiste timing om zijn pensioen en de overdacht van zijn zaak te plannen.

"Maar één bedrijf op honderd overleeft na vijftien jaar activiteit. Dat is best een alarmerend cijfer", maakt hij zich ongerust. Aan je lot beginnen denken vijf jaar voor het zover is, is volgens hem te laat. "De meerderheid bekijkt het probleem vanuit een verkeerd perspectief. Ze merken dat de tijd dringt, willen de achterstand inhalen en gaan overhaast handelen. Pas aan het einde van hun carrière worden ze er zich pijnlijk van bewust dat ze niet eeuwig zullen leven en dat ze hun bedrijf zullen moeten loslaten", stelt de auteur.

Het immateriële vermogen

Sénamé Agbossou schat dat het vermogen van een bedrijf voor 90% bestaat uit ontastbare zaken zoals de knowhow, de visie, de cultuur en alle persoonlijke kennis die de oprichter heeft aangebracht voor de organisatie en zijn medewerkers. Ook op dit vlak kan de oprichter de timing verkeerd inschatten: hij organiseert zijn immateriële vermogen pas wanneer hij eraan denkt de zaak over te laten.

"Om een bedrijf juist te beheren, moet je van bij het begin alle elementen die het vermogen ervan uitmaken in aanmerking nemen, zowel de materiële als de immateriële, en moet je op elk moment rekening houden met dat geheel", zegt hij.

Wim Goossens nuanceert: “De immateriële rijkdom komt in principe tot uiting in de cash flow. Het is dankzij zijn knowhow dat een bedrijf erin slaagt meer te realiseren dan de som van zijn uitrusting en zijn activa, en dat is wat het onderscheidt van zijn concurrenten. Daar houden wij rekening mee in onze schattingsmethodes. Het klopt wel dat de analyse rigoureus moet gebeuren en dat we ons de juiste vragen moeten stellen, zoals: is de cash flow uitzonderlijk of zal die blijven aanhouden? Het kan effectief gebeuren dat de overname uitloopt op een faillissement, omdat de kennis niet op papier is gezet en dus in rook is opgegaan met het vertrek van de bedrijfsleider."

Kijk naar de toekomst

Wim Goossens ziet heel wat dossiers voorbijkomen van kandidaat-overnemers of -overlaters. BNP Paribas Fortis begeleidt de overlaters, brengt ze in contact met de kandidaat-overnemers en helpt de verschillende partijen om alles te coördineren. Hij merkt op dat in kleine ondernemingen de kwaliteit van de informatie vaak een pijnpunt is. Sénamé Agbossou heeft het over het organiseren van het ontastbare. De verspreiding van de informatie is vaak ook beperkt en de procedures zijn zwakker in de allerkleinste structuren. Hij waarschuwt dan ook dat het belangrijk is om al het niet-materiële dat een bedrijf onderscheidt van andere bedrijven en dat zijn rentabiliteit beïnvloedt, zo vroeg mogelijk te organiseren.

"Let er ook op dat er geen lijken uit de kast kunnen vallen”, waarschuwt Wim Goossens. "Eén milieuvergunning die niet in orde is en je deal wordt in de kiem gesmoord. Zoiets moet in het dossier opgenomen zijn." De verantwoordelijke van BNP Paribas Fortis haalt nog een ander aandachtspunt aan: "Kijk naar de toekomst van de sector, probeer het voordeel van een verkoopmandaat goed in te schatten, ook al gaat het om een bedrijf dat je graag wilt kopen. Met de technologische evolutie wordt het moeilijk om te wedden op de toekomst. Stel je voor dat het bedrijf actief is in signalisatieborden of verkeerslichten. Wat is het toekomstperspectief van zo’n bedrijf tegen een achtergrond van intelligente onderling verbonden wagens die geprogrammeerd worden om volgens de verkeersinfo die ze ontvangen te vertragen aan kruispunten en die dus helemaal geen nood hebben aan verkeersborden en -lichten?"

(Bronnen :  www.ucm.be, www.sename-agbossou.com, BNP Paribas Fortis)
Article

06.06.2019

Babyboomers met pensioen: hoe de opgebouwde kennis behouden?

Het is intussen een vaststaand feit: de vergrijzing van de Belgische bevolking is meer dan ooit een uitdaging waar bedrijven een oplossing voor moeten vinden. Hoe vermijden we een leegloop van bekwaamheden wanneer al die oudere werknemers met pensioen gaan?

