Article

05.06.2019

Niets kan een besluitvaardig bedrijf stoppen!

Een probleem op een kwaliteitsvolle manier oplossen: niet simpel. Toch moeten bedrijfsleiders steeds sneller beslissingen treffen in een steeds complexere wereld. Zo denken de experts van McKinsey erover.

Zijn bedrijfsleiders klaar om beslissingen te nemen? Een heel belangrijke vraag, want we leven in een wereld die ingrijpend aan het veranderen is en waar de kansen even groot zijn als de gevaren. Dat maakt van de ‘besluitvorming’ een centraal proces met beslissende gevolgen voor de toekomst van bedrijven. In een online enquête door adviesbureau McKinsey & Company bij duizend bedrijfsleiders wereldwijd gaf amper 20% van hen aan dat zijn bedrijf op dat vlak uitblinkt. Bovendien is een meerderheid van mening dat zijn bedrijf de tijd die hiervoor wordt uitgetrokken, niet op een efficiënte manier besteedt. En dat brengt een hoop kosten en nadelige gevolgen met zich mee voor de productiviteit. Hoe kan de besluitvorming dan worden verbeterd?

Welke beslissingen?

Om het probleem precies te vatten, stelt McKinsey een typologie op basis van drie grote beslissingscategorieën op:

  • Beslissingen met ‘grote inzet’: die komen minder vaak voor, maar hebben wel verstrekkende gevolgen. Ze worden dan ook genomen door de raad van bestuur en hebben betrekking op de toekomst van het bedrijf (overnames, toewijzing van het jaarbudget enz.);
  • ‘Transversale beslissingen’: ook deze beslissingen hebben behoorlijk wat impact, maar ze komen regelmatiger voor en bestaan meestal uit meerdere onderling samenhangende ‘subkeuzes’ die worden gemaakt door verschillende groepen binnen de structuur na afloop van een collaboratief proces;
  • ‘Gedelegeerde beslissingen’: deze beslissingen komen erg vaak voor, zijn van minder belang voor de toekomst van het bedrijf maar mogen door hun aantal zeker niet worden onderschat. Vaak worden ze genomen door één persoon of één team.

Snelheid en haast zijn niet hetzelfde

Volgens McKinsey zijn snelheid en efficiëntie van de besluitvorming onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het zou zelfs de ideale combinatie zijn om de globale prestaties van het bedrijf optimaal te ondersteunen. Toch hebben volgens de enquête heel wat bedrijven het moeilijk om snel beslissingen te nemen. En die aarzeling om tot een besluit te komen, weegt door op de kwaliteit van de gemaakte keuzes. Het is dus geen toeval dat de ‘goede leerlingen’ uit het onderzoek over het algemeen beschikken over een besluitvormingsproces dat snelle beslissingen in de kaart speelt. En dat is een onbetwistbare troef in een bedrijfswereld waar alles razendsnel gaat. Maar niet alleen de beslissingen moeten snel worden genomen, ook de uitvoering van de genomen beslissingen mag niet achterblijven.

Iedere beslissing vraagt om een eigen aanpak

Een geslaagde besluitvorming vraagt om een specifieke aanpak voor iedere beslissingscategorie, afhankelijk van de kenmerken, impact, betrokkenen enz.

