Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)
Article

18.12.2023

Wie is Onderneming van het Jaar 2023?

Op 5 december werd de Willy Naessens Group bekroond als laureaat van 2023. De jury was onder de indruk van het groeiverhaal van rasondernemer Willy Naessens.

Tijdens de 29ste editie van ‘Onderneming van het Jaar’ verkoos een professionele jury, met vertegenwoordigers uit de top van het Belgische bedrijfsleven en de academische wereld, Willy Naessens Group boven de andere finalisten OMP, Spaas Kaarsen en Van Moer Logistics. Het bedrijf volgt hiermee Aliaxis op, de winnaar van 2022. Willy Naessens Group is een familiebedrijf van de derde generatie dat internationaal actief is in vijf business lines: ‘Build’, ‘Concrete’, ‘Pools’, ‘Food’ en ‘Invest’.

Bekroning voor beloftevolle Belgische bedrijven

De ‘Onderneming van het Jaar’-award bekroont Belgische bedrijven die blijk geven van een uitmuntende ondernemingszin en succesvol management. BNP Paribas Fortis is al sinds het begin een trouwe partner van de prijsuitreiking, die georganiseerd wordt door EY.

De woorden van de jury

Michèle Sioen, voorzitter van de jury, licht de keuze voor Willy Naessens Group toe: “Een prachtig ondernemersverhaal met een rasechte ondernemer die het bedrijf heeft doen uitgroeien tot een goed georganiseerde multinational. Dit is al lang niet meer een onemanshow. De oprichter is wel nog voorzitter van de Raad van Bestuur en waakt over de langetermijnstrategie en de continuïteit van de onderneming. Maar hij heeft gezorgd voor een uitstekend uitgebouwde organisatie waarin opvolging verzekerd is binnen de familie maar ook door de inbreng van externen. Vanuit haar strategische visie van verticale integratie tracht de groep de volledige waardeketen inhouse te verzorgen.”

Patrick Rottiers, CEO van EY België: “We zijn verheugd om deze mooie prijs te geven aan een onderneming die, door middel van constante evaluaties, de toekomst van het bedrijf vooropstelt. Door innovatie als focus te houden, groeit het bedrijf mee met de globale tendens. Wij zijn even trots op de andere finalisten die allemaal een mooi duurzaam groeipad aantonen.”

“Willy Naessens Group is een verhaal van echt ondernemerschap. Precies 60 jaar geleden opgestart door Willy Naessens en uitgegroeid tot een ware multinational. Steeds opnieuw op zoek via innovatie en creativiteit om de processen beter en efficiënter te maken. De klant en de medewerkers staan daarbij centraal. We zijn erg trots op de 29ste Onderneming van het Jaar die helemaal thuishoort in de indrukwekkende lijst van winnaars”, reageert Rudi Braes, Vice Chair EY EMEIA.

Bron: EY

Article

18.12.2023

Wie is de Scale-up van het Jaar 2023?

Op 5 december kreeg Loop Earplugs de Prijs van de Vlaamse Regering voor Scale-up van het Jaar. Het bedrijf zette een indrukwekkend groeiverhaal neer.

De award van Scale-up van het Jaar is een prestigieuze prijs, uitgereikt door de Vlaamse Regering, die snelgroeiende ondernemingen in volle ontwikkelingsfase beloont voor hun geleverde inspanningen, én hen motiveert om op hetzelfde elan verder te gaan. BNP Paribas Fortis is al sinds het begin een trouwe partner van de prijsuitreiking, die georganiseerd wordt door EY.

De award ging dit jaar naar Loop Earplugs. Het bedrijf treedt daarmee in de voetsporen van FEops, de winnaar van 2022. De andere finalisten waren Chili Publish, ML6 en Techwolf.

Van functioneel naar lifestyleproduct

Loop Earplugs werd opgericht in 2016 en maakt herbruikbare en aanpasbare oordopjes om mensen meer controle te geven over hun omgevingsgeluiden. Ondertussen groeide het bedrijf uit tot een echt lifestylemerk en kende het een explosieve groei, met de VS als grootste afzetmarkt, en klanten in ruim 150 andere landen.