Volgens de cijfers van Robert Half gaan de komende jaren ca. 700.000 babyboomers met pensioen. En dat mag niet verbazen, want 50-plussers zijn op de arbeidsmarkt de best vertegenwoordigde leeftijdscategorie. Maar wat erger is: binnenkort zou het goed kunnen zijn dat de verhouding nieuwkomers vs. uitstappers voor het eerst in de geschiedenis negatief uitvalt. Al die mensen die met pensioen gaan, nemen uiteraard een schat aan kennis en competenties met zich mee. Zaak is om die niet verloren te laten gaan ... De komende jaren worden dus van doorslaggevend belang. 

Een bedreigde schat

Bedrijven zijn zich terdege bewust van het dreigende gevaar van die ‘braindrain’ en van het belang om daar iets tegen te doen. Maar waarover hebben we het dan precies? Bepaalde experts zien twee soorten kennis: expliciete en stilzwijgende. Expliciete kennis verwijst naar alles wat gestructureerd en gedocumenteerd kan worden. Stilzwijgende kennis is meer persoonsgebonden en slaat op de ervaring van een werknemer, zijn denk- en beoordelingsvermogen en zelfs zijn buikgevoel. Logischerwijze toont onderzoek aan dat in hoe grotere mate kennis codificeerbaar, aanleerbaar en aantoonbaar is, des te gemakkelijker de kennisoverdracht verloopt. En daar zit ‘m de moeilijkheid: we moeten omstandigheden creëren waarin de babyboomers hun verworven kennis en ervaring kunnen overdragen op de nieuwe generatie werknemers.

Van onschatbare waarde

Om het met Churchill te zeggen: “Wie het verleden vergeet, heeft geen toekomst”. Dus moeten we ervoor zorgen dat alle competenties en kennis worden doorgegeven vóór ze weg zijn. Een serieuze uitdaging, maar beslissend voor het voortbestaan van ondernemingen. Voor de human resources enerzijds, aangezien de blijvers zichzelf en hun prestaties kunnen verbeteren. Maar de kennisoverdracht tussen ‘anciens’ en de jongere generatie heeft anderzijds ook een impact op de commerciële resultaten (concurrentievoordelen, financieel gewin, kostenverlaging enzovoort), op de relatie met de klanten (kwaliteit van het aanbod, getrouwheid enz.), op de interne processen en op de innovatiekracht van het bedrijf.

Transversale maatregelen

Eerst en vooral moeten bedrijven zich bewust worden van de noodzaak om in actie te komen. Daarna moeten ze zichzelf één cruciale vraag stellen: hoe creëren we de juiste omstandigheden voor die kennisoverdracht en hoe overbruggen we de kloof die ontstaat door het vertrek van de babyboomers? Bedrijven hebben er alle belang bij om in te grijpen op drie afzonderlijke vlakken:

  1. Individueel: de motivatie van de werknemer — of hij nu ‘houder’ is van de kennis dan wel ‘ontvanger’ — is van doorslaggevend belang voor het welslagen van de kennisoverdracht. Bijvoorbeeld:
    • Het verzette werk naar waarde schatten, maar ook al wie erbij betrokken was, zodat een kennisoverdrachtscultuur ontstaat waarbij iedereen de erkenning krijgt die hij of zij verdient;
    • Alle geleverde inspanningen juist omkaderen aan de hand van professionele ontwikkelingsvooruitzichten (verrijking voor iemands werk of functie enz.);
    • Loonvoordelen aanbieden;
    • Of de geboekte vooruitgang op regelmatige basis opvolgen.
  2. Interpersoonlijk: ook de kwaliteit van de relatie speelt een sleutelrol. Een factor die gestimuleerd wordt door de bedrijfscultuur. Met andere woorden: het feit dat iedereen binnen het bedrijf er gemeenschappelijke visies en waarden op nahoudt. Zo kan een gemeenschapszin gemakkelijker groeien en bloeien, wat de communicatie en het op één lijn zitten ten goede komt.
  3. Organisatorisch: kennisoverdracht verloopt gemakkelijker in flexibele en horizontale (minder hiërarchisch gestroomlijnde) structurenen in bedrijven waar druk genetwerkt wordt, waar polyvalentie een belangrijke waarde is en waar het nemen van beslissingen in grote mate wordt gedelegeerd.

Wat houdt dat concreet in?