  • Beslissingen met ‘grote inzet’: zij moeten het belang krijgen dat ze verdienen, en vervolgens worden omgezet in een contradictorisch maar productief debat. Daarbij is de kwaliteit van de discussies van doorslaggevend belang, en precies om die reden heeft de board er alle belang bij om te zorgen voor een diversiteit bij de deelnemers, om de uitgangsstellingen aan elkaar af te toetsen (een of meerdere ‘advocaten van de duivel’ aanduiden) en om de ruimst mogelijke consensus te zoeken.
  • Transversale beslissingen’: het is van fundamenteel belang dat de kracht van het besluitvormingsproces zich volledig kan ‘ontplooien’. Wat betekent dat? Alle mechanismen die het mogelijk maken om tijdens vergaderingen efficiënt beslissingen te treffen, moeten worden verduidelijkt: de doelstellingen, bedoelingen, rollen en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen moeten worden vastgelegd. Een voorbeeld van een efficiënte maatregel? Een duidelijk tijdskader uitzetten waarbinnen de beslissing tijdens een vergadering moet worden genomen, vooral als dergelijke vergaderingen vaker voorvallen. Komt er geen beslissing uit de bus? Dan moet de desbetreffende vergadering misschien maar worden afgeschaft.
  • Gedelegeerde beslissingen’: de bedoeling daarbij is in eerste instantie om de medewerking en niet zozeer de toestemming van de andere partijen te verkrijgen. Een van de sleutels tot succes is om de spelers op het terrein de verantwoordelijkheid te geven om de beslissing te nemen, aangezien ‘zij degene zijn die het het best weten’. Dat houdt ook in dat er een kader moet worden gecreëerd waarin werknemers ‘veilig’ mogen mislukken en waarin duidelijke richtlijnen bestaan voor bijvoorbeeld het ideale moment om een beslissing te nemen. Die aanpak levert over het algemeen de beste, snelste en efficiëntste resultaten op en verhoogt bovendien het engagement en verantwoordelijkheidsgevoel van de betrokkenen.

Verschillende goede praktijken kunnen bedrijven in de juiste richting leiden, maar even belangrijk is het om ook de factoren te achterhalen die de besluitvorming kunnen vertragen of de kwaliteit ervan naar beneden halen: te veel betrokken partijen, te weinig engagement, te weinig flexibiliteit in de structuur enz. Een ‘introspectie’ is dus een eerste stap in de goede richting...

Article

03.05.2019

Deze vrouwelijke CFO's zorgen mee voor verandering

Een vrouw aan het hoofd van een financieel departement? Dat is vandaag (gelukkig) een realiteit, en een teken dat de mentaliteit aan het veranderen is. En toch blijven ze nog steeds in de minderheid ...

Nu CFO's een steeds belangrijkere rol krijgen in bedrijven – ze evolueren van een puur financiële job naar een echt strategische functie – zien we ook almaar meer vrouwen op de voorgrond treden. Heel vaak gaat het om veelzijdige profielen die in staat zijn om een stapje verder te gaan dan hun traditionele rol en die zich kunnen ontpoppen tot een echte business partner. Zij hebben niet alleen de nodige technische competenties, maar beschikken ook over uitstekende relationele vaardigheden en kunnen zelfs hun stempel drukken op de strategische beslissingen van het bedrijf. Een mooi voorbeeld van zo'n CFO is Birgit Conix. Vijf jaar lang was zij CFO bij Telenet en in 2018 werd ze verkozen tot Trends CFO of The Year. En die erkenning was broodnodig voor een ommekeer in de mentaliteit ...

Meer visibiliteit

De Antwerpse Birgit Conix, die inmiddels bij de internationale groep TUI aan de slag is, is echter niet de enige Belgische die aan het financiële roer staat van een groot bedrijf. Bij de genomineerden voor de prijs van CFO of The Year 2019 (die wordt uitgereikt op 15 mei 2019) zijn maar liefst vier van de vijf kandidaten van het vrouwelijke geslacht. Het gaat om Els Verbraecken van maritiemedienstengroep DEME, Ann Desender van Barco, Nathasja Van Bael van De Persgroep Publishing-Medialaan en Catherine Vandenborre van Elia. Die visibiliteit toont bovendien aan dat bedrijven vrouwelijke profielen het vertrouwen beginnen te geven om hun financiële departementen te leiden. Een realiteit die misschien wel past bij het feit dat deze vrouwen in staat zijn om een nieuwe wind te laten waaien door de boards. Volgens verschillende studies, zoals die van McKinsey in 2018, bestaat er immers een duidelijk verband tussen de economische prestaties en de diversiteit in het bedrijf. Hoewel we heel blij mogen zijn met deze toegenomen vrouwelijke aanwezigheid en hoewel de opportuniteiten zelfs steeds groter worden, hinken de cijfers nog een heel stuk achterop!

