Article

30.07.2019

Kmo’s: drijvende kracht achter de werkgelegenheid, maar (nog) niet achter de lonen ...

Hoewel kmo’s een van de drijvende krachten vormen wat de werkgelegenheid in België betreft, volgt het salarisniveau meestal niet. Zo zouden de lonen er 20% lager liggen dan in grote bedrijven ...

De voorbije tien jaar is het aantal kmo’s blijven groeien in België. Dat blijkt ook uit het rapport van Graydon in samenwerking met de UCM en UNIZO: tussen 2008 en 2017 zou hun aantal met 23,2% gestegen zijn. Dat betekent dat er eind 2017 meer dan een miljoen kmo’s actief waren. Aangezien ze 99% van het nationale economische weefsel vertegenwoordigen, zijn ze van cruciaal belang voor onze economie, zeker als het gaat om het creëren van banen ...

De evolutie van de werkgelegenheid? Gestaag

Er wordt al jarenlang een stijging genoteerd. Dat werd in het eerste kwartaal van 2019 nog maar eens bevestigd met een stijging van 0,9% van de banen die gecreëerd worden in bedrijven met minder dan 100 werknemers. In dit positieve kader zijn het de allerkleinste kmo’s (minder dan 20 werknemers) die het nog beter doen. Een vaststelling die volledig in lijn ligt met het recentste rapport van de OESO over het onderwerp op Europees niveau (“Perspectieven van de OESO op de kmo’s en het ondernemerschap). Het percentage jobcreatie zou er immers hoger liggen dan in grotere ondernemingen. Een gunstige situatie die evenwel de obstakels niet mag verdoezelen die de ontwikkeling van kmo’s remmen, onder andere de moeilijkheid om financiering te vinden, nieuwe markten te veroveren of partnerschappen aan te knopen. Om nog maar te zwijgen over de problemen om bekwaam personeel aan te werven en op te leiden. Die struikelblokken beïnvloeden uiteraard hun productiviteit, maar ook hun looncompetitiviteit ...

“Slabakkende” lonen

20%: zoveel bedraagt het verschil volgens het rapport van de OESO tussen de verloningen aangeboden door de kmo’s en die van grote bedrijven op Europees niveau. Een trend die zich ook in België doorzet. Verschillende factoren kunnen die situatie verklaren: de moeilijkheden die verbonden zijn aan hun grootte, meer bepaald om toegang te krijgen tot strategische hulpmiddelen (competentie, financieringen, ...). Heel wat kmo’s zijn bovendien ook nog “jong”. 24,3% is minder dan vijf jaar oud en 44,1% minder dan tien jaar. Omdat ze afhankelijker zijn van het economische ecosysteem en van de “overheidsacties”, moeten ze ook een evenwicht zien te vinden tussen hun financiële stabiliteit (die aan het verbeteren is) en een vaak nog stagnerende rentabiliteit. Een context die een stijging van de lonen niet meteen in de hand werkt ...

Er bestaan oplossingen!

Ondanks dit alles vatten tal van kmo’s de koe bij de hoorns om het dagelijkse leven van hun werknemers te verbeteren en om de beste krachten aan te trekken en te behouden. En dat moet ook nu er een heuse “talentenoorlog” woedt. Zelfs als een loonsverhoging niet altijd mogelijk is, bestaan er alternatieven om bekwame profielen te overtuigen, meer bepaald met een dynamische werkcontext die de werknemer motiveert, maar ook met extralegale voordelen of flexibele verloningsmodellen: resultaatgebonden bonusplannen, aanvullend pensioen of een hospitalisatieverzekering. En dan hebben we het nog niet over het stijgende succes van de “winstpremie”. Het is dan ook geen toeval dat een kwart van de Belgische kmo’s deze mechanismes wil invoeren in de loop van 2019. Stuk voor stuk systemen die eenvoudig geïmplementeerd kunnen worden en zowel voor de werknemer als de werkgever fiscaal voordelig zijn. Maar dat is niet altijd genoeg ...

Overheidsacties ...