De woorden van de jury

Jurgen Ingels, Managing Director Smartfin Capital en voorzitter van de jury, verklaart de keuze voor Loop Earplugs: “Niet alleen vertegenwoordigt Loop Earplugs een inspirerend verhaal van ondernemerschap, veerkracht en aanpassingsvermogen, het is ook het resultaat van de ongelooflijke inzet van twee gedreven ingenieurs. In slechts vijf jaar tijd zijn ze erin geslaagd om de top te bereiken in hun niche, met 90% oprichterskapitaal, 98% van de omzet uit export en een indrukwekkende omzet van 120 miljoen euro. Wat hen onderscheidt, is hun slimme transformatie van gewone gehoorbescherming tot kwalitatieve lifestyleproducten, waarbij innovatie, creativiteit en klantbeleving centraal staan. Dit is waarom Loop Earplugs onze keuze is als winnaar.”

“Loop Earplugs heeft niet alleen met succes een 'born-global direct-to-customer' model toegepast, wat opmerkelijk is voor een Vlaams bedrijf. Ook hun uitgekiende branding, design en sterke online aanwezigheid hebben een diepe indruk achtergelaten. Ze maken slim gebruik van sociale media, influencers en e-commerceplatformen om hun merk te versterken. Met de belofte van voortdurende productontwikkeling en de juiste strategische positionering in de convergerende 'earwear'-markt, is Loop Earplugs een potentiële toekomstige winnaar van de Onderneming van het Jaar-award”, aldus Stefan Olivier, partner EY België.

Bron: EY

Article

22.06.2023

Maritiem transport: focus op de impact van decarbonisatie en energietransitie

Eind mei brachten BNP Paribas Fortis en de Universiteit Antwerpen een groep experts samen om de vele uitdagingen rond de decarbonisatie van de maritieme transportsector te bespreken. Wat moet je onthouden?

De leerstoel BNP Paribas Fortis Transport, Logistiek en Havens werd twaalf jaar geleden opgericht en is verbonden aan de Universiteit Antwerpen. Hij voert uitgebreid onderzoek naar concrete en innoverende manieren om een steeds veerkrachtiger – en duurzamer – maritiem ecosysteem te creëren.

Na het succes van de eerste twee grote evenementen in 2017 en 2019 besliste de leerstoel om dit jaar opnieuw een samenkomst te organiseren. Zo kwamen op 25 mei 2023 een reeks specialisten en actoren uit de haven- en maritieme sector samen in de gebouwen van BNP Paribas Fortis in Antwerpen. Daar bespraken ze de impact van decarbonisatie op het maritieme ecosysteem.

Dit zijn hun voornaamste conclusies ...

1 – We moeten een versnelling hoger schakelen

Maritiem transport is momenteel de meest koolstofzuinige vorm van commercieel vervoer, op basis van de CO₂-uitstoot per ton en per kilometer. Maar het kan beter.

Tot dusver gaven de spelers in de sector de voorkeur aan snelle winsten. Bijvoorbeeld door de schroeven van schepen te wijzigen en hun snelheid aan te passen. Maar op 25 mei kwamen de experts overeen dat het nu tijd is om te experimenteren met nieuwe brandstoffen en technologieën en te evolueren naar (bijna) emissievrije brandstoffen. Het tempo van de verandering versnelt, maar er is nog geen mirakeloplossing. De kosten (en risico's) zijn enorm.

2 – Eén en slechts één internationale regelgeving graag!

Het reglementaire kader is complex en evolueert voortdurend.

Tegen 2030 verbindt de International Maritime Organization (IMO), die afhankelijk is van de VN, zich ertoe de koolstofproductie van alle schepen met 40% te verminderen ten opzichte van 2008. En met 70% tegen 2050.

De Europese Unie verbindt zich ertoe om de uitstoot van broeikasgassen in het maritiem vervoer tegen 2030 met minstens 55% te verminderen, in vergelijking met 1990. Tegen 2024 zal een emissiehandelssysteem (ETS) van toepassing zijn op alle schepen van meer dan 5.000 bruto ton van en naar de havens van de EU.