Beter maar onvoldoende ...

In zijn rapport 'Women on boards' van 2018 geeft financiële dienstverlener MSCI een grondige evaluatie van de aanwezigheid van vrouwen in raden van bestuur. Wat de CFO's betreft, is het vrouwelijke aandeel in België goed voor 20%. Met dat cijfer moeten we echter voorzichtig omspringen, want de studie had slechts betrekking op tien nationale bedrijven. En hoe zit het bij onze Franse buren? Daar liggen de resultaten net onder de 10%, maar dan wel voor een ruimere steekproef van 72 bedrijven. We herinneren u er graag ook aan dat pas in 2001 voor het eerst een vrouw tot Chief Financial Officer werd benoemd in een bedrijf uit de CAC40 (Siân Herbert-Jones bij Sodexo). Sindsdien zijn er zeven vrouwen die een dergelijke functie bekleden bij beursgenoteerde bedrijven en dat is goed voor 18%. Volgens een recente enquête die werd uitgevoerd bij 1000 Franse bedrijven uit allerlei sectoren, zou dat cijfer zelfs dalen tot ongeveer 11% ...

In de 500 beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten was in 2000 slechts 6% van de CFO's een vrouw. Die cijfers zijn wel geëvolueerd, maar niet zo sterk als u zou denken: vijftien jaar later zijn 9 CFO's op 10 nog steeds mannen! Auditbureau Grant Thornton was dan weer wat optimistischer in zijn enquête 'Women in Business', die in 2019 werd afgenomen in 35 landen: volgens dit onderzoek zou immers 34% van de CFO's van het vrouwelijke geslacht zijn.

Het glazen plafond doorbreken

Achter al deze statistieken schuilt een vaststelling die nog belangrijker lijkt dan de cijfers zelf: vrouwen zijn nog steeds in de minderheid in de financiële milieus en er blijven grote inspanningen nodig om ervoor te zorgen dat zij toegang krijgen tot functies als CFO of breder nog, tot de C-Suite en in het bijzonder de functie van CEO. Hoewel er minder wordt gesproken over een 'glazen plafond', blijft een reeks obstakels toch nog hardnekkig bestaan: gebrek aan vertrouwen van investeerders, beperkte aanwervingsopdrachten, afwezigheid van vrouwelijke 'modellen', het gewicht van een voornamelijk mannelijke werkomgeving, moeilijkheden om werk en privé te combineren of een onvoldoende aantal vrouwen in de 'pool' die toegang krijgt tot deze functies.

De vooruitgang verloopt erg traag en vergt vaak ingrijpende veranderingen, zoals onder meer op het vlak van de bedrijfscultuur, om ervoor te kunnen zorgen dat vrouwen de weg van de finance inslaan. Om die kloof te dichten, worden verschillende initiatieven op poten gezet. Zo bood Deloitte in 2012 een 'programma' aan speciaal voor vrouwen die de ambitie hebben om CFO te worden. En hoewel dit document al enkele jaren oud is, is het toch nog steeds het inkijken waard ... 

Article

23.05.2019

Hoe gaat jouw bedrijf om met geopolitieke risico's?

William De Vijlder, Group Chief Economist van BNP Paribas, zoomt in op de toenemende geopolitieke onzekerheid.