Zoals het rapport van de OESO benadrukt, moet de overheid tegen een achtergrond van extreme concurrentie en technologische veranderingen ook in actie treden om de groei van de kmo’s te blijven steunen. Hoe dan? Door de factoren te beïnvloeden die de groei stimuleren en door bepaalde struikelblokken op te heffen op het vlak van rekrutering, financiering en innovatie. De uitdaging bestaat er ook in de versnelling van de verspreiding van innovatie te bevorderen en ervoor te waken dat de kmo’s het ritme van de digitale transformatie kunnen volgen. De staat heeft er bovendien alle belang bij om een klimaat te creëren dat de werkgelegenheid en de permanente opleiding van het personeel aanmoedigt. Dat kan bijvoorbeeld door het opheffen van de administratieve verplichtingen of door de belastingdruk naar beneden te halen. Kwestie van de kmo’s dat noodzakelijke duwtje in de rug te geven, dat hen kan helpen om een betere rentabiliteit te verzekeren en de lonen te boosten ...

Article

02.04.2019

Het succes van 'collectieve verloning'

Winstpremies en collectieve loonbonussen worden steeds populairder bij werkgevers. Waarom deze twee instrumenten voor variabele verloning zo populair zijn? Ze zijn administratief eenvoudig en worden minder zwaar belast!

De cijfers van hr-dienstverlener SD Worx bevestigen de trend: de winstpremie en de loonbonus worden steeds populairder in bedrijven, en in het bijzonder in kmo's. En terecht, want deze twee vormen van variabele verloning vallen buiten de loonnorm, zijn fiscaal voordelig en vrij eenvoudig in te voeren ... En dat laatste is ongetwijfeld een niet te verwaarlozen voordeel voor kleinere bedrijven. Bovendien zijn deze twee formules een uitstekende stimulans voor de werknemers, want via deze weg kunnen werkgevers hen belonen wanneer het bedrijf zijn doelstellingen haalt.

De winstpremie, nu al populair

De winstpremie bestaat sinds 1 januari 2018 en is dus het meest recente systeem waar werkgevers een beroep op kunnen doen. Het minste dat we kunnen zeggen, is dat het systeem een succes is, vooral dan bij kmo's van minder dan tien werknemers (55%) of zelfs minder dan vijf werknemers (41%). Volgens de cijfers van SD Worx 'delen' al 235 bedrijfsleiders hun winst met hun medewerkers, iets meer dan 12.000 in totaal. En het systeem bestaat nog maar een jaar ... Deze resultaten zijn nog vrij gematigd, maar de trend is alvast zeer interessant, want sinds juli 2018 zijn deze cijfers verdubbeld. Ook volgens SD Worx krijgt de begunstigde werknemer gemiddeld 920,54 euro bruto, wat neerkomt op een nettobedrag van 744,21 euro. 

Makkelijk in te voeren

Concreet kan de werkgever kiezen uit twee soorten premies:

  • een 'identieke' premie voor het voltallige personeel: ofwel een vast bedrag, ofwel een percentage van het brutoloon;
  • of een 'gecategoriseerde' premie op basis van zes objectieve criteria: anciënniteit, graad, functie, weddeschaal, vergoedingsniveau en vormingsniveau.

Het feit dat de winstpremie populair is bij kmo's, komt onder meer omdat ze makkelijk in te voeren is, zeker als de werkgever kiest voor de identieke premie. In dat geval volstaat een beslissing van de algemene vergadering. Die beslissing moet de volgende elementen bevatten: het identieke bedrag van de premie of het identieke percentage van het loon (en de berekeningswijze), een eventuele anciënniteitsvoorwaarde voor de toekenning en de toekenningsregels naar rato in geval van schorsing of vrijwillige opzegging van de arbeidsovereenkomst. De werkgever moet zijn werknemers ook schriftelijk op de hoogte brengen. Bij een gecategoriseerde winstpremie is een collectieve arbeidsovereenkomst nodig.

Win-winoperatie

Deze variabele vorm van verloning biedt ook een sociaal en fiscaal voordeel. De premie is immers niet onderworpen aan de betaling van sociale bijdragen. Aangezien het evenwel gaat om een uitgave die niet aftrekbaar is als personeelskost, is de vennootschapsbelasting (29,58%) van toepassing. Voor de werknemers blijft een RSZ-solidariteitsbijdrage van 13,07% en een roerende voorheffing van 7% van toepassing ... 

De loonbonus wint steeds meer terrein

De collectieve loonbonus (cao 90) bestaat op zijn beurt al meer dan tien jaar en weet almaar meer werkgevers te overtuigen, vooral kmo's met 20 tot 49 medewerkers. Bij SD Worx doen 2.502 bedrijven een beroep op deze bonus voor in totaal bijna 180.000 werknemers. Dat zijn respectievelijk 7% meer werkgevers en 15% meer werknemers vergeleken met 2017. We merken bovendien op dat de begunstigde werknemers gemiddeld kunnen rekenen op een brutobedrag van 1.039,79 euro, wat neerkomt op 903,89 euro netto. In de praktijk is de loonbonus gekoppeld aan collectieve doelstellingen en volledig aanpasbaar, maar moet hij evenwel worden vastgelegd voor een minimale referteperiode van drie maanden.

