Article

08.06.2017

Hoe zal de manager 3.0 eruitzien in de onderneming van morgen?

Er is heel wat te doen rond de reorganisatie van de arbeidswereld, nieuwe productievormen en een meer lokaal georiënteerd ecosysteem. Welke plaats is er dan nog weggelegd voor de manager van morgen?

De bedrijfswereld is volop in beweging. Ingrijpende veranderingen die het verloop en de ups en downs van een nog grotere omwenteling volgen: de digitale revolutie. In het zog van de digitale ontwikkelingen in de ondernemingen leiden de nieuwe werkorganisatiemodellen tot een nieuwe productielogica en nieuwe innovatievooruitzichten. De allesomvattendheid van die nieuwe modellen die de werking van de bedrijven van morgen willen optimaliseren, doet een fundamentele vraag rijzen: welk effect zullen die veranderingen hebben op de metiers? Door de opkomst van learning by doing, de horizontale werkorganisatie, de toenemende flexibiliteit en samenwerking lijkt het metier van manager in alle debatten centraal te staan. En het is net over die manager dat we het willen hebben. Eerst en vooral omdat hij zich te midden van de huidige veranderingen bevindt, ten tweede omdat er allerlei voorspellingen over zijn voortbestaan de ronde doen, die volkomen realistisch of totaal uit de lucht gegrepen zijn. En tot slot omdat de manager van morgen wellicht als eerste die nieuwe modellen zal toepassen en voorstellen zal doen voor nieuwe visies, vernieuwende strategieën die aansluiten bij de komende digitale transformatie of ze zullen aansturen.

Het management is ontstaan uit de revolutie

Het managementconcept is ontstaan uit het taylorisme, een stroming die een wetenschappelijke werkorganisatie voorstaat. Naarmate de maatschappij veranderde, streefde de discipline ernaar nieuwe organisatiemodellen te ontwikkelen om de verwachtingen van de bedrijven af te stemmen op de tijdsgeest, het nieuwe gedachtegoed en de paradigmatische, economische, wetenschappelijke en technologische veranderingen. Uiteindelijk is de manager de spil van de werkorganisatie en geeft hij de koers ervan aan. Aandacht besteden aan de manager betekent dus eigenlijk de toekomst van het werk en de nieuwe denkkaders ervan bestuderen. De rol van manager is vrij recent en dook op helemaal in het begin van de twintigste eeuw, toen de industriële revolutie in volle gang was. Hij moest de rigoristische en op productievermeerdering gerichte visie op de economie aanpakken en de verticale werkverdeling garanderen, toezien op de correcte werking van de productieketens, protocollen en andere wetenschappelijk gerationaliseerde procedures. Maar zoals Karl Marx al zei:

"Werk op zich is schadelijk en rampzalig, niet alleen in de huidige omstandigheden, maar algemeen, voor zover het louter is bedoeld om de rijkdom te vergroten."

En de werkorganisatie mag niet beperkt blijven tot de productiviteit, maar moet de mensen vrij laten creëren, experimenteren en innoveren. Want "vrijheid begint waar werken uit noodzaak ophoudt".

De verschuiving van bewaker van de moderne tijden naar aanstuurder van de menselijke relaties was volkomen logisch. In het midden van vorige eeuw begonnen de theoretici van de bedrijfsorganisatie de onderneming te zien als een maatschappij, zowel letterlijk als figuurlijk. Een meer menselijke in plaats van mechanische entiteit waarvan de brute kracht een coördinatie vraagt en die niet langer gericht is op een koortsachtige productie, maar op een gereguleerde integratie. Mary Parker Follett was een van de eerste vormgevers van die nieuwe stroming in de menselijke relaties. De band van ondergeschiktheid, gezag en overheersing maakt dus plaats voor relaties en interactie. Zij beweert:

"mensen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen, brengt het beste in hen boven"

Maar vergis u niet, het heeft geen zin om te geloven dat ze pas midden twintigste eeuw hebben ontdekt dat de mens ook een hart had. Eigenlijk hadden ze vooral opgemerkt dat 'de homo economicus' productiever was in groep dan alleen. Dat kon door een sociale samenhorigheid te creëren binnen de onderneming zelf en de krachten te bundelden in teams, wat de productiviteit en de rentabiliteit ten goede kwam.

Maar die modellen houden niet lang stand, het menselijke komt uiteindelijk altijd bovendrijven. Daarom hanteert de onderneming rond de eeuwwisseling, in het prille begin van de digitale revolutie, een systemische, strategische en cybernetische aanpak. De drie benaderingen berusten op de systeemtheorie van Ludwig von Bertalanffy en bestuderen organisaties als complexe systemen die zijn ontstaan uit een veelheid van vooruitzichten, omgevingen, interacties en institutionele structuren. In dat kader bestaat de rol van manager erin tegengestelde krachten in overeenstemming te brengen en almaar complexere besluitvormingsprocessen uit te werken die uiteindelijk een synergie bewerkstelligen die gunstig is voor innovatie en het mogelijk maakt om zich te onderscheiden tegenover de almaar scherpere concurrentie. Maar dat is alleen mogelijk door de onderneming op te vatten als een complexe, gedeelde entiteit die toebehoort aan alle krachten die ze tot leven brengen en doen stralen. De onderneming van vandaag is inclusief en wil vooral participatief zijn. Ze wil de vaardigheden en individuele visies aftoetsen in een grote conversatie, in een hevige, soms conflictueuze uitwisseling van ideeën die uiteindelijk de grootsheid van de collectieve intelligentie onthult.