Iedereen is het erover eens: de toenemende handelsspanningen, de stijgende invoertarieven en de verstrakking van het monetaire beleid van de VS deden de wereldeconomie in de tweede helft van vorig jaar steeds duidelijker vertragen. Hoewel er nog tal van andere oorzaken zijn. In Europa speelde de onzekerheid omtrent de brexit mee, naast sectorspecifieke kwesties zoals de nieuwe emissienormen voor de automobielsector. En er was onzekerheid op verschillende vlakken: over de economie (de internationale gevolgen van de Chinese vertraging), over het economisch beleid (het monetaire beleid van de Federal Reserve), over de politieke beslissingen (zachte of harde brexit, Italiaanse begroting) en over de geopolitiek (de toenemende handelsspanningen tussen China en de VS lijken immers om meer te draaien dan het bilaterale handelstekort).

Geopolitieke onzekerheid neemt toe

Onderzoek van de media-aandacht voor geopolitieke spanningen toont aan dat de geopolitieke onzekerheid sinds de eeuwwisseling gemiddeld hoger is dan in de jaren negentig. Het hogere gemiddelde heeft te maken met de frequentere onzekerheidspieken, veroorzaakt door gebeurtenissen zoals 9/11, de oorlog in Irak, de Arabische lente, de Krim, Syrië, terroristische aanslagen enzovoort. Deze gebeurtenissen wijzen erop dat de geopolitiek nu een breed scala aan onderwerpen omvat en veel verder gaat dan het oude concept van hoe landen hun macht internationaal projecteren en reageren op het gedrag van andere landen.

Uit empirisch onderzoek blijkt dat een toename van de geopolitieke risico's weegt op de industriële productie, de tewerkstelling, de internationale handel en het consumentenvertrouwen. En waar bepaalde gebeurtenissen een kortstondige economische impact kunnen hebben, omdat de onzekerheid na een piek vrij snel afneemt, kunnen geopolitieke bedreigingen (zonder dat er per se iets moet voorvallen) tot een aanhoudende toename van de onzekerheid leiden en dus een langduriger effect hebben. Het moeizaam oplossen van de onzekerheid (“hoe lang moeten we nog wachten tot we de uitkomst kennen?”) is duidelijk zichtbaar in de reacties op het uitstel van de brexit-deadline.

Topprioriteit of niet?

De krantenberichten over geopolitieke risico's mogen dan talrijk zijn, te oordelen naar de analyse in het Global Risks Report 2019 van het World Economic Forum zijn bedrijven de laatste jaren bezorgder over de klimaatverandering en cyberaanvallen. Bij de beoordeling van hun waarschijnlijkheid en impact scoren deze kwesties bovengemiddeld, terwijl geopolitieke kwesties rond het gemiddelde zitten. Maar dat is genoeg om ervoor te zorgen dat bedrijven er bijzondere aandacht aan besteden, gezien de macro-economische tegenwind die langdurige onzekerheid teweegbrengt en de mogelijke niet-lineaire gevolgen van risicogebeurtenissen. Een complexe problematiek dus, maar de voornaamste vragen bij onzekerheid zijn toch: hoe kunnen we ze monitoren, wat is onze blootstelling en hoe gaan we ermee om. De follow-up is het gemakkelijkste aspect van de drie, want aan onderzoek over geopolitieke thema's is geen gebrek. Er zijn zelfs hoogwaardige, op media gebaseerde onzekerheidsindicatoren gratis beschikbaar op het internet.

“De spanningen tussen de VS en Turkije in de zomer van vorig jaar waren van korte duur, maar ze herinneren ons eraan dat ondernemingen van tevoren moeten bepalen hoe ze met kortstondige of aanhoudende verhogingen van geopolitieke risico's omgaan.” William De Vijlder, Group Chief Economist, BNP Paribas

Rechtstreekse en onrechtstreekse blootstelling

De beoordeling van de blootstelling is al complexer, met name wanneer het gaat om onrechtstreekse blootstelling. Bovendien moeten we niet alleen beoordelen welke geopolitieke bedreigingen of gebeurtenissen een impact kunnen hebben op ons bedrijf, maar ook, en dit is moeilijker, in welke mate. Bij rechtstreekse blootstelling gaat het om de volgende vragen:

  • Heeft de geopolitieke onzekerheid invloed op hoe en waar we produceren (welke grondstoffen, welke intermediaire inputs, hoe complex is de waardeketen wereldwijd)?
  • Heeft ze invloed op de markten waarin we verkopen?
  • Heeft ze invloed op onze financieringskosten, onze toegang tot financiering, het gebruik van onze liquiditeitstroom, de repatriëring van buitenlandse winsten?