Cruciaal in dit verhaal is uiteraard het uitwerken van een kennisoverdrachtsstrategie. Die moet de verschillende maatregelen opsommen die genomen worden om het verdwijnen van de bestaande kennis tegen te gaan. Enkele voorbeelden:

  • Intergenerationele teams vormen of samenwerkingsverbanden aangaan;
  • Structurele opleidingssessies voor alle werknemers organiseren;
  • Mentoraatprogramma’s, begeleidingstrajecten en coaching op poten zetten tussen seniors en juniors, met name om de overdracht van de ‘stilzwijgende’ kennis te bevorderen;
  • Managers en HR-afdelingen sensibiliseren en opleiden;
  • Ook investeren in nieuwe technologieën is belangrijk om de beschikbare informatie te delen en door te geven;
  • ‘Officiële’ tijd vrijmaken is een cruciaal aspect om werknemers echt bij dat proces te betrekken.

Globale aanpak

De kwestie van de kennisoverdracht moet kaderen in een ruimere aanpak waarbij ook de aanwerving en het aan zich binden van talenten een rol speelt. Slim nieuwe mensen aanwerven én behouden is belangrijker dan ooit!

Article

01.10.2018

Uw familiebedrijf 'wegschenken': wat zegt het nieuwe successierecht?

De start van het nieuwe schooljaar was een bewogen moment voor het successierecht. De hervorming die op 1 september van kracht werd, zou wel eens een belangrijke impact kunnen hebben op de overdracht van een familiebedrijf.

Meer vrijheid

Een van de voornaamste veranderingen van het 'nieuwe' successierecht is de verhoging van de beschikbare quotiteit, waardoor de kaarten tussen de 'legitimarissen' (kinderen, echtgenoot/echtgenote, (groot)ouders) opnieuw worden verdeeld. Zo wordt het deel dat de kinderen verplicht toekomt (het 'wettelijk erfdeel'), verminderd tot de helft van het vermogen, terwijl het erfdeel voor de (groot)ouders wordt geschrapt (en in bepaalde gevallen wordt vervangen door een alimentatievordering). Resultaat? Meer flexibiliteit voor de erflater, want hij kan zelf beslissen waar de helft van zijn bezittingen naartoe gaat, ongeacht het aantal kinderen.

Meer garanties!

De tweede fundamentele evolutie? Een meer uniforme aanpak bij de waardering van de schenkingen (de 'inbreng') op het moment van overlijden: voortaan is het voor alle liberaliteiten, onroerende of roerende goederen (geld, bedrijfseffecten, waardeobjecten, enz.), de waarde op de 'datum van de schenking' die in aanmerking wordt genomen. Die waarde wordt geïndexeerd volgens de consumptieprijsindex. Tot nu toe gebeurde de waardering van de onroerende goederen immers in natura op het 'moment van overlijden'. En dat verschil kon leiden tot wanverhoudingen tussen de erfgenamen. Met het oog op de harmonisatie en de voorspelbaarheid legt de hervorming dus één bepaald moment op voor de waardering van de waarde van de schenkingen.

Het familiebedrijf 'schenken': goed idee, maar ...

Heel wat bedrijfsleiders zijn geneigd om hun familiebedrijf tijdens hun leven over te dragen. Een schenking aan een nakomeling is een van de meest gekozen opties, want zo kunnen ze onder meer een eerder voordelige gewestelijke fiscaliteit genieten. In het oude systeem gebeurde de 'inbreng' van de schenking – met andere woorden de verrichting waarbij de waarde van de overgedragen liberaliteit werd gewaardeerd – bij bedrijfseffecten steeds op de 'datum van het legaat'. Sinds 1 september is dat nog steeds het geval ... op één uitzondering na!

De uitzondering die alles verandert!

Wanneer in de akte immers een clausule van onvervreemdbaarheid is opgenomen, zoals het voorbehoud van vruchtgebruik, verandert die waarderingsregel. Volgens de nieuwe hervorming moet de waardering in zo'n geval gebeuren 'op de datum van overlijden' (of op de datum van de 'overdracht van het vruchtgebruik'). En in de praktijk komt dat vrij vaak voor: de vroegere bedrijfsleider voorziet immers in een voorbehoud van vruchtgebruik om dividenden te kunnen blijven ontvangen. Gevolg? De eventuele meerwaarde van het bedrijf wordt mee in aanmerking genomen op het moment van de successie. En dat werkt in het nadeel van het kind dat het familiebedrijf heeft overgenomen, maar in het voordeel van de 'passieve' erfgenamen.