De uitdagingen van de inclusieve onderneming

In dat kader is er een omwenteling van het management in de onderneming. De managementtheorieën wisten zich nooit helemaal los te maken van het originele fordistische model. Ondanks inspanningen om rekening te houden met de menselijke factor kunnen ze teams maar moeilijk bijeenhouden. Misschien wel omdat die managementparadigma's werden geformaliseerd rond te rigoristische waarden die botsen met de emancipatie van de loontrekkenden, het effectief rekening houden met verschillen en diversiteit. Het gewicht van de hiërarchieën weegt nog op de innovatie, op het vrije creëren, omdat het nemen van risico's, het vertrouwen van de medewerkers in hun capaciteit om werkelijk zelf vorm te geven aan de verandering en om ieders slaagkansen te vergroten hierdoor nog te vaak wordt verstikt. De verticale gezagsverhouding, de hiërarchische afstand tussen de medewerkers en de machtsverhoudingen die de verschillende bestuursbevoegdheden onvermijdelijk doen ontstaan, hebben de neiging waardesystemen te doen ontstaan die nadelig zijn voor de ontwikkeling van de inclusieve onderneming.

Een inclusieve onderneming brengt in haar aanwervingsprocedure, in haar organisatie en in haar impliciete of expliciete waarden uiteenlopende profielen met een verschillende achtergrond bijeen. Het werk Vers l'entreprise inclusive: les 6 clés de la diversité, van IMS – Entreprendre pour la citéschetst een beeld van de uitdagingen voor managers die aan diversiteit moet werken en zo een onderneming uitbouwen waar verschillen als vanzelfsprekend worden aanvaard. Vandaag zijn er nog te veel bedrijven die zondigen tegen de inclusie van minderheden, zoals vrouwen, gehandicapten, kansarme jongeren, senioren, ... Volgens een rapport van het Franse Observatoire des inégalités op basis van de recentste cijfers van het INSEE is het salaris van jonge meisjes, die ruim 57% van de universiteitsstudenten uitmaken, voor alle arbeidsstelsels samen gemiddeld 25,7% lager dan van mannen. En hoe hoger we in de hiërarchie van de onderneming opklimmen, hoe groter het loonverschil, terwijl de verantwoordelijkheden net groter zijn. Naast de overduidelijke morele uitdaging hier, speelt hier ook de correlatie tussen die discriminatie en de innovatievooruitzichten een rol.

Daarom wil de Association française des managers de la diversité, opgericht in 2007, de huidige managementmethodes hertekenen zodat ze meer rekening houden met diversiteit. De vereniging verdedigt het idee dat het absoluut noodzakelijk is om van de bevordering naar het management van de diversiteit te evolueren en organiseert ontmoetingen tussen overheidsinstanties, institutionele instellingen, beroepsfederaties en werkgeversorganisaties rond 'concrete en pragmatische' oplossingen om van diversiteit in de onderneming een prestatiehefboom te maken. In die zin blijkt uit een studie van Sodexo in meer dan 80 landen dat teams die voor 40 tot 60 procent gemengd zijn een betere economische prestatie leveren dan traditionele teams.  Daarvoor lijkt de manager van vandaag en morgen rekening te moeten houden met de inclusieve onderneming. Zeker omdat de menselijke factor meer dan ooit op nieuwe hindernissen botst, en het zijn niet van de minste: de ontwikkeling van een nieuw soort 'werknemers' die meer van staal dan van vlees en bloed zijn.

Nieuwe tools, nieuwe uitdagingen: hoe pakken we de robotisering aan?

De werkorganisatie in ondernemingen komt voor nieuwe uitdagingen te staan, in de eerste plaats de robotisering en de ontwikkeling van artificiële intelligentie. Het is inderdaad zo dat AI al in de onderneming is geïntegreerd en er haar sporen heeft verdiend. Dankzij AI kunnen ondernemingen vandaag al efficiënter worden beheerd. Voor het ogenblik draait het om drie pijlers: informatiesystemen, opsporing van boekhoudkundige en financiële afwijkingen en de onlineklantrelatie. Heel wat ondernemingen combineren artificiële intelligentie en informatiesystemen om hun prestatie-indicatoren te optimaliseren. Door de snelle ontwikkeling van AI, die de komende jaren wellicht nog massaal zal uitbreiden, moeten managementstrategieën worden bijgestuurd. Eerst en vooral omdat heel wat taken zullen worden geautomatiseerd. Ten tweede omdat er nieuwe beroepen en nieuwe spelers zullen opduiken. En tot slot omdat de vooruitgang van de AI haar in staat stelt om de manager te vervangen.