Bij de analyse van onrechtstreekse blootstelling zijn de vragen uiteindelijk dezelfde, maar de kanalen zijn verschillend, complexer en dus moeilijker om te beoordelen. De globalisering heeft bedrijven in staat gesteld om hun klantenbestand te verbreden en hun kostenbasis te verlagen, maar men kan met een lichte overdrijving stellen dat ze daardoor om het even waar getroffen kunnen worden, door om het even wat. Wanneer de VS en China onderhandelen over handel, kan dit voor andere landen gevolgen hebben wanneer het handelsverkeer erdoor wordt verlegd (het onschuldige-omstandersyndroom). Er kan ook sprake zijn van politieke besmetting, wanneer onrust zich van een bepaald land uitbreidt naar andere landen die met soortgelijke problemen kampen. Financiële markten kunnen fungeren als versneller of als transmissiekanaal. De steeds hardere toon tussen de VS en Turkije in de zomer van vorig jaar heeft internationale investeerders verontrust en bijgedragen tot de aanzienlijke verzwakking van de Turkse lire. Het zorgde ook voor bezorgdheid over de financiële besmetting van andere valuta's van opkomende markten. Uiteindelijk waren de spanningen van korte duur, maar ze herinneren ons eraan dat we van tevoren moeten bepalen hoe we met kortstondige of aanhoudende verhogingen van geopolitieke risico's omgaan.

Blootstelling aanvaarden, er actief iets mee doen of vermijden

'Omgaan met' kan veel dingen betekenen: dat we het gewoon als een feit van het leven accepteren, dat we een robuuste strategie opbouwen die expliciet rekening houdt met onzekerheid, of dat we blootstelling eraan gewoonweg vermijden.

Aanvaarding van de blootstelling zou zinvol kunnen zijn als de financiële impact van risico's eerder beperkt zou zijn. De kosten van langdurige onzekerheid kunnen opgevangen worden door een voldoende hoge rentabiliteit van het geïnvesteerd vermogen aan te houden voordat geld wordt belegd.

Het vermijden van blootstelling kan gerechtvaardigd zijn als de afweging tussen rendement en (staart)risico nadelig lijkt, als het te veel de aandacht zou trekken van aandeelhouders of crediteuren, als er aantrekkelijke alternatieven voor de groei van de onderneming beschikbaar zijn, enzovoort. 'Vermijden' kan ook betekenen: 'wachten om een beslissing te nemen over een investering, maar hierbij rijst de vraag wat de opportuniteitskosten zijn van het wachten. Als een bedrijf overweegt om een fabriek in het Verenigd Koninkrijk te bouwen vóór het brexitreferendum, zijn er dan opportuniteitskosten verbonden aan het afwachten van het type brexit als er alternatieve locaties buiten het VK beschikbaar zijn? Als het waar is dat 'time is money', dan draait wachten duur uit.

De optie om een robuuste strategie op te bouwen, is de interessantste en meest uitdagende. Deze gaat uit van de vaststelling dat we actief zijn (of moeten worden) in een land (bijvoorbeeld omdat het een grote markt is of om concurrentieel te blijven), maar dat dit de blootstelling aan geopolitieke risico's kan verhogen. Bij het ontwerpen van een robuuste strategie worden verschillende scenario's geanalyseerd en uiteindelijk moet de gekozen aanpak werken in diverse omgevingen. Zonder optimaal te zijn in een specifiek geval, gewoon omdat we bij beslissingen rond onzekerheid (per definitie) niet in staat zijn om op een bepaald scenario te anticiperen. Door de geopolitieke risico's voortdurend te monitoren, is het mogelijk om zo nodig corrigerende maatregelen te plannen.