Een voorbeeld

Vijf jaar geleden, toen Henri de pensioenleeftijd naderde, gaf hij de leiding van het familiebedrijf over aan zijn dochter Marion, voor een waarde van 150.000 euro met voorbehoud van vruchtgebruik. Met het oog op een gelijke behandeling, gaf hij dezelfde som geld aan zijn zoon Frank. Wanneer Henri overlijdt, gaat de notaris over tot de 'inbreng' van de schenkingen volgens het nieuwe successierecht, hoewel deze verrichtingen al vóór 1 september 2018 gebeurden:

  • Het geldbedrag dat aan Frank werd toegewezen, wordt dus gewaardeerd op de 'datum van de schenking': 150.000 euro (plus indexering).
  • Door het harde werk van Marion is het familiebedrijf sterk gegroeid en is het nu 250.000 euro waard. Volgens het nieuwe systeem is het nu de 'datum van overlijden' die telt en dus de waarde van 250.000 euro.
  • Resultaat: hoewel Marion zich heeft ingezet voor het familiebedrijf, wordt zij bij de verdeling van het vermogen van hun vader benadeeld ten opzichte van haar broer.

Er bestaan oplossingen!

Gelukkig biedt de wetgever twee mogelijkheden om een dergelijke situatie te vermijden. De eerste mogelijkheid is een verklaring van behoud. Die moet vóór 1 september 2019 bij de notaris worden opgemaakt zodat voor de lopende schenkingen het oude systeem kan worden blijven toegepast. Tweede mogelijkheid: de hervorming voorziet ook in de mogelijkheid om een (punctuele of globale) erfovereenkomst te sluiten om de nalatenschappen op elkaar af te stemmen. Zo kunt u bijvoorbeeld beslissen dat de waardering van de liberaliteiten gebeurt op de 'datum van de schenking' en niet op die van het overlijden.

Article

17.09.2018

Een familiebedrijf overdragen? Geen kinderspel!

Hoewel vele familiebedrijven de intentie hebben om de onderneming van ouder op kind over te dragen, blijven een degelijke voorbereiding en planning vaak uit. Een gouden tip: plan uw opvolging zo vroeg mogelijk!

De overdracht van bedrijven was nog nooit zo'n grote uitdaging op economisch en maatschappelijk vlak. Al in 2016 zagen we 'verontrustende' statistieken: tussen 2009 en 2014 was het aantal zelfstandigen ouder dan 55 jaar de grootste leeftijdsgroep. Meer dan een kwart van alle zelfstandigen behoorden tot deze groep. Uit onderzoeken (vooral van UCM en Deloitte) bleek bovendien dat er weliswaar een intentie bestond om de onderneming aan het einde van de loopbaan over te dragen, maar dat de meeste zaakvoerders geen opvolgingsplan hadden voorzien. Uiteraard vormt dit inzicht slechts een deel van de problematiek. Wat kmo's betreft, zien we in het algemeen kleinere bedrijfsstructuren waarbij de oprichter vaak de leiding heeft. De komende tien jaar zouden er naar schatting  ruim 200.000 bedrijven (300.000 volgens sommige bronnen) de zakelijke touwtjes moeten doorgeven. Driekwart hiervan is een familiebedrijf.

Voorgoed van het toneel? Makkelijker gezegd dan gedaan!

In vele gevallen is deze stap een race tegen de tijd en verlaat de zaakvoerder het bedrijf veel later dan voorzien. Velen bereiden zich dan ook niet voor op de overdracht van hun ‘geesteskind’. Dit komt een vlotte overdracht zeker niet ten goede. Het afscheid is niet alleen een pijnlijke en emotionele ervaring, maar ook moeilijk om te plannen. Een uitstel van beslissing kan echter in het nadeel van de oprichter zijn (waardeverlies van het bedrijf, moeilijkheden om een overnemer te vinden, verlies van knowhow en immateriële waarde, enz.) en hem dwingen overhaast te handelen. Een grondige voorbereiding en planning van de overdracht van de kmo – enkele jaren vóór het werkelijke vertrek – zijn dus van essentieel belang om de juiste vragen te stellen en gepaste antwoorden te vinden.

