Hoe profiteert u maximaal van alle nieuwigheden die op ons afkomen? En welke bedreigingen moet u zeker ontwijken? Vier experts kijken in hun glazen bol.

Isabel De Clercq, trendcatcher bij Kluwer Opleidingen

Stimuleer Knowledge sharing

“Bedrijven moeten hun medewerkers meer stimuleren hun kennis te delen. Vandaag is er dankzij social technology heel wat kennis online beschikbaar: presentaties, blogposts, whitepapers, social media posts, …

Volgens onderzoeksbureau McKinsey kunnen bedrijven die hun medewerkers stimuleren gebruik te maken van social technology, een productiviteitswinst boeken tot 25%. Ze moeten dan wel afstappen van de oude cultuur van controle en hiërarchie. Ook moeten ze erkennen dat die mechanismes niet meer het juiste antwoord zijn om snel te kunnen inspelen op de snel veranderende omgeving waarin we vandaag werken.

Daar ligt een belangrijke rol voor HR: zij zijn degenen die organisaties begeleiden in het maken van die cultuuromslag. Kennisdeling kan immers enkel slagen in een open cultuur waarin vertrouwen centraal staat. Om medewerkers te begeleiden en nieuwe digitale skills te laten ontwikkelen, is het belangrijk dat management en HR werken aan bewustwording, maar ook opleiding aanbieden en zelf het voorbeeld geven.

Ester Van Eupen, Accenture

Experimenteer met nieuwe werkvormen als Crowdsourcing en Coproworking

“Bedrijven worden vandaag gedwongen te innoveren. Rigide werkvormen zijn daarbij uit den boze. Bij Coproworking werken mensen samen in een fysieke ruimte waar ze dingen kunnen verbeteren of nieuwe initiatieven uittesten. Je kan er bijvoorbeeld samenwerken met start-ups. Het voordeel is dat je als grote organisatie innovatie binnenhaalt. Deze nieuwe manier van werken is vooral handig voor bedrijven die vertrouwd zijn met een projectmatige aanpak.

Het helpt ook als je heldere structuren en taakomschrijvingen hebt. Ook Crowdsourcing kan een mogelijke oplossing zijn. Dat is een samenwerking waarbij verschillende medewerkers samen aan een project werken. Het idee is dat je samen sneller ideeën vorm geeft, over alle departementen heen.”

Sven De Cremer, Managing Consultant SD Worx

Maak zelfsturende teams

“Mensen houden ervan zelf  hun werk te regelen. In de praktijk zien we dat leidinggevenden de touwtjes strak in handen houden en zelf schema’s opstellen. Met alle gevolgen van dien: hoe meer je mensen controleert, hoe minder ze zelf naar oplossingen zoeken. Nochtans zijn de mensen op de werkvloer perfect in staat hun eigen boontjes te doppen.  Met zelfsturende teams maak je mensen verantwoordelijk voor hun eigen werk.

Autobouwer Volvo heeft als eerste het concept gelanceerd. De arbeiders aan de lopende band kregen er de kans hun eigen werk te organiseren. Vroeger deed een ingenieur dat in hun plaats. De resultaten waren verbluffend: de mensen regelden het werk in functie van hun talenten. Dat zorgde voor meer motivatie en een verhoogde efficiëntie: het aantal ziektedagen nam spectaculair af.

Of het in elke sector kan? Waarom niet. Er bestaat software waar mensen hun gewenste uren en taken kunnen invullen. Achteraf moeten er dan hier en daar nog een paar dingen op elkaar afgestemd worden. Toegegeven: zelfsturende teams vergen een zekere maturiteit. Het vraagt een bepaalde omgangscode tussen de mensen. Maar vaak zie je achteraf dat de kwaliteit van het werk sterk toeneemt.”

Koen Dewettinck, HR-professor Vlerick Business School

Kijk uit voor reviewsites

“In zijn boek Reinventing Organizations stelt auteur Frederic Laloux dat bedrijven steeds kleiner worden. Gevolg: leidinggevenden krijgen steeds meer tijd vrij om de organisatie te hertekenen. Dat kan relatief eenvoudig door een systeem van interne crowdsourcing.