Vandaag al kan de AI menselijke emoties interpreteren en haar gebruikers een service op maat aanbieden. Door emotionele intelligentie te ontwikkelen, kunnen wiskundige berekeningen en algoritmes in theorie ook teams managen. Maar in de praktijk is dat niet zo vanzelfsprekend. Alle vorderingen en capaciteiten van de artificiële en emotionele intelligentie ten spijt, zullen ze nooit zo goed met mensen kunnen praten als mensen zelf. Net omdat het management vandaag niet meer wordt opgevat als het automatische beheer van lineaire teams die een bepaalde taak uitvoeren. Management is geen exacte wetenschap, menselijke relaties kunnen niet in wiskundige berekeningen worden gegoten. Alarmerende berichten over de verdwijning van de manager laten vooral na om het fenomeen vanuit structureel en institutioneel standpunt te bestuderen, wat nochtans echt wel noodzakelijk is. De onderneming wordt vaak opgevat als een unieke structuur met slechts één streven en slechts één doel. Maar uit de geschiedenis van het management is gebleken dat dit nooit het geval is geweest. De essentie van de onderneming is immers intelligentie die talenten met elkaar verbindt, knowhow perfectioneert, ideeënvorming aanmoedigt en creatie versnelt. Die net daarom nooit artificieel zal kunnen zijn. De onderneming zal dan ook nooit een machinale, robotorganisatie kunnen hebben. Want een machine creëert geen genie. Collectieve intelligentie wel.

Zoals gezegd zal de onderneming almaar meer tools ontwikkelen die gebruikmaken van artificiële intelligentie. Zij zijn niet bedoeld om de manager te vervangen, maar zullen zijn taken zeker wel versnellen en verder uitdiepen. Zo zal de manager van morgen een dubbele strategie moeten hanteren: zorgen voor harmonieuze menselijke relaties en de intelligente systemen beheren om ze op elkaar af te stemmen. Managers zullen dus niet verdwijnen, hun rol zal net almaar complexer worden. Zo zullen de manager van morgen ongetwijfeld met die nieuwe tools moeten leren omgaan, inzicht moeten krijgen in de nieuwe processen van de digitale onderneming en de virtualisering, automatisering en robotisering van de activiteiten moeten begeleiden. Pas als ze die nieuwe processen onder de knie hebben, zullen ze de synergie van alle werkkrachten in de onderneming georganiseerd krijgen. Die nieuwe taken zijn dus zwaar en tijdrovend, daarom zal het noodzakelijk worden om de plaats en het statuut zelf van de manager in een ecosysteem in volle verandering opnieuw te definiëren.

Het statuut van de manager tegenover de horizontale hiërarchie

De onderneming wordt niet langer opgevat als een statische, maar als een beweeglijke, voortdurend veranderende en dus innoverende entiteit. Gary Hamel, spreker en professor aan de London School of Economics en auteur van The Future of Management, heeft het over 'bureausclerosis' om te verwijzen naar de impasse van het management in het digitale tijdperk. Volgens hem berust het management op een bureaucratie die op elke hiërarchische verdieping managers tracht te plaatsen, wat de besluitvormingscycli en de professionele relaties binnen de onderneming dus complexer en langer maakt. Het gewicht van de hiërarchieën belemmert de interne communicatie en de synergie die zo bevorderlijk is voor de creatie. Als de onderneming van morgen inclusief en digitaal wil zijn, dan moet ze zich ook bevrijden van haar hiërarchische ketens.

De nieuwe fabricage- en productievormen en de verschillende manieren om vorm te geven aan de onderneming van morgen hebben dus geleid tot een denkrichting die de fundamenten zelf van de sociale organisatie van bedrijven wil herzien. Centraal staat de versoepeling of zelfs verdwijning van de hiërarchische structuren. Dat is wat we vandaag de 'bevrijde onderneming' noemen. Het concept is ontstaan in 2009, in een artikel van Issac Getz, gepubliceerd in California Management Review, met als titel 'Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted', waarin dit nieuwe organisatiemodel wordt omschreven als "een organisatievorm waarin de loontrekkenden volledig vrij zijn en verantwoordelijkheid dragen voor de acties die ze zelf – niet hun chef – goed achten om te ondernemen". In dat kader wordt de onderneming niet meer opgevat als een superieure entiteit en het kader voor de economische activiteiten van haar leden, maar als product van de activiteit van haar leden. Dat is dus een stevige structurele en paradigmatische omwenteling waardoor het management noodzakelijkerwijs opnieuw moet worden omschreven. Want wat bevrijdt de onderneming eigenlijk? Alle organisatorische en institutionele praktijken en rituelen, met name alle controle- en bestuursorganen die de uitdrukking van talent en de vereiste energie voor innovatie tegenhouden.

Bevrijde onderneming wil ook zeggen verantwoorde onderneming. In een karikaturale utopische visie is het hier dus niet de bedoeling om elke organisatie, elk intern werkingssysteem neer te halen. Ook daarom zal de manager nog niet direct verdwijnen. Door zich niet meer alleen op de leidinggevende organen te concentreren, die vrije initiatiefname en grote strategische verantwoordelijkheden monopoliseren, maar op alle werknemers, ontstaan nieuwe vertrouwensbanden en een krachtige motivatie bij de werknemers. Want het individu en zijn werkkracht, zijn vermogen om de verandering aan te sturen, vormen de grondslag van die nieuwe organisatievorm. Zo berust de harmonie van de relaties in het bedrijf op tegengestelde ideeën, confrontatie van gezichtspunten, verschillende benaderingen.

Chaos is altijd een scheppende kracht, die we echter ten volle moeten weten in te zetten, te benutten en af te wegen. Dat is nu net de nieuwe rol van de manager. Het is fout om te denken dat een onderneming, van welke grootte ook, zich uit zichzelf kan organiseren. Net zoals het fout was om in de onzichtbare hand van Adam Smith te geloven. De onderneming bevrijden betekent niet alle institutionele kaders neerhalen, maar overstappen van een verticaal gezagsmodel naar een horizontaal participatief model. Bovendien kan de bevrijde onderneming op zich geen model zijn, want een model heeft net als specifieke eigenschap dat het vastligt, statisch is. En dat is nu net wat een bevrijde onderneming niet wil.