Kortom: de dingen bewegen in de goede richting. Maar volgens de spelers in de sector zijn er heel wat regionale en supraregionale programma's die parallel blijven lopen. En dat brengt een administratieve en financiële overlast met zich mee.

Op 25 mei bereikten alle stakeholders een akkoord over twee punten: ten eerste is een uniek internationaal beleid noodzakelijk, aangezien het om een wereldwijde sector gaat. En ten tweede moeten spelers die de regels niet naleven, worden bestraft.

3 – De transitie naar koolstofneutraliteit 

De investering die nodig is voor de bouw van nieuwe, groenere schepen wordt geschat op 5.000 miljard dollar tegen 2050. De kosten voor de modernisering van de bestaande vloot zijn nog niet bekend, maar zullen niet min zijn ... Bovendien zal de investering om de haveninfrastructuur te vernieuwen gigantisch zijn.

4 – Grote onzekerheid over de beste brandstof en/of technologie

Wat wordt de brandstof of technologie van de toekomst? De meningen lopen uiteen.

Veel brandstofsoorten met een lage uitstoot zullen waarschijnlijk enige tijd naast elkaar blijven bestaan. Elektriciteit zal alleen worden gebruikt op kustschepen, veerboten en bepaalde trailers. Grote schepen zullen vloeibaar aardgas (LNG) of vloeibaar petroleumgas (LPG) gebruiken, of methanol, ammoniak en misschien zelfs biobrandstoffen.

Het transport over lange afstanden zal in eerste instantie afhangen van de zware brandstof, eventueel met koolstofafvang en -opslag. Waterstof heeft potentieel, maar de dichtheid, opslag en manipulatie ervan roepen vragen op. Ook wind, zonne-energie en kernenergie blijven niet achter.

Maar het echte probleem vandaag is dat als het aantal schepen dat met schonere brandstoffen kan werken, effectief toeneemt, die brandstoffen nog niet voldoende internationaal beschikbaar zijn. Het aanbod ligt met andere woorden beduidend lager dan de vraag.

5 – Banken spelen een sleutelrol

Banken spelen een sleutelrol in de financiering van de energietransitie. In 2019 hebben elf financiële instellingen – voornamelijk Europese instellingen, waaronder de groep BNP Paribas – de Poseidon-principes ingevoerd, die de overgang naar koolstofarme shipping ondersteunen. Dankzij dat wereldwijde kader kan de koolstofintensiteit van bankleningen voor de maritieme sector worden gemeten en is die voor iedereen bekend. Vandaag zijn er 24 ondertekenaars, waaronder Japanse financiële instellingen. En dat is goed nieuws.

Graag meer info?

De presentaties, video's en foto's van het evenement van 25 mei 2023 zijn beschikbaar op deze pagina.

Article

07.12.2020

Scale-up sluit megacontract af in volle coronacrisis

De Antwerpse scale-up IPEE transformeert gewone toiletten tot innovatieve producten. BNP Paribas Fortis is hierbij meer dan enkel een financiële partner. Zo kwam IPEE al meermaals in contact met de juiste mensen via het netwerk van de bank.

‘Het klassieke urinoir heeft geen brein. Het infrarood-oog detecteert enkel dat er iemand voor het urinoir staat. Het gevolg? Veel waterverspilling en miserie’, zegt Bart Geraets, die in 2012 samen met Jan Schoeters IPEE oprichtte.

De scale-up bedacht nieuwe meettechnologie die toelaat om doorheen het keramiek van een urinoir te detecteren wanneer iemand plast of wanneer het urinoir verstopt geraakt. Met die innovatieve technologie ontwierp de scale-up urinoirs die de helft minder water verbruiken en toiletten die zonder aanraking kunnen worden bediend.