Een lange en ingewikkelde procedure

Eenmaal de beslissing (of overweging) om de fakkel door te geven op tafel ligt, wordt de taak van de zaakvoerder bemoeilijkt door andere factoren. Enerzijds is de complexiteit van de procedure afhankelijk van het gekozen type overdracht (verkoop van aandelen of de onderneming zelf, kosteloze overdracht) en de juridische, fiscale en successierechtengevolgen (meer bepaald door de hervorming van de successierechten die op 1 september 2018 van kracht ging) die hieruit voortvloeien. Daarnaast moet de waarde van de onderneming worden bepaald, alsook de soort financiering (voor de overnemer). Anderzijds kan het familiegegeven een struikelblok vormen. Vaak wil de eigenaar zijn kostbare levenswerk binnen de familie houden, maar dit kan tot conflicten en moeilijkheden leiden. Een geschikt familielid vinden dat bekwaam én gemotiveerd is, is soms niet zo evident als het lijkt. En deze persoon moet ook voor de taak worden opgeleid. Valt de keuze op iemand buiten de familiekring? Ook in dat geval is de uitdaging groot om de 'ideale' overnemer te vinden.

Begeleiding en advies zijn onmisbaar

De inzet is enorm, aangezien er werkgelegenheid op het spel staat. Dit is de reden waarom zowel professionele verenigingen als de overheid deze problematiek ernstig nemen en een degelijke ondersteuning willen bieden. De uitdaging? Sensibiliseren, adviseren en faciliteren. In de drie gewesten zijn speciale organisaties (BECI in Brussel, Sowaccess in Wallonië en UNIZO in Vlaanderen) om zaakvoerders te begeleiden en hen in contact te brengen met eventuele overnemers. De overlaters krijgen zo een duw in de rug, maar ook potentiële overnemers worden aangemoedigd om de stap te zetten (net als starters). Wat zeker is, is dat deze cruciale overdracht niet zonder de hulp kan (vanaf het prille begin) van juridische, fiscale en financiële experts. Zij houden rekening met de specifieke kenmerken van het bedrijf zodat de meest geschikte manier gevonden wordt om de bedrijfsoverdracht vlekkeloos te laten verlopen. Uw relatiebeheerder bij BNP Paribas Fortis kan u begeleiden bij het financiële aspect van de overdracht en u helpen om een patrimoniuminventaris op te stellen, een risicoanalyse uit te voeren en advies te geven over uw verdere vermogensplanning.

Ben u nog geen klant? Neem dan contact op met het Business Centre bij u in de buurt!

Article

05.07.2018

Hoe zit het met M&A in België? Ons land zet een nadeel om in puur goud

Wanneer onze geografisch kleine markt en onze talige en institutionele complexiteiten resulteren in ervaring en flexibiliteit in internationale handel ... Interview met Gabriel Englebert, BNP Paribas Fortis.

De nieuwste M&A Monitor van de Vlerick Business School toont aan dat de Belgische markt voor fusies en overnames sinds 2016 voortdurend aangroeit. Onze bedrijven blijven ook in 2018 uitbreiden in Europa of zelfs ver daarbuiten. Gabriel Englebert, hoofd van ons Corporate Finance team, dat instaat voor onze activiteiten inzake M&A en Equity Capital Markets (ECM) vertelt: "Het gaat duidelijk niet alleen om Bel20-bedrijven! Ik ben trots te kunnen bevestigen dat de kandidaat-overnemers tot de top 300 van onze Belgische bedrijven behoren."

Al vroeg vertrokken naar het buitenland ...

Gezien onze krappe thuismarkt met meerdere gewesten en taalgemeenschappen zijn onze bedrijven soms gedwongen om erg vroeg in hun ontwikkeling te exporteren. Het resultaat: Belgische bedrijven hebben verstand van export, ze begrijpen hoe de internationalisering werkt en hebben een gedecentraliseerde cultuur die gunstig is voor M&A. Onze kmo's met een bestendig aandeelhouderschap hebben vaak managementteams die meertalig en goed opgeleid zijn, en die internationale profielen kunnen aanwerven. Ons land is een kweekvijver van sectorale niches: bio- en gezondheidswetenschappen, levensmiddelen, luchtvaart, industrie, bouwmaterialen, diensten, consumptiegoederen en technologie.

Sterke waarderingen

"Het is niet de absolute omvang van de deals die mijn aandacht trekt ... maar de waarderingen".
Gabriel Englebert.

De waarderingen zijn hoog en de EV/EBITDA-multiples blijven stijgen. Waarom? Omdat er weinig opportuniteiten zijn, is er geld beschikbaar en zijn de rentes laag. "De EV/EBITDA-multiples scheren vandaag extreem hoge toppen, tot ver boven 10x. Dat is gigantisch!", voegt hij toe.