Concreet: maak werkgroepen en zorg dat iedereen erbij betrokken wordt. Of het nu gaat om een nieuw HR-systeem of marketing: iedereen kan een waardevolle bijdrage leveren. De kracht schuilt in de synergie van al die verschillende expertises.  Iets helemaal anders zijn de reviewsites die de kop opsteken.

Glassdoor is daar een mooi voorbeeld van. Op deze site delen (ex-)medewerkers hun werkervaringen. Bedrijven krijgen er een rating, een beetje zoals de sites waarop hotels beoordeeld worden. Bedrijven doen er goed aan dit fenomeen in de gaten te houden. Het is iets wat je niet in handen hebt.”

Experts zijn het er over eens dat outsourcing de komende jaren verder aan belang zal winnen. Al plaatsen sommigen ook enkele kanttekeningen bij de tendens.

Zelf doen of uitbesteden? Dat is de hamvraag waar HR-verantwoordelijken zich vandaag over buigen. Steeds meer bedrijven plooien terug op hun kernactiviteiten, een strategische oefening die al langer aan de gang is. Maar de aantrekkende economie en de schaarste op de arbeidsmarkt zorgen voor een stroomversnelling. Ester Van Eupen, Senior Manager bij Accenture Strategy - Talent and Organization:

“Vroeger schakelden bedrijven vooral externen in voor hun transactionele of operationele activiteiten, denk maar aan call centers. Vandaag is outsourcing veeleer een middel om je flexibiliteit te verhogen. Bedrijven breiden hun vaste kern van interne medewerkers uit met een zogeheten flexibele schil. Die bestaat uit externen met een erg specifieke kennis of ervaring. Vaak zijn het hoogopgeleide profielen die erg schaars zijn op de arbeidsmarkt. Het grote voordeel is dat je als bedrijf geen loodzware en peperdure rekruteringstrajecten hoeft te volgen. Je spaart tijd en geld uit. Bovendien hoef je minder te investeren in opleiding: je plukt de kennis als het ware gewoon van de markt.”

Traditie doorbreken

Automatisering, digitalisering en robotisering. Dat zijn volgens Jan Laurijssen, HR-consultant bij SD Worx, de belangrijkste taken die externen toevertrouwd krijgen:

“Het gaat om gespecialiseerde jobs  waarvoor je de expertise zelf niet in huis hebt. Iedereen heeft de mond vol van outsourcing, maar in de praktijk zie je dat zowel werkgevers als medewerkers erg traditioneel denken. Bedrijven werven aan bij tekorten en ontslaan bij overschotten. Werknemers op hun beurt houden vaak nog vast aan hun job. Hoe dan ook, de arbeidsmarkt zal ons dwingen keuzes te maken.”

Hubs

Collega Sven De Kremer, managing consultant, voorspelt dat sommige bedrijven op middellange termijn zullen vervellen tot hubs:

“Ik heb met bedrijfsleiders gesproken die zeggen dat hun vast personeelsbestand over tien tot vijftien jaar gehalveerd zal zijn. Wat niet betekent dat ze niet zullen groeien, voor alle duidelijkheid. Integendeel, hun totale workforce zal groter zijn dan vandaag. Sommige bedrijven zien zichzelf niet langer als een werkgever voor het leven. Ze worden hubs, waar mensen tijdelijk een job doen om daarna te vertrekken.”

Bedrijfscultuur

Outsourcen mag dan wel het nieuwe ordewoord zijn, toch zetten specialisten ook kanttekeningen bij  de evolutie. Koen Dewettinck, HR-professor bij Vlerick Business School is een van hen:

“Steeds meer bedrijven hebben aandacht voor hun bedrijfscultuur. Zeg maar de visie en de waarden die een organisatie uitstraalt en die zich ook weerspiegelt in processen en dergelijke. Bedrijfscultuur is een bindmiddel, mensen identificeren zich ermee en scharen zich achter een gemeenschappelijk doel. Tenminste: dat is het geval voor de interne medewerkers.

Maar wat met je externen? Zij worden minder aangesproken door dat collectieve verhaal. Als bedrijf komt het erop neer een evenwicht te vinden tussen het individuele en het collectieve, geen makkelijke opdracht. Organisaties hechten trouwens vaak nog te weinig belang aan hun bedrijfscultuur. Ze zeggen wel dat ze anders zijn, maar eigenlijk doen ze krek hetzelfde als alle anderen. Het komt erop neer dat je duidelijk zegt waar je voor staat. Mijn advies: kom los van het idee dat je voor iedereen goed wil doen, dat is gewoon onmogelijk.”