Hoe gaat uw bedrijf om met geopolitieke risico’s? Bracht u ze al voldoende in kaart? Volg voor meer info de blog van blog van William De Vijlder of abonneer u aan onze economische publicaties.
Article

02.12.2016

Le M-commerce impose sa loi et banalise l’achat

Menace ou opportunité pour les e-commerçants ? Sans nul doute bousculés par l’empire des tablettes et des smartphones, mais néanmoins obligés de se réinventer… Pour un acte d’achat de plus en plus anodin

Avec son éloge à la simplicité, Apple inspire ses concurrents directs et indirects. Ils prennent pour priorité la simplification à l’extrême du parcours d’achat.

Des géants comme Amazon développent tous azimuts pour assister l’acheteur et ne plus le lâcher. Pour la Fnac, le mobile doit simplifier au maximum l’acte d’achat. L’enseigne française s’efforce de rendre ses parcours d'achat full web et de les inscrire dans un usage drive to store en optimisant les usages multicanaux.

Rendre l'expérience la plus simple et efficace possible, c’est précisément ce que les marchands ont de la peine à réaliser, mais c’est pour eux l’occasion de relever le défi. .

Le M-commerce joue des coudes

Le mobile ne se contente pas d’être une ‘alternative’, il s‘impose : même de la maison, on achète sur sa tablette ou son smartphone. En France, le commerce mobile a doublé en 2015 et atteint aujourd’hui une part de 23,6 % de l’e-commerce. En 2016,15 achats seront effectués depuis un appareil mobile contre 10,5 en 2015.
Une fois installées sur le smartphone de l'internaute, les applications de commerce électronique natives garantissent un taux de fidélité bien plus élevé qu'un site Web responsive et offrent de belles opportunités pour tracer les clients via leur identifiant personnel afin de mieux les connaître et donc mieux les cibler.

Parcours d'achat réduit à sa plus simple expression

A l’ origine, Pinterest est une simple plateforme de partage social d’images. Aujourd’hui, Pinterest inspire Wish, Wanelo, The Hunt… Une nouvelle génération d’applications de commerce mobile. A la mode des buyable pins de Pinterest, elles ne demandent de l’internaute qu’un simple clic voire un effleurement de la photo du produit pour lancer la commande. Epoustouflant comme il devient facile d’acheter n’est-ce pas ? Pinterest n’a pas l‘audience de Facebook et pourtant, son public de femmes et l’engagement de ses membres attirent les marques de mode : 80 % de taux de ‘ré-épinglage’ contre 1,4% sur Twitter. Quant à son trafic, il dépasse largement, aux Etats-Unis du moins, celui de Google+, LinkedIn et YouTube réunis.

Choisir un produit via questions/ réponses

Plutôt que de consulter un catalogue, l’internaute peut choisir son produit à l’aide d’un chatbot, un agent conversationnel qui vous pose des questions et vous conseille des articles en fonction de vos réponses. Mark Zuckerberg vient enfin d’annoncer pour fin 2016 l'arrivée du paiement en ligne sur Messenger permettant de mener une transaction de A à Z. Avec 4 ans de retard sur WeChat qui brasse entre-temps les infos bancaires de 200 millions d'utilisateurs.

Bataille de coqs sur le marché de l’internet de l’objet

Amazon a déjà montré l’exemple en termes d’achats banalisés avec son bouton d’achat en 1 clic sur chaque fiche produit et la simplicité du parcours d’achat sur mobile ou Kindle. A présent, l’américain réinvente le e-commerce avec l’assistant Alexa (qui compte déjà des millions d’utilisateurs), installant le système de reconnaissance vocale sur sa console de jeu Fire TV ou l’enceinte Amazon Echo diffusant le son à 360 degrés.