The manager as a service

De onderneming van morgen wil dus inclusief, digitaal en bevrijd zijn. Haar grootste kracht ligt in haar horizontale organisatie, op menselijke schaal, die het mogelijk maakt om creërende krachten die elkaar soms tegenwerken bij het innoveren, op elkaar af te stemmen, te reguleren en aan te moedigen. Dat horizontale model berust bovendien op een gestructureerde organisatie in kleine teams, in zelfsturende cellen. Voor alle duidelijkheid: niet de onderneming in haar geheel wordt beheerd, maar elk van haar onderdelen. Het gaat dus om een holacratie en geen autocratie. De kracht van een organisatie die is opgedeeld in kleine teams werd aan het licht gebracht door Henri Fayol, in 1933 in een theorie gegoten door de ingenieur Graicunas en in 1958 door de Britse historicus Northcope Parkinson aangevuld met de wet die zijn naam draagt. De auteurs toonden aan dat kleine teams sterker samenhangen en beter presteren, terwijl ze toch nog polyvalent blijven. Want het grote risico van de bevrijde onderneming is dat die kleine teams op termijn 'miniondernemingen' binnen de onderneming worden, waardoor de werking ervan nog meer verzuilt. Die zelfsturende kleine teams maken deel uit van een groot geheel en behouden toch een zekere functionele autonomie. Ze kunnen communiceren tussen de teams onderling, binnen de teams, nieuwe teams vormen en ideeën uitwisselen om zich beter aan te passen aan de situaties en de uitdagingen. In hun interne werking managen de leden van die kleine teams zichzelf, waardoor ze aan tijd, productiviteit en engagement winnen.

De manager 3.0 is dus verantwoordelijk voor wat Jacob Morgan in zijn artikel 'Why the future of work is all about employee experience' de werknemerservaring noemt. Dat nieuwe concept verwijst volgens de auteur, in navolging van het traditionelere begrip van de klantervaring naar "wat er gebeurt als er interactie is tussen de werknemer en de organisatie. Ze omvat de hele activiteitsduur van de werknemer in de onderneming, van de aanwerving tot de uitdiensttreding". Een andere grote uitdaging van de huidige revolutie van het management is de conceptualisering van de 'werknemer'. Want wat betekent het vandaag om een 'werknemer' te zijn? Het belang van de betekenis van de woorden hier spreekt voor zich. Zoals de manager evolueerde van bevelhebber over scheidsrechter tot bemiddelaar, is ook het personeel van de ondernemingen sterk veranderd. De werknemer was eerst loontrekkende, dus een arbeidskracht die een financiële tegenprestatie verdiende, en vervolgens bediende, iemand die een activiteit krijgt toevertrouwd, en wordt nu als medewerker beschouwd. De hoedanigheid van medewerker geeft duidelijk die hiërarchische ommekeer aan en benadrukt een zekere horizontaliteit of gelijkheid van de werknemers. Een gelijkheid van voorwaarden. Maar de term medewerker toont ook aan dat de speler niet langer alleen staat, maar dat er interactie is met anderen. De loontrekkende of de bediende was afhankelijk van zijn salaris of zijn job, dus van een aanbod van hogerhand, maar hier smeedt de medewerker zelf banden en relaties en brengt hij activiteiten en acties tussen verschillende horizontale spelers samen. Maar wat ons vandaag nog het meest interesseert: de hoedanigheid van medewerker lijkt de werknemer centraal te plaatsen in de activiteit van de manager, die aldus zijn medewerkers bij hun interacties dient te begeleiden.

Vandaag zijn er al heel wat organisaties die zich met die nieuwe managementvormen bezighouden. Nu de hiërarchieën lijken te verdwijnen, komt er ook almaar meer macht toe aan de werknemers, die dan een werkomgeving en tools moeten krijgen die gunstig zijn om te creëren. De organisatie van de GAFA's stond lange tijd model, maar vandaag lijken structuren als Uber, freelancewerkplekken of co-working- en incubatieruimten van start-ups de nieuwe norm te zijn.

Materiële en vooral morele behoeften

Als de onderneming van morgen berust op vertrouwen, zelfbeheer, vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers, dan moet de manager die nieuwe processen aanmoedigen en begeleiden door de arbeidsvoorwaarden in de onderneming van morgen te optimaliseren. Daaruit is enkele jaren geleden de functie van 'Chief Happiness Officer' ontstaan, die een goed humeur uitdraagt en bewaakt. De laatste twee jaar is het aantal CHO’s volgens de cijfers van Qapa met liefst 967% toegenomen. Het concept is overgewaaid uit de Verenigde Staten, of wat had u gedacht. Chade-Meng Tan zag na zijn ervaring bij Google in welk potentieel arbeidsgeluk in het nieuwe op ondernemerschap gerichte ecosysteem kon hebben en maakte het tot de kern van zijn nieuwe beroepsactiviteit. In 2015 wordt hij dus de eerste 'Chief Happiness Officer'. Maar wat is nu echt geluk in een onderneming? Dat is zeker de nieuwe problematiek waar de manager 3.0 zich over zal buigen.