Wat kiezen?

Hoewel de loonbonus interessanter is voor de werknemer omdat enkel de RSZ-solidariteitsbijdrage van 13,07% verschuldigd is, is hij iets minder voordelig voor de werkgever. Dit systeem is immers aftrekbaar van de vennootschapsbelasting, maar onderhevig aan een werkgeversbijdrage van 33%. In elk geval bieden zowel de winstpremie als de loonbonus onmiskenbare voordelen, zeker ten opzichte van de individuele loonbonus. Bij zo’n individuele loonbonus wordt het nettobedrag van de werknemer immers voor 35% belast.

Optimaliseer uw variabele verloning

Iedereen is het erover eens dat er bij beide instrumenten nog heel wat ruimte voor verbetering is, zeker bij de winstpremie, de jongste van de twee. Ze vormen weliswaar een grote troef voor werkgevers. Hier en daar kan zeker nog wat worden bijgeschaafd, zodat alle voordelen gekoppeld aan doelstellingen (collectieve loonbonus cao 90, winstpremie, warrants enz.) zo goed mogelijk kunnen worden gecombineerd met de klassiekere premies en bonussen.

Article

01.02.2016

Factoring: een succesverhaal

Factoring zit in de lift: vorig jaar klokte de markt af op een totaal van 61,2 miljard euro, goed voor een indrukwekkende groei van maar liefst 10,5%. Het marktaandeel van BNP Paribas Fortis steeg lichtjes van 38,4 naar 38,6%.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director bij BNP Paribas Fortis Factor, licht het toenemende succes van factoring toe.

Hoe evolueert de Belgische factoringmarkt? Ziet u bepaalde trends?

“De groeicijfers bewijzen het: factoring wint duidelijk aan belang.  Vroeger was factoring veeleer een reddingsboei , vandaag is het een mainstreamoplossing die makkelijk kan wedijveren met bancaire oplossingen.  De liquiditeitscrisis en de opeenvolgende maatregelen zijn hier natuurlijk niet vreemd aan.

Factoring is natuurlijk niet helemaal te vergelijken met een bancaire oplossing.  Factoring biedt een onderneming immers meer dan alléén maar een flexibele financiering.  Debiteurenbeheer en risicodekking vervolledigen het aanbod van de Factor, al zijn  deze diensten de jongste jaren op het achterplan geraakt.  Factoring heeft een groot deel van zijn populariteit te danken aan het financieringsluik.

De slepende economische onzekerheid, de zoektocht naar nieuwe afzetmogelijkheden en de vaststelling dat ‘too big to fail’ een illusie is, verplichten bedrijven hun lage marges te beschermen.  Meer en meer ondernemers voegen dit luik toe aan hun factoroplossing.

Ook het uitbesteden van het debiteurenbeheer zit opnieuw in de lift. Veel grotere bedrijven hadden zich op dit vlak al geprofessionaliseerd maar besteden  vandaag alle non-core business zo veel mogelijk uit.  BNP Paribas Fortis Factor is deze dienstverlening altijd blijven koesteren.  Klanten kunnen daardoor genieten van een gespecialiseerd team dat garant staat voor  een continue opvolging, zowel  in binnen- als buitenland.”

Vanwaar deze ommekeer?

“Daar zijn twee grote redenen voor. Eerst en vooral zijn onze dienstverlening en onze manier van werken de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Dat ligt hoofdzakelijk aan de ontwikkeling van nieuwe communicatietechnologieën. Een aantal jaar geleden verliep alle communicatie nog per post of per fax, moesten facturen manueel worden verwerkt en ingebracht in het systeem, gebeurde ook de rapportering manueel, … Kortom, een tijdrovend proces met veel kans op fouten.

Vandaag voert de overgrote meerderheid van onze klanten deze gegevensoverdracht volledig elektronisch uit, rechtstreeks vanuit hun boekhoudpakket. Daardoor neemt het hele proces – van het opstellen van de factuur door de klant tot het ontvangen van de financiering – nog maximaal 2 dagen in beslag, afhankelijk van de kwaliteit van het bestand dat we ontvangen. Ook het risico op fouten is hierdoor sterk verminderd. Dankzij die innovaties verloopt factoring tegenwoordig veel sneller en eenvoudiger dan vroeger, wat ook de kostprijs voor onze klanten positief heeft beïnvloed.