Duurzame relatie

Volgens Jan Laurijssen moeten werkgevers hun relatie met al hun medewerkers tegen het licht houden, zowel intern als extern:

“Mijn advies: probeer na te gaan wat de relatie met je medewerkers duurzaam maakt. Medewerkers hebben vandaag nood aan een relatieve zekerheid. Er zijn steeds minder medewerkers die een voltijds contract hebben voor onbepaalde duur. In de plaats daarvan zie je meer mensen kiezen voor een zelfstandigenbestaan. Vooral jongeren zien zo een vast dienstverband niet altijd zitten. Houd daar zeker rekening mee.”

Thuiswerk is in veel bedrijven al jaren ingeburgerd, maar toch zijn de reacties niet onverdeeld positief. Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat co-sourcing veel weerstand oproept.

Over thuiswerk wordt al een decenniumlang getoeterd, alleen heeft de echte doorbraak lang op zich laten wachten. Ook vandaag nog is thuiswerk in veel bedrijven allesbehalve een succesverhaal. Volgens Jan Laurijssen van SD Worx is het nochtans simpel: werkgevers moeten leren loslaten. 

“Bij thuiswerk plaats je je medewerkers voor een deel zelf achter het stuur. Lang niet alle bedrijven zijn daar klaar voor. Het grote probleem is dat bedrijven thuiswerk om de verkeerde reden invoeren. Ze verhuizen naar een kleiner kantoor met flexibele desks louter om kosten te besparen. Medewerkers krijgen de kans om van thuis uit te werken en voor veel bedrijven is de kous daarmee af.”

Charisma

Volgens Kristien Van den Bon, Business Development Manager Overheid bij SD Worx, moet thuiswerk in de eerste plaats gedragen worden door de hiërarchie:

“De leidinggevende moet aan de kar duwen. Anders blijft dit verhaal dode letter. De FOD Sociale zekerheid is een voortrekker geweest op het vlak van thuiswerk. Waarom? Omdat de toenmalige manager Frank Van Massenhove daar sterk op heeft ingezet. Dit soort projecten kan alleen slagen wanneer een charismatisch leidersfiguur de verandering uitstraalt én de verantwoordelijkheid op zich neemt. Een loutere kostenbesparing is geen voldoende voorwaarde, je moet er ook in geloven. Als thuiswerk niet top-down gedragen wordt, mislukt het jammerlijk.
Trouwens, het Nieuwe Werken behelst veel meer dan alleen thuiswerken. Het gaat om flexibiliteit in de arbeidstijd en de arbeidsplek, of dat nu thuis is, in een satellietkantoor of elders. Maar ook om virtuele teams, het werk organiseren in autonome teams, target management enzovoort. Dat heeft allemaal een positieve invloed op het engagement van de werknemers, niet onbelangrijk gezien we allemaal langer moeten werken.”

Vals gevoel van controle

Veel werkgevers aarzelen om thuiswerk in te voeren omdat ze vrezen dat ze daarmee de controle uit handen geven. Jan Laurijssen veegt dat argument van tafel:

“Laat ons wel wezen:  je geeft een vals gevoel van controle op. Neem een klassiek kantoor waar bedienden aan de slag zijn achter hun computer. Bazen zien hun medewerkers aan het werk, althans, dat denken ze. Want wie garandeert je dat die mensen écht productief bezig zijn? Het grappige is dat thuiswerkers zeer snel reageren op mails van hun hiërarchie. Ze willen absoluut bewijzen dat ze volop aan het werk zijn. Gevolg: mensen werken thuis efficiënter dan op kantoor.  De chef denkt dat hij geen controle meer heeft, maar wees gerust: mensen controleren zichzelf wel.”

Chocolade en vlees

Wordt co-sourcing the next big thing in HR? Het zou best kunnen, al is het water diep en het voorbehoud groot. Het principe van co-sourcing is relatief eenvoudig: twee of meer bedrijven vormen een pool met gemeenschappelijke medewerkers die ze uitwisselen. In Brussel bijvoorbeeld sloegen onlangs een pralineproducent en een vleesverwerkend bedrijf de handen in elkaar. Beide bedrijven hadden een andere seizoenspiek. Om te vermijden dat ze telkens weer mensen moeten ontslaan en aanwerven, richtten ze een gezamenlijke organisatie op. De gedeelde medewerkers stonden op de loonlijst van deze werkgeversgroepering en maakten afwisselend pralines en vleesbereidingen.