(Bron: www.atelier.net)

Article

20.01.2017

New York Public Library: hoe de medewerkers de innovatiestrategie uitdachten

Digitale ontwikkelingen en verschuivingen in het publiek maakten dat de bibliotheek van New York dringend aan innovatie toe was. Daarvoor werkten de medewerkers samen aan een strategie. Verslag van een succesverhaal.

18 miljoen jaarlijkse bezoekers, een budget van 300 miljoen dollar en 93 branches. Met die cijfers is de New York Library een van de grootste bibliotheken ter wereld. Het publiek is dan ook heel uiteenlopend: ouders met kinderen, immigranten, schrijvers, onderzoekers, toeristen… Door de digitale verschuivingen en de diversificatie van het publiek de laatste jaren wist het bestuur dat de tijd rijp was om te vernieuwen. Maar hoe transformeer je een iconisch instituut met zo’n lange geschiedenis tot een moderne en eigentijdse instelling?

De Harvard Business Review kwam met een voorstel. Dat luidde: bied het personeel – zo’n 2500 mensen – de kans om de nieuwe bibliotheek vorm te geven via strategiegesprekken met senior managers. Door het personeel te betrekken bij de modernisering, zal er een doelgericht plan ontstaan, waarbij de veranderingen door en door begrepen worden en ook nog eens efficiënt uitgevoerd zullen worden.

Het idee om met ‘innovation communities’ te werken is niet nieuw. Zo kende de Harvard Business Review het succesverhaal van de Amerikaanse elektronicagigant Best Buy. Het kinderziekenhuis van Boston en het Japanse farmaceuticamerk Eisai gingen dan weer aan de slag met innovation communities om vooruitgang te boeken.

Teamwerk

Hoe de Public Library concreet te werk ging? Allereerst creëerde het management drie innovation communities die zich elk op een bepaalde kernactiviteit moesten focussen: circulatie, collecties en referenties. Vervolgens werd elk team gestructureerd als drie cirkels. De kleinste cirkel was het ‘kernteam’, dat uit vijf à zeven personeelsleden bestond en in een van de wijken woonde die door de bibliotheek bediend werd. Het was de bedoeling dat zij de komende zes maanden één dag per week zouden besteden aan het ontwerpen en testen van een nieuw businesmodel. De tweede grootste cirkel bestond uit zo’n 50 ‘testers’, die de voorgestelde oplossingen zouden uitproberen. En ten slotte werd het voltallige personeel uitgenodigd om deel uit te maken van de derde cirkel: de ‘conversationalists’, die ideeën, kritiek, expertise en aanmoediging zouden bieden.

De groepen werden hierbij geholpen door interne deskundigen, die hen bijstonden bij taken waar ze niet bekend mee waren, zoals dataverzameling en – analyse, het in kaart brengen van de omgevingen, en het voorbereiden en geven van presentaties op managementniveau.

Gedeelde ruimtes

Er werd gewerkt met verschillende soorten ruimtes: een virtuele, een fysieke en een tijdelijke ruimte. De virtuele ruimte bestond uit een social media platform dat open was voor alle werknemers, inclusief de managers. Op die manier konden mensen van alle niveaus open en gelijkwaardig met elkaar communiceren. Een kamer in de Manhattan-branch van de bibliotheek diende dan weer als fysieke ruimte, waar de kernteams en andere geïnteresseerden samenkwamen om strategieën te ontwikkelen en ideeën uit te wisselen. De tijdelijke ruimte hield één dag per week in, waarop de drie communities vergaderden om elkaar te ondersteunen.

De drie communities kregen een maand om met voorstellen te komen en ze voor te leggen aan de senior managers. Het was de bedoeling dat ze oplossingen zouden bieden, de voordelen voor de doelpublieken zouden identificeren en een lijst zouden maken met vijf hypotheses die getest konden worden binnen een termijn van zes maanden. Elk team kwam op deze manier met twee à drie ‘options statements’. Dat het om ‘opties’ ging en nog niet om vaststaande strategieën, was een bewuste keuze. Op die manier werd een grote vrijheid geschept waarin mensen hardop durfden nadenken, wat innoverende ideeën bevordert. Dat de teams met testbare hypotheses moesten komen zorgde er dan weer voor dat hun voorstellen doordacht waren ondersteund werden door onderzochte data.

De option statements werden vervolgens met de hulp van het senior management, interne experts en de rest van de community concreter gemaakt en vervolgens goedgekeurd. Daarna gingen de kernteams aan de slag om de voorgestelde oplossingen verder uit te werken en te testen.

De resultaten

De verandering waar het circulatieteam voor zorgde, ging over het reserveringssysteem. Er circuleerden zo’n 23 miljoen boeken, waarvan 2 miljoen reserveringen waren. Hierbij moest de bibliotheek vaak boeken van de ene naar de andere branch overbrengen. De innovation communities ontdekten dat dit in de New York Library inefficiënter en trager verliep dan in andere Noord-Amerikaanse bibliotheken. Ze formuleerden een advies dat klanten 20 procent minder wachttijd, duidelijkere informatie over hun plek in de wachtrij en dat minder werk voor het personeel zou moeten opleveren.