Nieuwe landen, nieuwe activiteiten, nieuwe technologieën ontdekken

Gesterkt door hun succes zijn Belgische bedrijven bereid om te investeren in specifieke buitenlandse bedrijven om toegang te krijgen tot een markt, een land te leren kennen of een product te testen. Een derde van de deals in België is gericht op het buitenland. Transacties nemen gemiddeld zes tot twaalf maanden in beslag, de tijd die nodig is om te onderhandelen over prijzen en voorwaarden, economische en regelgevingsobstakels weg te werken, in orde te zijn met heffingen ... En dat alles met inachtneming van soms erg grote culturele verschillen.

Gabriel Englebert gaat verder: "Voor 2018 wil ik graag twee tendensen bij de grote Belgische groepen uitlichten: de zoektocht naar innovatie – vaak een erg specifieke technologie of knowhow – en concrete investeringen in het domein gericht op duurzaamheid."

De M&A-markt verandert, we passen onze methodes aan

Vroeger verliep het verkoopproces via opbod ('auction'), waarbij er soms erg veel kandidaat-overnemers waren. "Dat ging vaak niet goed samen met de nood aan vertrouwelijkheid bij de Belgische klanten van de bank, die op zoek waren naar transacties binnen erg strikte kaders", preciseert de verantwoordelijke. 

In 2018 verwachten Belgische bedrijfsleiders andere zaken van hun handelsbankier. Gabriel Englebert "Vandaag gebeurt alles meer op maat, en daar ben ik blij om. Onze bank wil langetermijnrelaties aangaan met onze klanten, en daarom houden we ook van maatoplossingen. Onze teams zetten al hun kennis in om grondig te werk te gaan, ver weg van de stereotiepe methodes van andere markten waar alles kant-en-klaar wordt aangeboden. We maken daarom ook geen gegevens bekend over recente transacties, en dat zijn er nochtans heel wat. In mijn activiteit draait het om discretie en oprecht vertrouwen."

Welk model voor de zakenbank in 2018?

Het Corporate Finance team begeleidt bedrijfsleiders bij hun plannen voor fusie en overname. Zal artificiële intelligentie deze business revolutioneren? "Ik denk het niet. Waarvoor heeft een bedrijfsleider ons nog nodig in 2018? Om beslissingen te kunnen treffen die rekening houden met alle aspecten van de complexe situatie van een fusie of overname", zegt de handelsbankier.

Omringd door hun interne experten beschikken bedrijfsleiders natuurlijk over ongelofelijke tools voor informatie en analyse (gigantische hoeveelheden gegevens op het internet, studies van consultants in gerichte domeinen enz.). De enorme hoeveelheid gegevens vandaag kan echter ook voor verwarring zorgen. "Wij zijn gewapend tegen infobesitas en maken een echt verschil op het vlak van tactische adviezen en timing voor beslissingen. Een metier als het onze berust op onwrikbare fundamenten als vertrouwen en vertrouwelijkheid, en een onafgebroken engagement. Persoonlijk ga ik er helemaal voor: ik stap meteen op het vliegtuig als een klant aan de andere kant van de oceaan mij nodig heeft om een beslissing te nemen", vertelt hij enthousiast.

De timing bij M&A: de sleutel tot succes

"De belangen van onze klanten zijn onze absolute prioriteit. Als onze klant dat wil, ronden we een transactie af binnen drie maanden", verzekert Gabriel Englebert ons. Soms komen ook andere aspecten aan bod, zoals een plan voor opvolging of aandelenoverdracht. Wie zijn handelsbank raadpleegt over het familiale bestuur of de toekomst van het bedrijf wil graag inzichtelijk onpartijdig advies krijgen.

En de toekomst?

" Ik zie twee belangrijke parameters: (1) de markt, die zich volgens mij gaat stabiliseren. De Europese Centrale Bank plant een geleidelijke renteverhoging. De beurswaarderingen hangen ervan af; (2) het beroep: het model van de handelsbanken evolueert opnieuw. Binnen vijf à tien jaar zal een nieuwe generatie de fakkel overnemen van een fantastisch menselijk en professioneel metier. De 'adviesboetieks' in M&A doen goede zaken! Er zal een zekere schifting komen, dat is onvermijdelijk. Maar wij waren er 200 jaar geleden al. Ik voorzie nog een lange toekomst voor ons", besluit het Head of Corporate Finance.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

U bent zelfstandige, oefent een vrij beroep uit, start of leidt een kleinere, lokale onderneming? Ga dan naar onze website voor professionelen.

U bent particulier? Ga dan naar onze website voor particulieren.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
Check
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top