Non-profit

Voor Jan Laurijssen kan co-sourcing ook perfect voor kennisjobs:

“Ik kan me voorstellen dat verschillende kmo’s dezelfde financiële professional sharen, waarom niet? Veel kleinere bedrijven kunnen zo een profiel niet betalen, maar samen lukt het wel. Het hoeft trouwens niet noodzakelijk om kostenefficiëntie te gaan. Co-sourcing is ook een manier om medewerkers langer aan het werk te houden. Sommige oudere medewerkers raken naar het einde van hun loopbaan opgebrand. Het is geen goed idee om ze als werkgever per se aan jou te willen binden. Je zou hen bijvoorbeeld op jouw kosten deeltijds in een non-profitorganisatie kunnen laten werken. Dat is helemaal niet zo nadelig als het lijkt. Je medewerkers krijgen er opnieuw goesting door.”

Einde citroenloopbaan?

Kristien Van Den Bon verwacht dat co-sourcing  nog aan belang zal winnen:

“Dit is nog maar het begin. Ik garandeer u: hoe zichtbaarder deze initiatieven worden in de media, hoe groter de vraag van de medewerkers. Organisaties zullen gedwongen worden hier iets mee aan te vangen. Het mooie is dat co-sourcing geen verdienmodel is zoals outplacement of detachering. Mensen worden uitgewisseld opdat ze kunnen groeien en een tweede adem vinden. Dit is een opportuniteit. Met co-sourcing kunnen we afstappen van de citroenloopbaan van al maar harder werken.”

Werkgevers moeten in toenemende mate rekening leren houden met de individuele wensen van hun divers personeelsbestand. Maatwerk dringt zich dus op.

Eerst een opvallende vaststelling. De gemiddelde Belg verandert tijdens z’n loopbaan amper drie keer van werkgever. Belgen hebben daarmee een arbeidsmobiliteit die tot de laagste van Europa behoort. Sterker nog: 30% van de Belgen ouder dan 50 is nooit van job veranderd. Wie denkt dat jongeren mobieler zijn, is eraan voor de moeite. Uit onderzoek van VUB-socioloog Mark Elchardus blijkt dat jongeren helemaal niet de jobhoppers zijn waarvoor ze doorgaans versleten worden. Jongeren zien er geen graten om 10, 20 jaar voor hetzelfde bedrijf te werken. Alleen moeten ze, meer dan de babyboomers, geprikkeld worden. Geen eenvoudige klus…

Imago

Een competitief salaris en goede arbeidsvoorwaarden volstaan niet langer, zegt Ester Van Eupen van Accenture:

“Bedrijven moeten een goed imago hebben, over uitstekende technologie beschikken en interessante carrièrepaden bieden. Dit gaat over cultuur, over opportuniteiten, over work-life balance, een aantrekkelijke fysieke werkomgeving, erbij horen. Dat bepaalt grotendeels je productiviteit en je retentie.”

Zingeving

Volgens haar willen jongeren in de eerste plaats uitgedaagd worden:

“Met het louter uitvoeren van een job nemen ze geen genoegen. Jongeren zijn op zoek naar zingeving en persoonlijke ontwikkeling. Bedrijven moeten zich daarom in de markt zetten als een aantrekkelijke werkgever die ook nog eens flexibel inspeelt op de behoeften van zijn medewerkers. Alleen zo kan je medewerkers aan je binden. Want het fabeltje dat jongeren zich niet meer op lange termijn engageren, klopt gewoon niet.” 

Maatwerk

De roep om een hyperindividuele aanpak komt niet uit de lucht vallen. In hun zoektocht naar een job gedragen jongeren zich als consumenten. En dat hoeft niet te verwonderen, want de hedendaagse klant kan rekenen op maatwerk. Elk product, elke dienst kan gecustomized worden. Die tendens zet zich door op de werkvloer. Man of vrouw, jong of oud, Belg of  niet-Belg,  iedere werknemer heeft zijn eigen verzuchtingen, culturele normen en kernwaarden. Maatwerk wordt dus meer en meer de norm.