Het collectiesteam focuste zich op de verbetering van het aanbod voor de jeugd en jonge volwassenen. Hun onderzoek wees namelijk uit dat deze populaties tweeënhalf keer meer geneigd waren om boeken en andere materialen in de bibliotheek zelf te gebruiken in plaats van te ontlenen. De omvang van dit in-house gebruik was verrassend voor het team en was nooit eerder ingebracht in het businessmodel van de bibliotheek. De conclusie was dan ook dat de bibliotheek deze groep beter moest bedienen, met meer beschikbaar materiaal. Er werd aanbevolen om bibliothecarissen autonoom te laten bepalen welk materiaal dat kan zijn.

Het referentieteam kwam dan weer met een andere verrassing: hoewel de online opzoek- en referentiedienst veel gebruikt werd, consulteerden de vaste klanten haast nooit die dienst van andere branches. En als de klanten vragen hadden over het aanbod, dan had het personeel vaak geen tijd om de klanten bij te staan. Als antwoord daarop piloteerde het team o.a. een soort recept waarbij klanten op basis van hun online vraag aanbevelingen kregen voor boeken en voor bronnen als ze iets opzoeken.

Andere effecten

Werken met innovation communities zorgde voor een groot enthousiasme onder de werknemers. Of zoals een teamlid het uitdrukte: “We zijn aan het proces begonnen met het perspectief van werknemers en stapten eruit met het perspectief van een leider.” Veel personeelsleden waren ook enhousiast over de nieuwe vaardigheden en kennis die ze opgedaan hadden. Daarbij voelden ze zich dankzij het project meer meer verbonden met hun werkplek dan ooit.   

Niet enkel bij het uitvoerend personeel veranderden er dingen. Zo kregen de senior managers een beter begrip van hoe de bibliotheek ‘op de vloer’ werkte. Bovendien zagen ze hoe de werknemers echte ‘problem solvers’ werden eens ze autonomie en kansen kregen – en dit allemaal aan een te verwaarlozen kost.

Toch verliep niet alles even vlot. Sommigen lieten weten overdonderd te zijn door de management concepten en templates. En niet iedereen voelde zich even comfortabel bij de social media conversaties die voor iedereen te zien waren. Twee van de teams overschreden ook de periode van zes maanden.

Maar ondanks die kleine euvels was de consensus dat het experiment meer dan geslaagd was. Het personeel had blijk gegeven van diepe bevlogenheid en had uitstekende resultaten neergezet. De Harvard Business Review, die het proces opvolgde van het begin tot het einde, was vooral verbaasd door het sociale aspect van de innovation communities. De leden vormden nieuwe en sterke banden van kameraadschap, gesmeed door hun toewijding en gemeenschappelijke doelen.

Conclusie

Bij strategieën wordt er zelden over het belang van ‘community’ gesproken, terwijl bij de case study van de New York Library dat aspect juist in de schijnwerpers staat. De Harvard Business Review stelt dat de sociale banden tussen het personeel vanaf nu een onlosmakelijk deel zal zijn van de verdere implementatie van de voorgestelde strategieën en dat die enorme voordelen bieden. Volgens hen is het aan de leiders van de bibliotheek om deze sociale en open omgeving te koesteren, zodat nieuwe ideeën geboren, gevoed en uitgevoerd worden.

(Bron: Harvard Business Review)
Article

24.01.2017

Belgische bedrijven zijn optimistisch

Aan het begin van dit jaar is het klimaat gunstig voor de bedrijven in België, zo blijkt uit een studie. De aanwervingsindicatoren staan in het groen. Zelfs het optimisme over de lange termijn gaat erop vooruit.

2017 begint positief voor de ondernemingen in ons land, zo leert de 26e editie van de driemaandelijkse enquête van SD Worx over de werkgelegenheid ons. 36% van de kmo's verwacht dat ze er in het lopende jaar personeel bij zullen krijgen. Ter vergelijking: in 2016 was dat nog 28,3%. In een jaar tijd is het optimisme voor de lange termijn met 7,5% toegenomen.

"Een derde van de ondernemingen heeft de intentie in het eerste kwartaal personeel aan te werven."

Opmerkelijk is dat de kmo's het meest optimistisch zijn: 11% plant extra aanwervingen in vergelijking met vorig jaar. En ook bij de micro-ondernemingen is het enthousiasme voelbaar: 30,5% van de bedrijfsleiders denkt dat hun personeelsbestand tegen 2018 zal groeien (vorig jaar was dat nog 21%). In de categorie daarboven (tot 20 medewerkers) overweegt 45% het personeelsbestand op te schroeven (36,5% in 2016). Het nieuws is symbolisch: kmo's vertegenwoordigen immers 99,8% van de ondernemingen in Europa. In 2014 hadden zij samen 90 miljoen werknemers in dienst, dat is 67% van de totale tewerkstelling in de EU.

Thierry Van Eesbeeck, strategisch adviseur bij SD Worx, legt uit dat de grootste ondernemingen minder direct de gevolgen lijken te ondervinden van dit herwonnen optimisme over de werkgelegenheid, maar dat ze er wel van profiteren:

"De verwachtingen van de grootste ondernemingen over de jobmarkt veranderen niet significant in vergelijking met vorig jaar." Toch benadrukt hij dat de globale resultaten bemoedigend zijn: "De vooruitzichten voor de werkgelegenheid blijven uitstekend. De cijfers van 2017 behoren tot de top 3 van de beste percentages die ooit zijn opgetekend."