Ten tweede zijn ook de doelgroep en het gebruik van factoring sterk geëvolueerd. Vroeger stelden banken factoring voor aan klanten die te risicovol geworden waren om nog via traditionele kredieten te financieren. Een laatste kans op kortetermijnfinanciering, zeg maar, die de bank veel beter beschermde in geval van faillissement van de klant. Sommige ondernemingen zagen zich dus min of meer gedwongen om via factoring te werken en waren daar uiteraard niet zo gelukkig mee. Tel daar nog de administratieve omschakeling bij op en je snapt meteen waarom factoring een slechte naam kreeg. ‘Wat zullen mijn klanten denken?’ was in die tijd dan ook het vaakst gehoorde tegenargument.

De kentering kwam er enkele jaren geleden onder invloed van de Bazel II-regelgeving. Die verplichtte banken een kapitaalbuffer aan te houden om hun risicovolle activiteiten in te dekken. Voor factoring, lag die buffer beduidend lager dan voor klassieke kredieten, wat deze formule veel interessanter maakte voor de banken. Daarom begonnen ze factoring ook aan te bieden aan klanten met goede kredietwaardigheid, die er op hun beurt het potentieel van inzagen.

Door deze twee evoluties gaan steeds meer bedrijven gebruikmaken van werkkapitaalfinanciering via factoring, en dit voor een langere periode. Twintig jaar geleden bleef een klant gemiddeld 2 à 3 jaar bij ons, ondertussen is die termijn verdubbeld.”

Zal Bazel III die trend nog versterken?

“Dat staat als een paal boven water. Bazel III heeft de banken nog striktere kapitaalvereisten opgelegd, wat factoring alleen maar aantrekkelijker zal maken. Bovendien legt de nieuwe richtlijn veel krachtiger de nadruk op liquiditeit.

Daarbij speelt de operationele relatie tussen bank en klant een belangrijke rol: als een onderneming haar geldstromen toevertrouwt aan een bank, mag die het risico op verlies van liquiditeit als ‘beperkt’ inschatten en een lagere liquiditeitsbuffer aanhouden. Ook hier is factoring dus een schot in de roos.”

Wat maakt factoring dan zo aantrekkelijk voor ondernemingen?

 “Een financieel gezonde onderneming kan er baat bij hebben om de debiteurenadministratie aan ons uit te besteden. Terwijl wij achter de facturen aan gaan, kan de klant zich volop op zijn business toeleggen. In de overgrote meerderheid van de gevallen slagen we er ook in om de facturen 25% sneller te innen dan de klant zelf. Dankzij onze ervaring – we kennen de vaakst gebruikte smoezen – en naambekendheid kunnen we de debiteuren ertoe aanzetten hun betaaltermijnen beter te respecteren. Want niemand wil toch bij een financiële partner de indruk wekken een onbetrouwbare betaler te zijn?

Belangrijker is dat factoring een flexibeler vorm van financiering is dan klassieke bankkredieten. Zeker omdat de financiering de omzet volgt: als die stijgt en de onderneming meer facturen uitschrijft, stijgt de financiering mee. Heel interessant dus voor groeibedrijven.

Ook het ‘offbalance’ aspect van factoring speelt een doorslaggevende rol. Daardoor verbeteren zowel de balansratio’s als de kredietwaardigheid van de onderneming.”

Is het dan een typisch crisisproduct?

 “Neen, beslist niet. Factoring gedijt het best in economisch volatiele tijden, dus zowel in periodes van crisis als van groei. In die omstandigheden is het cruciaal dat ondernemingen hun vorderingen snel kunnen omzetten in cash. Bij een rustig voortkabbelende economie speelt dat effect minder.

Daarom kende de factoringmarkt ook zo’n enorme groei in de periode 2009-2010, toen de financieel-economische crisis in alle hevigheid woedde. Doordat debiteuren steeds later gingen betalen, kregen veel ondernemingen te kampen met liquiditeitsspanningen. Een snellere inning via factoring kan die spanning al voor een groot deel opvangen. Zeker als je die snellere inning koppelt aan een formule met risicodekking tegen niet-betaling en bescherming tegen debiteuren die in faling gaan.