Win-win

Werkgevers moeten dus variatie voorzien. Door bijvoorbeeld de interne mobiliteit makkelijker te maken, stelt Leen Van Damme, die zich bij SD Worx onder meer toelegt op verloning.

“Mensen hoeven niet noodzakelijk hogerop klimmen in de hiërarchie. Ze willen zich in de eerste plaats ontwikkelen in de breedte. Een goede interne mobiliteit is een win-win. Werknemers krijgen de kans om te groeien en te veranderen. Ook werkgevers profiteren hiervan: je medewerkers blijven gemotiveerd en ze worden beter inzetbaar.”  

One size does not fit all

Interessant en gevarieerd werk of niet, vroeg of laat gaat het over centen. Leen Van Damme pleit voor flexibele verloning, iets waar veel bedrijven mee worstelen:

“In de meeste sectoren gelden nog altijd barema’s op basis van leeftijd en anciënniteit. Elke medewerker van eenzelfde categorie heeft recht op dezelfde voordelen. Maar het idee van one size fits all is achterhaald. Mensen willen individuele keuzes maken. Een flexibele verloning geeft medewerkers die mogelijkheid. Vergelijk het met een winkel waar medewerkers kunnen shoppen. Mensen krijgen een budget waarmee ze extralegale voordelen kunnen verwerven. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen tussen extra verlofdagen, meer cash, een kleinere bedrijfswagen én een fiets of een grotere auto, … Eén keer per jaar mag je kiezen, werkgevers kunnen hun aanbod ook aanpassen.”

Prefab

Flexibele verloning is een interessante troef. Het maakt je medewerkers tevreden en het zorgt voor een grotere retentie. Medewerkers die een overstap overwegen naar een ander bedrijf vergelijken altijd. Ze willen hun verworvenheden niet zo maar prijs geven. Door hen iets aan te bieden dat ze elders niet krijgen, vergroot je hun trouw.  Koen Dewettinck van Vlerick Business School waarschuwt voor enkele valkuilen:

“Bedrijven moeten dit verhaal administratief beheersbaar houden. Ik denk niet dat het een goede zaak is om mensen al te veel keuze te laten, dat maakt hen besluiteloos. Maak een paar prefab-pakketten waaruit mensen kunnen kiezen. Vergeet niet dat flexibilisering meer werk vergt, en dat op een moment waarop HR steeds efficiënter moet presteren.”

Elke ondernemer kan ervan meespreken: de financiële markten zijn onvoorspelbaar en dat brengt risico’s met zich mee. Wij reiken u oplossingen aan om uw onderneming in alle veiligheid te leiden.

Van klein tot groot, van binnen- tot buitenland: als u als ondernemer de markt opgaat en uw uiterste best doet om uw onderneming te laten groeien en bloeien, komen er onvermijdelijk momenten waarop u tijdens het zakendoen risico’s loopt. Frédéric Raxhon, Head of FI Midcap Sales bij Transaction Banking van BNP Paribas Fortis, is specialist in de materie. Hij geeft met veel kennis van zaken een inkijk in de manier waarop BNP Paribas Fortis werk maakt van veilig ondernemen.

Raxhon heeft een duidelijk zicht op de impact van volatiliteit in de markten op de dagelijkse werking van kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Zijn voorgeschiedenis als bankier in corporate finance, aandelen en derivaten, en in het begeleiden van holding- en beursgenoteerde bedrijven doet hem met een geroutineerde blik naar de marktwerking kijken.

Raxhon: “Wij begrijpen zeer goed dat prijsonzekerheid, in de vorm van volatiliteit op de financiële markten, een serieuze impact kan hebben op de werking en winstgevendheid van ondernemingen. Daarom monitoren wij de markten en hun volatiliteit voortdurend: als de prijzen snel schommelen, lopen onze klanten het risico om te duur aan te kopen en te goedkoop te verkopen. We hebben wat dat betreft ons deel gehad de afgelopen jaren: een sterke stijging van de rentevoeten, een energiecrisis met zeer volatiele prijzen, en een sterke stijging van de inflatie.