La riposte de Google qui consisterait en une véritable interface vocale universelle pour l'ensemble des objets connectés de la maison serait plus ambitieuse que l'Amazon Echo. Et le Siri d’Apple bénéficierait bientôt lui aussi de son hardware. Qui sera le plus rapide ?

Amazon n’entend pas perdre son avance si l’on en juge les adhérents à l’Amazon Echo : les électroménagers de General Electric se pilotent à présent à la voix, qui peut aussi bien lire des tweets, la Bourse, commander un Uber ou lancer Spotify…

Acheter sans s’en rendre compte ?

Sur le territoire de l’achat sans effort, Amazon approfondit ses recherches et développe un bouton connecté aux marques, une solution ‘Push to Buy’ où le consommateur peut, via un bouton physique pour chaque consommable, commander à nouveau automatiquement son produit via son abonnement Amazon Prime.

Comment son concurrent, la Fnac, analyse-t-il cette nouvelle offensive ? La démarche est inverse, selon Ghadi Hobeika, Directeur Marketing Digital de la Fnac : Nous essayons de faire venir les clients sur nos canaux de vente, que ce soient les réseaux sociaux, les canaux digitaux ou physique. Amazon, quant à lui, s’installe dans le parcours de vie du client en allant quasi jusqu’à effacer le geste d'achat puisqu'il suffit d'un mot, d'un geste pour que l'achat soit réalisé sans aucun effort du consommateur.

Le client est-il dupe ?

Une étude de Slice Intelligence le révèle, peu d’acheteurs du bouton connecté Amazon Dash effectueraient un achat via ce bouton. Les consommateurs auraient du mal à s’y faire. Les marques par contre en sont folles : 50 nouveaux boutons et 150 enseignes représentées à ce jour.

Et nos pays, quand passeront-ils au bouton d’achat ? Juste une timide initiative pour l’instant verrait le jour chez notre voisin du sud et porterait sur du service après-vente…

(Source : atelier.net)
Article

27.12.2016

Trends spotten. Een handleiding.

Wil je weten wat mensen in de toekomst zullen willen? Bestudeer dan succesvolle innovaties en de verwachtingen die ze oproepen. Dat zegt David Mattin, trendwatcher bij www.trendwatching.com en co-auteur van het boek ‘Trend-Driven Innovation’.

Elke professional weet dat tegenwoordig innovaties elkaar in een rap tempo opvolgen. Nieuwe producten en diensten komen en gaan met de snelheid van het licht, en het gedrag en de manieren van denken van consumenten veranderen voortdurend en lijken onvoorspelbaar. Dit alles kan voor een onderneming overdonderend aanvoelen, schrijft David Mattin in zijn artikel ‘How to spot a trend’ op de site www.trendwatching.com.

Toch is mee zijn met nieuwe trends en ze zelfs vóór zijn niet enkel weggelegd voor een handvol uitverkorenen met een magische intuïtie, zegt Mattin. Volgens hem is trends spotten een eenvoudig en herhaalbaar proces dat voor iedereen toegankelijk is. In zijn artikel presenteert hij een model waarmee elke start-up, CEO, marketing director of productontwikkelaar die worstelt met de vraag ‘ wat zullen mijn klanten in de toekomst willen?,’ antwoorden vindt.

Menselijke behoeften

Er bestaan verschillende methoden om te bepalen wat de klant wil. De meest bekende is klassiek marktonderzoek. Maar om aankomende trends te spotten blijkt deze methode meestal ontoereikend, vindt Mattin.

“Het gaat namelijk om te weten te komen wat mensen zullen willen voor ze het willen. Mensen weten vaak niet wat ze willen tot het hen getoond wordt”, aldus de trendwatcher.