Strak ontwerp

‘IPEE is een atypische scale-up die innoveert in een sector waar de voorbije decennia weinig is veranderd’, zegt Conchita Vercauteren, relatiebeheerder binnen de Innovation Hub van BNP Paribas Fortis.

Jan Schoeters: ‘Aanvankelijk trokken we vooral de kaart van de duurzaamheid. Maar al snel voelden we dat bij niet-residentiële toepassingen de potentiële waterbesparing ondergeschikt is aan het operationele karakter. We moesten toegevoegde waarde kunnen bieden aan elke stakeholder van het aankoopproces.’

Er werd gekozen voor strakke ontwerpen om architecten en de eindgebruiker te verleiden. De eenvoudige installatie trekt installateurs over de streep en onderhoudsmensen zien de voordelen van het strakke ontwerp – dat makkelijk te poetsen is – en toiletten die nooit overlopen.

Investeerders nodig

Tot in 2015 staken Schoeters en Geraets samen met Victor Claes, expert in meetmethodes en grondlegger van de IPEE-technologie, hun energie in productontwikkeling en marktverkenning. De financiering was vooral afkomstig van geld dat ze ophaalden in hun netwerk van friends, fools and family.

Voor productie en commercialisatie moesten ze uit een ander vaatje tappen. Geraets: ‘We hadden een product, maar dat was niet klaar voor verkoop. Om die stap te nemen, hadden we investeerders nodig.’

De zoektocht naar nieuwe investeerders was een uitdaging. Schoeters: ‘We zijn geen software-ontwikkelaars en we zijn niet actief in een sexy sector. Daardoor vallen we uit de boot bij een grote doelgroep van investeerders.’

De jonge scale-up trok de aandacht van Ronald Kerckhaert, die eind 2015 zijn succesvolle bedrijf Sax Sanitair had verkocht. ‘Hij heeft ons gepusht om groot te denken, meer dan we zelf durfden. Hij heeft zich ook nooit georiënteerd naar een exit. Zijn uitdrukkelijke doelstelling was om ons product wereldmarkt in de markt te zetten’, zegt Schoeters.

Groeipad

Intussen heeft IPEE een indrukwekkend groeitraject afgelegd. Het productaanbod werd uitgebreid en er werden nieuwe sectoren aangeboord: onderwijsinstellingen, kantoorgebouwen en ziekenhuizen. De technologie wordt intussen gebruikt door Kinepolis, Texaco, Schiphol en Changi Airport (Singapore).

‘We hebben ons heel snel gericht op Azië, omdat nieuwe technologie daar sneller wordt omarmd’, zegt Geraets. De IPEE-technologie wordt verdeeld in onder meer Singapore - waar de scale-up een eigen verkoopkantoor heeft -, China, Thailand en Vietnam. Zowat de helft van de omzet komt uit het buitenland, al zal de coronacrisis dit jaar wel sporen nalaten.

Supporter

‘Mijn grootste kopzorg is om gezond te groeien’, zegt Bart Geraets. Een voordeel voor IPEE is dat in coronatijden hygiëne hoog op de agenda staat. Het touchless sanitair van de scale-up komt daaraan tegemoet.

Tegelijkertijd is waterschaarste en de nood om zuinig om te springen met water erg actueel. Geraets: ‘We merken dat we in deze gekke tijden nog meer voet aan de grond krijgen. In volle coronacrisis sloten we een contract af met de grootste fabrikant van sanitair wereldwijd. Het komt er nu op aan om onze business, het personeelsbeleid en de marketing verder te professionaliseren.’

De huisbankier is daarbij een belangrijke partner. Schoeters: ‘Die is toch meer dan enkel een financiële organisatie. Via het netwerk van de bank zijn we al meermaals in contact gekomen met de juiste mensen. Onze bankier voelt eerder aan als een supporter die ook mee zijn schouders zet onder ons verhaal.’

Discover More

Contact
Close

Contact

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

U bent zelfstandige, oefent een vrij beroep uit, start of leidt een kleinere, lokale onderneming? Ga dan naar onze website voor professionelen.

U bent particulier? Ga dan naar onze website voor particulieren.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
Check
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top