We blijven volatiliteit in die markten verwachten. Zo zijn er geopolitieke spanningen en oorlogen die aanslepen. Maar ook verkiezingen veroorzaken volatiliteit, omdat ze er vaak voor zorgen dat landen hun houding ten opzichte van economie veranderen. Zo spreekt Trump over een significante verhoging van douanerechten voor de Verenigde Staten. Dat zal een impact hebben op de wereldwijde groei en inflaties. Ook de vergroening van de maatschappij door de energietransitie, hoe positief dat proces ook is, vormt een bron van onzekerheid. Ondernemingen moeten daardoor bijvoorbeeld enorme investeringen doen, en er is nog geen duidelijkheid over welke technologieën zullen overleven …

Al die factoren tonen vooral één ding aan: ondernemingen hebben nood aan begeleiding, waarin ze een oplossing op maat krijgen aangereikt, om ervoor te zorgen dat volatiele markten zo goed als geen invloed op hun werking hebben en ze zich op hun core business kunnen concentreren.”

Oplossingsgericht

Die oplossing komt van een partner die een marktleiderspositie heeft in het veiligstellen van nationaal én internationaal ondernemen.

Raxhon: “Het gaat bij BNP Paribas Fortis heel vaak over het beheren van risico’s van ondernemingen die een aantal eenvoudige wensen op hun verlanglijstje hebben staan: ze willen op een gewone, dagelijkse manier zakendoen; aankopen tegen een zo vast mogelijke prijs; hun lonen betalen in een stabiele omgeving; verkopen aan klanten met een rendabele, standvastige marge … Als ze in de markt onzekerheid ervaren bij hun werking, staan wij klaar om hen daarin te begeleiden en oplossingen aan te dragen voor verschillende scenario’s.

Dat kan gaan van ondernemingen die stabiliteit willen als ze goederen aan- of verkopen in een andere munt, over het beheersen van wisselvallige interestvoeten in huidige of toekomstige leningen, tot het scheppen van een stabiele financiële omgeving waarin ze gestaag hun lonen kunnen betalen. Maar we dekken ook grondstoffen in: ondernemingen die veel energie, metaal, of bijvoorbeeld tarwe gebruiken – nog maar een paar van de grondstoffen die aan prijsfluctuaties onderhevig zijn – mogen op onze expertise rekenen om hun onzekerheid naar zekerheid om te buigen.

Als ondernemingen aan het einde van het jaar met de budgetten van de komende jaren bezig zijn, is het nemen van assumpties in budgetten en kosten een factor waarmee de toekomstige markten natuurlijk geen rekening houden. En dat kan voor ongerijmdheden zorgen in de werking van het komende boekjaar. Ook daarvoor dragen wij regelmatig oplossingen aan, die vertrouwen injecteren in dat hele proces. Wij helpen ondernemers om de ‘viabiliteit’ van hun onderneming onafhankelijk te maken van wat er op de financiële markten gebeurt. Die voortdurende oplossingsgerichtheid, in elk scenario, zit er bij BNP Paribas Fortis ingebakken.”

Internationale voeling

Omdat Belgische ondernemingen almaar vaker de stap naar het buitenland zetten, is het cruciaal om met een internationale blik naar de zich ontwikkelende economie te kijken.

Raxhon: “In de economische ruimte is alles sterk met elkaar verweven. De energiecrisis, bijvoorbeeld, speelde zich niet alleen binnen de nationale grenzen af. De elektriciteitsprijzen bij ons waren in die tijd ook rechtstreeks gelinkt aan het feit dat Frankrijk gedurende een periode minder nucleaire energie kon leveren. De Amerikaanse verkiezingen hebben, door de zenuwachtigheid van beleggers en de markten daarrond, een rechtstreekse invloed op zakendoen in de internationale ruimte. En zo kan ik nog een tijdje doorgaan.

We verwachten trouwens dat die wederzijdse afhankelijkheid en volatiliteit zal aanhouden: er zijn een groot aantal trends in de economie en in de wereld die de onzekerheid voeden. Daarom is het zo belangrijk om de voeling met die wereld en die onzekerheden te behouden. Bij BNP Paribas Fortis doen we dat door gebruik te maken van een wereldwijd netwerk van experts, dat eigenlijk nooit slaapt. Wát er ook gebeurt en wáár het zich ook afspeelt: altijd zijn er wel mensen van onze bank in de buurt die de situatie opvolgen en ons in realtime raad geven over hoe we onze klanten daar het best over informeren. Dat netwerk, dat is voor ons en onze klanten goud waard.”