Een andere onderzoeksmethode is potentiële klanten observeren via etnografisch veldwerk. Dit kan diepgaande inzichten opleveren, maar is een moeilijk, traag en duur pad. Onderzoek via Big Data kan wel voor nuttige info zorgen, maar meestal kun je er enkel mee optimaliseren wat je al doet. Hoogst zelden kom je via Big Data tot revolutionaire inzichten die tot iets echt vernieuwends leiden, stelt Mattin.

Hoe dan wel te werk gaan? De sleutel voor goede trendvoorspellingen is kijken naar innovaties. Naar de nieuwe merken, producten, campagnes en ervaringen die elke dag aan onze ogen voorbij trekken.

“Die vernieuwingen zorgen namelijk voor bepaalde verwachtingen bij de klant”; aldus Mattin. “En het zijn die verwachtingen waar ondernemingen tijdig moeten op inspelen.” 

Om adequaat consumententrends te spotten is het essentieel om goed om te weten wat een trend precies is.

“Dit is een nieuwe manifestatie in gedrag, houding of verwachting van een fundamentele menselijke wens of behoefte, meestal via een nieuwe technologie of via een economische of sociale verandering”, defineert de trendwatcher.

Met andere woorden: als een eeuwenoude behoefte, bijvoorbeeld verbinding of veiligheid, ingevuld wordt met een nieuwe technologie is de kans groot dat dit tot een nieuwe trend leidt. . Een goed voorbeeld hiervan is Napster, het bekende platform van in ’99 om gratis (en illegaal) muziek te downloaden. Deze innovatie voldeed aan de behoeften ‘iets nieuws hebben’ (nieuwe muziek) en ‘gemak’ (instant toegang). In het spoor daarvan ontstonden later iTunes, Netflix en Spotify, die ook allemaal die behoeften invulden en uiterst succesvol zijn.

Leren van Uber

Rest de vraag: hoe gaat een trend opeens wereldwijd? Het antwoord ligt in het concept ‘expectation transfer’, zegt David Mattin.

“Als een innovatie een fundamentele menselijke behoefte invult, dan zorgt dat voor verwachtingen bij de consument. Mensen leren iets nieuws kennen en dat breidt zich uit naar andere markten, industrieën, producten en diensten.”

Hij haalt het voorbeeld aan van Uber, dat de behoeften ‘gemak’ en ‘voordelig transport’ invult. Door de iconische innovatie van Uber kregen consumenten meer verwachtingen van one touch -diensten via de smartphone. En in het kielzog daarvan ontstond bijvoorbeeld Handy, een Amerikaanse on demand home services start-up,die vorig jaar in één maand tijd 50 miljoen dollar verdiende.

Om trends te spotten en te achterhalen wat consumenten in de toekomst zullen willen, is het dus cruciaal om zoveel mogelijk innovaties te bekijken, aldus Mattin. Vooral als je een bepaald cluster van gelijkaardige vernieuwingen ziet, ben je meestal op een interessant spoor. De trendwatcher beklemtoont hierbij om ook niche-innovaties aandacht te geven. Dat zijn namelijk vaak zwakke signalen van krachtige nieuwe verwachtingen.

“Denk maar aan de tijd toen couchsurfing enkel iets voor studenten en blutte reizigers was”, betoogt hij. “ Intussen kun je via dezelfde innovatie via Airbnb wereldwijd in exclusieve villa’s en kastelen logeren.”

Goudmijn aan opportuniteiten

Conclusie van de trendwatcher: maak er een gewoonte van om elke innovatie die je tegenkomt te zien in termen van de customer expectations die het genereert.

“Als je daar een gewoonte van maakt, dan kijk je op een nieuwe manier naar de wereld en zie je een goudmijn aan opportuniteiten. Het is dan zaak om die om die gespotte kansen om te zetten in innoverende ideeën en ze vervolgens uit te voeren.”

Lees het volledige artikel (Engels)

(Bron: www.trendwachting.com)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top