Maar ook bij een opwaartse conjunctuurbeweging is factoring interessant. Als bedrijven meer orders binnenkrijgen en hun omzet stijgt, ontstaat er opnieuw een liquiditeitsspanning omdat hun behoefte aan werkkapitaal groeit. Factoring is dan een heel flexibele formule om die behoefte aan werkkapitaal te financieren op basis van de groeiende handelsvorderingen.

Een crisisproduct is het dus allerminst, elke onderneming kan er baat bij hebben. En de beste manier om het effect van factoring te bewijzen, is het gewoon te doen!”

Article

01.08.2016

De uitdagingen voor de Belgische transportsector

In dit artikel nemen we de transport- en logistieke sector in ons land onder de loep. Hoe deed die het de afgelopen jaren? Welke evoluties zullen hun stempel drukken? En waar ligt de toekomst van de Belgische transportwereld?

Een belangrijke factor in onze analyse is de internationale dimensie van de sector: het Belgisch vervoer is onlosmakelijk verweven met een ruimer Europees en wereldwijd transportbestel. Dat is zowel een vloek als een zegen. Europese beslissingen uit het verleden bepalen vandaag zelfs in grote mate de 'gezondheid' van het Belgische transport. Het vrij verkeer van goederen en personen, sinds begin jaren ‘90 één van de EU-speerpunten, hield niet alleen kansen in, maar werd meteen ook een van de grootste bedreigingen voor West-Europese vervoerders. En dat is nog maar één van de uitdagingen voor de sector.

"Ik denk daarbij aan de opkomst van het internet en de mobiele telefonie, die de economie digitaliseerden. Dat had gevolgen voor de manier van werken in transport en logistiek, maar door de opkomst van e-commerce ook voor de transportvraag. Anderzijds ontstond zoiets als het 'wereldwijde dorp'. Afstanden bestaan als het ware niet meer en de exponentiële groei van het containervervoer is daarvan een onmiddellijk gevolg," zegt Jean-Marie Becker.

Als CEO van MMM Business Media volgt hij al meer dan dertig jaar het transport en de logistiek in België en daarbuiten. Bovendien wordt hij door de Belgische transportwereld gezien als een man met inzicht in de sector.

Gevolgen voor logistiek en transport

De bovengenoemde evoluties hadden uiteraard hun gevolgen. Nationale invoerders en magazijnen werden vervangen door EDC's en RDC's - Europese en regionale distributiecentra - die meerdere landen tegelijk bedienen.

"Bovendien beslisten wereldwijd actieve bedrijven om hun productie-eenheden Europees te concentreren en ze trokken bij voorkeur naar andere horizonten, waar hen meer rendement wachtte. Ik denk daarbij aan de BRICS- en PECO-landen. Dat leidde uiteraard tot een reorganisatie van de logistieke realiteit," aldus Jean-Marie Becker.

Dat België toch een cruciale rol blijft spelen in die gewijzigde economische realiteit, heeft te maken met de geografische ligging van ons land. Bovendien spelen onze havens ook vandaag nog altijd een bepalende rol, want om rendementsredenen laten de rederijen hun schepen slechts in een beperkt aantal havens aanlopen; Antwerpen, Zeebrugge maar ook Rotterdam scoren goed en daar pikt ons land zijn transport- en logistiekgraantje van mee.

"Een mooi voorbeeld daarvan is dat Antwerpen de grootste... Franse haven is, als je het bekijkt vanuit de trafiek met bestemming Frankrijk," benadrukt Jean-Marie Becker.

Die uitmuntende geografische positie moet een land als België blijven uitspelen en vormt een wapen in de strijd tegen de bedreigingen die op de transportwereld afkomen.

Aanpassingsvermogen cruciaal

In de veranderende transportrealiteit moeten transporteurs het hoofd boven water trachten te houden. Hoe? Door zich te specialiseren in waar ze goed in zijn of door mee te evolueren met de economie en van een transporteur uit te groeien tot een logistieke speler, een 3PL- of zelfs 4PL-bedrijf.

3PL of 4PL zijn 'modetermen' uit de logistiek die enkele jaren geleden opgang maakten. 3PL staat voor Third Party Logistics, terwijl 4PL dan logischerwijze staat voor Fourth Party Logistics. Laten we, voor we op dat verschil ingaan, echter teruggaan naar de basis: de specialisatie in 1PL, het pure transport. Een specialisatie die hoe langer hoe moeilijker wordt. Onder meer door de steeds grotere concurrentie van bedrijven uit het voormalige Oostblok (of filialen van Belgische bedrijven uit die hoek).