Hieronder ziet u de driemaandelijkse evolutie van kmo's die respectievelijk een stijging, een status-quo of een daling van de totale werkgelegenheid verwachten:

(Bron: SD Worx)

De evolutie sinds september 2010 van de ondernemingen die overwegen in de loop van het komende kwartaal personeel aan te werven, ziet u hier:

(Bron: SD Worx)

De studie van SD Worx onderstreept een specifiek Belgisch fenomeen, want dat optimisme wordt niet noodzakelijk gedeeld in de rest van Europa. Zo laat de recente 27e editie van de barometer van de financieringen en de toegang tot krediet van kmo's in Frankrijk een heel ander geluid horen. De ongerustheid over de economie lijkt het bij de bedrijfsleiders nog te winnen op hun perspectieven en hun aanwervingsplannen. Dat fenomeen wordt op Europees niveau nog versterkt door de Griekse crisis en ruimer door de schuldencrisissen in verschillende Europese landen.  

Article

31.01.2017

Op naar een nieuw organisatiemodel: is er een wondermiddel?

Vandaag voelt maar één derde van de Amerikaanse beroepsbevolking zich betrokken bij zijn werk. Hoe kunnen grote ondernemingen de werkbeleving van hun medewerkers verbeteren?

Maar 32 procent van de werknemers zegt zich bij zijn werk betrokken te voelen. En wat nog verontrustender is: 17,2 procent verklaart zich 'actief niet betrokken'. Ze zijn dus niet alleen niet gemotiveerd, maar ondermijnen bovendien de werking van de onderneming. Hoog tijd dus voor de ondernemingen om in actie te komen. De werknemer van de 21e eeuw verklaart in alle toonaarden dat hij in zijn werk voortdurend op zoek is naar zelfontplooiing, zingeving en zelfstandigheid. Welke middelen zet de onderneming daarvoor in? Het gaat in de eerste plaats om grote ondernemingen, die al decennialang bestaan en duizenden medewerkers tellen.

Sommigen zouden baat kunnen hebben bij een nieuwe bedrijfsorganisatie. En meer bepaald het principe van de 'holacratie', een innoverende managementmethode die de werknemers meer macht geeft en waar Silicon Valley enkele jaren geleden weg van was. Binnen dit model zijn de werknemers georganiseerd in onafhankelijke kleine werkgroepen die hun eigen beslissingen nemen – in tegenstelling tot de traditionele managementpiramide. En dat moet dan een grotere productiviteit en betere resultaten opleveren voor de onderneming. 

Is holacratie de ideale organisatievorm?

De term 'holacratie' is op zijn beurt afgeleid van 'holarchie', een woord dat in 1967 werd uitgevonden door Arthur Koestler in zijn boek The Ghost in the Machine. Holarchie verwijst naar autonome structuren die verbonden zijn met een hogere entiteit. Het concept van de 'holacratie' werd in 2001 opgepikt door Brian Robertson, ex-CEO van de software-uitgever Ternary Software. Hij wou zijn onderneming soepeler laten functioneren. Na de lovende berichtgeving in de pers richtte Robertson in 2007 HolacracyOne op, een onderneming die andere bedrijven gebruiksklare oplossingen verkoopt om met het nieuwe organisatiemodel te experimenteren. In 2010 publiceerde hij een officieel manifest, 'The holacracy constitution', waarin hij de fundamenten van het holacratische systeem bezegelt.

De holacratie is geen remedie voor alle kwalen van de onderneming, maar toont wel hoe het werk er in de toekomst zou kunnen uitzien, een soort van ideaal om naar te streven. "Voor grote groepen is het trouwens geen doel om van de ene dag op de andere te bereiken", verklaarde Sabrina Bouraoui, ex-vennote van Holacracy, ter gelegenheid van een panel over de toekomst van het werk, georganiseerd in Parisoma door de community Mangrove.

"Het is niet de bedoeling dat een grote onderneming rechtstreeks en zonder tussenstap switcht van haar traditionele bedrijfsstructuur naar het organisatiemodel van de toekomst! Het is een werk van lange adem dat met kleine initiatieven kan beginnen. Sleutelen aan de format van de wekelijkse vergaderingen en ze dynamischer en interactiever maken bijvoorbeeld, kan al een eerste stap zijn. "

Zich terugplooien op de eigen waarden om zijn DNA te veranderen

Holacracy telt onder zijn klanten enkele mooie namen, zoals Zappos of Medium, twee ondernemingen die vandaag allang geen kleine start-up meer zijn. Zappos telt duizenden werknemers en de invoering van de methode van Holacracy liep er niet van een leien dakje en was ook geen overweldigend succes. Elke reorganisatie blijft immers een unieke ervaring voor de onderneming zelf. Er bestaat dus geen universeel succesrecept!

Holacracy schept een kader om de verandering in de organisatie structuur te geven, maar dat is lang niet voldoende. Bovendien is succes niet verzekerd. “De veranderingen zullen oppervlakkig blijven en de werking van de onderneming niet helemaal omgooien als er geen basisstrategie is om aan een nieuw DNA te bouwen dat de nagestreefde waarden en missies van de onderneming draagt", verklaarde Chelsea Robinson van Enspiral.

En Itamar Goldminz, directeur van de Alt School sloot zich daarbij aan:

"Ondernemingen moeten beseffen dat de mensen werk vandaag associëren met concepten als ontplooiing, het behalen van bepaalde doeleinden, maatschappelijke impact en een emotionele band met het bedrijfsproject. Ze moeten zich ook afvragen welke missie ze willen nastreven en ervoor zorgen dat alle ingrediënten aanwezig zijn om die waarden toe te passen". 