Zich toeleggen op niches kan een oplossing bieden, maar veel vervoerders kozen ervoor hun activiteiten verder uit te breiden en naast transport ook warehousing aan hun klanten aan te bieden (2PL).

"Het is een manier om je rol als transporteur een meerwaarde te geven, waardoor je de andere, nog pure vervoerders kunt overstijgen. Maar als je het echt in meerwaarde zoekt, kom je toch eerder terecht bij de 3PL-bedrijven, die naast transport en warehousing ook nog logistiek aanbieden. Door ook in te spelen op logistiek, krijgen die bedrijven een grotere greep op de supply chain van hun klanten en versterken ze hun positie aan de onderhandelingstafel," verduidelijkt Jean-Marie Becker.

Toch blijven die 3PL-bedrijven nog voornamelijk uitvoerders, want de verlader waarvoor men werkt, blijft de strategische touwtjes in handen houden. Een 3PL legt zich immers toe op activiteiten op operationeel en tactisch niveau om op die manier zijn eigen activa (trucks en magazijnen) zo veel mogelijk te laten renderen.

Een brug te ver?

Een volgende stap in de evolutie is die naar de 4PL-speler. Die wordt een echte ketenregisseur. Dat betekent ook dat hij vaak zonder eigen materieel optreedt en toch de beste oplossing voor de supply chain van zijn klant zoekt. Een 4PL-speler zal dan ook partners inhuren om die oplossingen tot een goed einde te brengen en zich dus ook vaak wenden tot 3PL-bedrijven die transport, opslag, value added logistics, planning en zelfs voorraadbeheer voor hun rekening nemen. Die verregaande evolutie is voor de meeste Belgische bedrijven trouwens een brug te ver, zodat zij zich toch voornamelijk op de 3PL-specialisatie toeleggen.

"De toekomst ligt volgens mij dan ook bij een familiale 3PL van het slag van Dachser, Kuehne + Nagel en Galliker," geeft Jean-Marie Becker aan.

Zij zijn volgens hem veeleer de toekomst dan de grote groepen in handen van kapitaalfondsen. Die laatste kopen en verkopen bedrijven immers wanneer het hen financieel goed uitkomt en zijn daardoor een veel minder stabiele partner voor verladers en producerende bedrijven.

Niches als uitgangspunt

Ongeacht de evolutie die transportbedrijven de afgelopen jaren doormaakten, blijft het zoeken naar marktniches een must. En dat los van de grootte van het bedrijf.

"Er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven die zich met succes op een bepaalde markt hebben toegelegd. Een mooi voorbeeld is het toch eerder kleine Esser & Lennertz uit Bilstain, vlakbij Luik,  dat zich toelegt op groothandel in zand en grind en daaruit ook een internationaal transportbedrijf van bouwmaterialen uitbouwde. Maar ook middelgrote bedrijven kunnen van nichemarkten een succesverhaal maken, zoals Havart dat als kraanspecialist uitgroeide tot een logistieke dienstverlener voor alles wat zwaar is," zegt Jean-Marie Becker.

Niet alleen voor de kleintjes

Maar ook de echt grote jongens zien vandaag nog altijd het belang van nichemarkten in. Zo ontwikkelt Katoen Natie maar liefst 17 verschillende business lines, waarin het zich als een specialist in bepaalde niches profileert.

"Denk maar aan kunst, automotive, petrochemie, havenoperaties, process engineering en ga zo maar door. Zij zijn trouwens niet de enige die het op die manier aanpakken, want Jost Group zoekt zijn 'opsplitsing' dan weer in de afdelingen Europe & Maghreb, Integrated & Customized Logistics en Air & Sea Freight," vervolgt Jean-Marie Becker.

Een andere grote naam uit het Belgisch vervoer die zeer goed begrepen heeft dat veelzijdigheid en doorgedreven nichespecialiteit hand in hand kunnen gaan, is TDL Group dat naast elkaar afdelingen Fresh Logistics, Building Logistics, Dedicated Logistics, Pharma Logistics en Coldwayexpress laat bestaan en zo tegelijk specialist en generalist is.

Zet e-commerce de sector op zijn kop?

De handel is door de opkomst van het internet enorm veranderd. Kleinhandel moet het plots gaan opnemen tegen wereldhandel. Consumenten kopen niet langer alleen nog bij een winkel om de hoek, maar evengoed in het (verre) buitenland. Deze tendens zwengelt de motor van het transport en de logistiek wereldwijd aan.

Het is logisch dat een dergelijke ingrijpende evolutie als die van de e-commerce, want dat is het fenomeen dat we hierboven omschreven, tot de opkomst van specialisten leidt, die zich net toespitsen op het aanbieden van een logistieke oplossing voor dit fenomeen.

"Het gaat daarbij zowel om logistieke spelers die zich ontpoppen als een e-commercespecialist voor leveringen in ons land, zoals PFS Web bewijst, als om bedrijven die zich toeleggen op de omgekeerde beweging," geeft Jean-Marie Becker aan.

Hij heeft het in het laatste geval over Sedis, een bedrijf uit het westen van Wallonië dat daarvan een mooi voorbeeld is. Die onderneming speelt gepast in op het feit dat de middenklasse in China er warmpjes in zit en het geld ook graag laat rollen. Die mensen zijn dol op producten die uit België komen en Sedis zorgt ervoor dat zij alles netjes bij hen thuis in China geleverd krijgen. Euroterminal van zijn kant zag zijn omzet op één jaar tijd bijna verdubbelen dankzij e-commerce.

"Eigenlijk kan iedereen een 3PL worden in specifieke sectoren van de e-commerce, aangezien het een jonge sector is, met nog enorme groeimogelijkheden," concludeert Jean-Marie Becker.

Durven geloven in samenwerking

Samenwerking tussen transporteurs is lange tijd een taboe geweest in de sector. Te vaak bekeken vervoerders hun collega's als een bedreiging, eerder dan een opportuniteit. Nochtans hebben samenwerkingsvormen een groot potentieel.

Jean-Marie Becker is ervan overtuigd dat de Belgische kilometerheffing de drang naar samenwerking bij de Belgische transporteur zal vergroten. "Maar eigenlijk is het verbazingwekkend dat mensen niet eerder en vaker met elkaar rond de tafel gaan zitten," gaat hij verder.

Alles zelf kunnen is onmogelijk

Becker ziet mogelijkheden voor samenwerking op verschillende vlakken: tussen collega's die in dezelfde sector actief zijn, maar ook tussen bedrijven uit dezelfde streek. Europese netwerken hebben trouwens de weg al gewezen. Denk daarbij onder andere aan Astre, Big Move, Pallet en andere. Die netwerken ontstonden vanuit het gegeven dat je als transporteur niet alles tot in de perfectie in de vingers kunt hebben. Zeker als je actief bent op Europese schaal, kun je niet overal even sterk aanwezig zijn.

"Collega's kunnen die leemte invullen en het serviceniveau van je eigen bedrijf verhogen en tegelijkertijd ook hun eigen kwaliteit opdrijven. Samenwerking is dé oplossing om je klanten op elk moment en op elke plek te kunnen bedienen," stelt Jean-Marie Becker.

Soms kan het zoeken naar samenwerking ook gewoon ingegeven zijn door een zoektocht naar kwaliteit. RoadSpirit is daarvan een mooi voorbeeld. Dat is een Belgische groep die bestaat uit familiebedrijven uit het transport en de logistiek, die op zoek gaan naar schaalvoordelen op zo veel mogelijk vlakken door zich te groeperen.

Kilometerheffing zal transport en logistiek raken

De Viapass-kilometerheffing zal haar effect op het Belgische vervoer niet missen. Het is echter zeer de vraag of dit wel het effect zal zijn dat de overheid met deze nieuwe belasting beoogt. Voor de transporteur staat de kilometerheffing hoe dan ook gelijk met een kostenverhoging, die al dan niet gedeeltelijk verhaald zal moeten worden op de klanten.

Daardoor zal de sector versneld van gezicht veranderen.

"Eigenlijk is iedereen op dit moment aan het rekenen. Hoeveel zal de kilometerheffing een transporteur kosten? Hoeveel van die kosten zijn verbonden met lege kilometers of aanrijkilometers? Hoeveel van die kosten zullen ook echt doorgerekend kunnen worden? En uiteraard wordt er ook nu al nagedacht over hoe en wanneer men over die extra kosten moet gaan onderhandelen met de opdrachtgevers," waarschuwt Jean-Marie Becker.

Consolidatie

Hoe dan ook: de sector tracht zich in de mate van het mogelijke te wapenen tegen wat gaat komen en zoekt daarom naar oplossingen om de lege kilometers tot het minimum te herleiden. Dat kan zijn via samenwerking met andere vervoerders, maar ook door strategische overnames.