Een sleutel tot succes op lange termijn: de verwachtingen van de werknemers niet uit het oog verliezen

Sommige ondernemingen voeren een opmerkelijke reorganisatie door. Sabrina Bouraoui haalt het voorbeeld van Bridgewater Associates aan; een beleggingsfonds in de buurt van New York dat de nadruk wil leggen op de persoonlijke ontwikkeling van zijn werknemers. Wat het management van Bridgewater Associates 'radical transparency' noemt, namelijk de invoering van een vloeiende en transparante communicatie doorheen de organisatie, is een van de sleutelwaarden die zijn CEO Ray Dalio voorstaat.

"Het is interessant om vast te stellen dat die onderneming twee jaar op rij werd uitgeroepen tot beste hedge fund van de Verenigde Staten!", zegt Sabrina Bouraoui enthousiast.

We moeten er wel bij vertellen dat de organisatie van de onderneming recent nog kritiek kreeg binnen de eigen rangen; kritiek die breed werd uitgesmeerd in de Amerikaanse pers. Zo vinden sommige werknemers van het beleggingsfonds het niet fijn dat elke vergadering op band wordt opgenomen, in naam van de 'radicale transparantie', die het management van Bridgewater Associates zo fel verdedigt, en spreken ze zelfs van 'intimidatie'.

De verandering in de onderneming kan er niet komen zonder de instemming en de betrokkenheid van de teams zelf. Zij moeten zich vrijwillig aansluiten bij de waarden van hun werkgever om ze op dagelijkse basis beter te kunnen toepassen.

(Bron: L’Atelier)

Article

07.02.2017

Schakel externen in als mentors

Veel bedrijven werken met tijdelijke externe medewerkers. Door ze ook in te zetten als mentors laat je ze nog meer renderen. Een win-win voor iedereen, want zowel de vaste mensen, de organisatie als de externen zelf varen hier wel bij.

Organisaties werken steeds meer met onafhankelijke tijdelijke medewerkers, ook ‘agile talent’ genoemd. Vaak wordt er op hen beroep gedaan omwille van hun expertise bij een bepaald project of initiatief. De voordelen daarvan zijn al vaak belicht.

Waar tot dusver nog niet veel aandacht aan geschonken werd, is de bijdrage die externen kunnen leveren als mentors. Professionals vinden het namelijk vaak prettig om juniors bij te staan in hun werk en jongere werknemers zijn meestal blij met de training en ontwikkeling die ze zo krijgen. Uit onderzoek van Google blijkt namelijk dat minder dan 20% van de werknemers in Silicon Valley vindt dat hun opleiding tegemoet komt aan hun doelen en behoeften. Een interessant aspect aan externen is ook dat ze meestal ook ondernemers zijn. Ze hebben hun eigen bedrijf, dat ze uitgebouwd hebben, waarvoor ze strategieën ontwikkeld hebben, ze onderhouden relaties met klanten, bieden een dienst die een bepaalde behoefte beantwoordt enzovoort. Deze ondernemersgeest is waardevol en is meestal minder aanwezig bij voltijds personeel.

Om externe medewerkers extra in te zetten kunnen leidinggevenden deze vijf stappen zetten:

1.  Zorg voor coachingrelaties

Externen worden vaak ingeroepen bij een crisis. In dat geval is het natuurlijk moeilijker om een coachingrelatie met de vaste medewerkers te organiseren. Maar in minder dringende omstandigheden kan het wel prima. Het beste is om dit op een structurele manier te laten gebeuren, bijvoorbeeld door een omlijnd mentorschap, of op een informele manier, door een samenwerking met de vaste mensen.

2.  Voorzie kanalen voor kennisdeling

Het is een goed idee om ook los van het project externen te vragen naar hun expertise, inzichten en de innovaties in hun veld. Dit kan in een informele lunch met het team of bij after action-reviews.

3.  Schakel externen in bij teamwerk

Samenwerken aan oplossingen is altijd een goed idee: het zorgt voor betere resultaten en bevordert de teamspirit. Hierbij agile talent betrekken biedt jonge professionals een opportuniteit om met een andere aanpak in aanraking te komen. Bovendien leidt het tot betere relaties tussen de externen en het personeel.

4.  Betrek externen bij feedback

Organiseer een systeem waarbij externen feedback kunnen geven aan het vaste personeel. Vaste mensen kunnen leren van zo’n visie van buitenaf en zich zo tot een betere professional ontwikkelen.

5.  Leer de netwerken van externen kennen

Agile talent heeft vaak andere netwerken dan de interne teamleden. De kans is groot dat je nieuwe dingen leert kennen door hen vragen te stellen als: welke innovaties vind je interessant? Wat lees je? Wie heeft interessante ideeën?

Conclusie: we leven in een tijd waarin technisch en professioneel bijblijven steeds belangrijker, maar ook steeds moeilijker wordt. Mentoring is een goede tool die managers kunnen inzetten om de ontwikkeling van hun team vooruit te helpen. Kortom, agile talent ook als coaches gebruiken is een efficiënte manier om de investering van de organisatie te maximaliseren.

Lees het volledige artikel

(Bron: www.hbr.org)

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top