Eigenvervoer opslorpen

Een ander fenomeen dat zou kunnen samenhangen met de komst van de kilometerheffing, is het feit dat tal van eigenvervoerders niet langer brood zien in het zelf vervoeren van hun producten. Uiteraard schuilt daarin een opportuniteit voor de beroepsgoederenvervoerder, die op die manier extra trafiek kan binnenhalen. Extra trafiek die hem kan helpen zijn eigen lege kilometers weg te saneren.

"Dat is trouwens niet zomaar een persoonlijk idee. Toen in Zwitserland – het eerste land waar ooit een kilometerheffing werd ingevoerd – de transportrealiteit veranderde, zag je een duidelijke verschuiving van eigenvervoer naar derdenvervoer," benadrukt Jean-Marie Becker.

Article

01.08.2016

Belgische familiale transportbedrijven hebben mooie toekomst

Er loeren veel bedreigingen voor het wegvervoer en de logistiek in België. Heeft de sector nog wel een toekomst? De Belgische familiebedrijven alvast zeer zeker!

Familiebedrijven staan sterker dan ze vaak zelf denken. Omdat zij geleid worden door mensen die letterlijk persoonlijk betrokken zijn bij het ondernemingskapitaal, staat in zulke ondernemingen alles in het teken van het langetermijndenken. Geen speculatieve strategieën van een of ander kapitaalfonds die voor instabiliteit kunnen zorgen. En geen beslissingen van managers die ingegeven kunnen zijn door het effect dat ze kunnen hebben op hun jaarbonussen, maar een langetermijnstrategie, gericht op het succesvolle voortbestaan van de onderneming.

Groot of klein?

Het maakt daarbij niet uit of een bedrijf groot of klein is. Er is eigenlijk niet zoiets als een vaste kritische grootte. De concrete kritische grootte van een bedrijf hangt af van de activiteiten en de rentabiliteit. Toch kunnen we niet voorbij enkele evoluties. Verladers sturen bijvoorbeeld aan op samenwerking met minder partners.

"Het is echter maar de vraag wat daar goed aan is en of je daar als vervoerder echt in moet meegaan. Een wagenpark van 100 trucks is niet noodzakelijk beter dan één van 70. Daarover moet een transportondernemer goed nadenken. Het gaat er in de eerste plaats om wat hijzelf wil. Waar hij met zijn bedrijf naartoe wil," oordeelt Jean-Marie Becker, CEO van MMM Business Media.

Factoren die daarbij een bepalende rol kunnen spelen, zijn bijvoorbeeld of er opvolging in het bedrijf is, of een ondernemer bereid is risico's te nemen om verder te groeien naar een hoger niveau en of hij het allemaal nog de moeite waard vindt om daar dag en nacht alles voor te geven en te laten.

Flexibel familiebedrijf

Een van de sterkste punten van een familiebedrijf is de flexibiliteit, waardoor men de sterke punten van een klein bedrijf kan koppelen aan die van een grotere onderneming. Gezonde familiebedrijven hebben zo alle kwaliteiten in huis om te kunnen inspelen op en te beantwoorden aan tenders. En die zijn nu eenmaal van essentieel belang in het transport en de logistiek van vandaag.

Toch mag een familiebedrijf het belang van de managementfunctie niet uit het oog verliezen. Familiebedrijven durven weleens op hun eigen beperkingen te stoten. Wanneer een bedrijf als het ware boven het hoofd van de familie groeit, kan het raadzaam zijn een externe manager in te huren om die managementfunctie volledig professioneel in te vullen.

"Van Moer Logistics is daarvan een mooi voorbeeld. Zaakvoerder Jo Van Moer besefte enkele jaren geleden dat zijn bedrijf te groot werd om het management nog langer in eigen handen te houden. Vandaar dat hij met Eric Noterman een CEO van een groot bedrijf inhuurde, die de groei van zijn bedrijf in goede banen kon leiden. Jo Van Moer ontmantelde op die manier een hindernis die een rem op de verdere groei van zijn bedrijf had kunnen vormen," meent Jean-Marie Becker.

Familiale bedrijven die hun zaakjes goed voor elkaar hebben, kunnen niet alleen het hoofd bieden aan grotere concurrenten en zelf uitgroeien tot een sterke 3PL-speler, maar ook met optimisme de toekomst tegemoetzien, ondanks zaken als de kilometerheffing, uitvlaggingen, code 095-opleidingen, nieuwe spelregels inzake gewichten en afmetingen en verwachte technologische evoluties zoals de steeds meer geconnecteerde en zelfs zelfrijdende trucks.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top