Article

07.09.2017

Hoe bedienden en arbeiders aan uw onderneming binden?

U hoopt uw getalenteerde medewerkers te houden met een bedrijfswagen? Dat is niet langer een garantie, zegt een studie die peilt naar het professionele verloop in ons land. Een samenvatting.

Volgens het recentste onderzoek van de Vrije Universiteit Brussel, uitgevoerd onder Belgische werknemers in samenwerking met SD Worx, is een bedrijfswagen niet langer een reden om in een onderneming te blijven.

De studie hield een bevraging bij ongeveer 400.000 werknemers in meer dan 15.000 Belgische bedrijven (uit de privésector).

“Een bedrijfswagen is eerst en vooral een erg gangbaar extralegaal voordeel in België. Het is dan ook meer dan waarschijnlijk dat een werknemer voor een soortgelijke functie ook een bedrijfswagen krijgt in een andere onderneming. Komt daarbij dat bedrijfswagens steeds minder aantrekkelijk worden gezien de mobiliteitsproblemen. Tot slot is een bedrijfswagen een externe bron van motivatie: er geen krijgen leidt soms tot ontevredenheid, maar er wel een krijgen verhoogt geenszins de mate van loyaliteit of trouw.”
Benoît van Grieken, managing consultant HR, SD Worx

Drie carrières per Belg

Tijdens zijn carrière verandert de Belg gemiddeld drie keer van job. Historisch gezien mag dit dan wel veel lijken, het is niets in vergelijking met de Verenigde Staten, waar het verloop momenteel oploopt tot ... 16 verschillende jobs voor het pensioen. Hoewel personeelsrotatie vaak een negatieve connotatie heeft in België, is mobiliteit volgens Benoît van Grieken niet noodzakelijk een slechte zaak:

“Nieuwkomers hebben meestal een frisse kijk op het bedrijf. Medewerkers de mogelijkheid bieden om intern door te groeien, versterkt bovendien hun engagement en motivatie. Rotatie is met andere woorden noodzakelijk om de dynamiek van de organisatie te verzekeren en innovatie te stimuleren.”

Arbeiders en bedienden: twee totaal verschillende profielen

De rotatie lijkt minder hoog bij arbeiders die een loon ontvangen dat hoger ligt dan het gemiddelde: arbeiders kunnen meer gemotiveerd worden met een herwaardering of een hoger loon dan bedienden. Arbeidsters zijn bovendien trouwer aan de werkgever dan arbeiders. Bij de bedienden is het net omgekeerd: daar veranderen vrouwen vaker van functie dan hun mannelijke collega’s. 

De onderzoekers van de VUB toonden ook een verschil aan wat de nationaliteit van de arbeiders betreft. Hebben ze geen Belgische nationaliteit en verblijven ze gewoon in ons land, dan zijn ze minder geneigd om hun ontslag te geven dan hun collega’s van Belgische afkomst. Voor bedienden geldt opnieuw het tegenovergestelde: expats verlaten sneller een onderneming dan werknemers met de Belgische nationaliteit.

Conclusie?

De analyse van de VUB verduidelijkt de situatie niet alleen, ze helpt ook de groepen te detecteren die gevoelig zijn voor jobrotatie. Het besluit? Er is meer nodig dan een bedrijfswagen om het fenomeen tegen te gaan. Ondernemingen kunnen op twee niveaus proactief te werk gaan: enerzijds werken aan de motivatie, en anderzijds aan het engagement.

The Balance heeft onlangs een lijst met tips gepubliceerd voor ondernemingen die streven naar een groter personeelsbehoud. Het gaat daarbij onder meer over het aanmoedigen van een beleid dat het individu respecteert, maar ook over een beter evenwicht tussen werk en privéleven. De lijst met tips kaart ook de besluitvorming aan en stimuleert werkgevers om hun werknemers op dit vlak meer vertrouwen te geven.

Article

24.01.2017

Belgische bedrijven zijn optimistisch

Aan het begin van dit jaar is het klimaat gunstig voor de bedrijven in België, zo blijkt uit een studie. De aanwervingsindicatoren staan in het groen. Zelfs het optimisme over de lange termijn gaat erop vooruit.

2017 begint positief voor de ondernemingen in ons land, zo leert de 26e editie van de driemaandelijkse enquête van SD Worx over de werkgelegenheid ons. 36% van de kmo's verwacht dat ze er in het lopende jaar personeel bij zullen krijgen. Ter vergelijking: in 2016 was dat nog 28,3%. In een jaar tijd is het optimisme voor de lange termijn met 7,5% toegenomen.

"Een derde van de ondernemingen heeft de intentie in het eerste kwartaal personeel aan te werven."

Opmerkelijk is dat de kmo's het meest optimistisch zijn: 11% plant extra aanwervingen in vergelijking met vorig jaar. En ook bij de micro-ondernemingen is het enthousiasme voelbaar: 30,5% van de bedrijfsleiders denkt dat hun personeelsbestand tegen 2018 zal groeien (vorig jaar was dat nog 21%). In de categorie daarboven (tot 20 medewerkers) overweegt 45% het personeelsbestand op te schroeven (36,5% in 2016). Het nieuws is symbolisch: kmo's vertegenwoordigen immers 99,8% van de ondernemingen in Europa. In 2014 hadden zij samen 90 miljoen werknemers in dienst, dat is 67% van de totale tewerkstelling in de EU.

Thierry Van Eesbeeck, strategisch adviseur bij SD Worx, legt uit dat de grootste ondernemingen minder direct de gevolgen lijken te ondervinden van dit herwonnen optimisme over de werkgelegenheid, maar dat ze er wel van profiteren:

"De verwachtingen van de grootste ondernemingen over de jobmarkt veranderen niet significant in vergelijking met vorig jaar." Toch benadrukt hij dat de globale resultaten bemoedigend zijn: "De vooruitzichten voor de werkgelegenheid blijven uitstekend. De cijfers van 2017 behoren tot de top 3 van de beste percentages die ooit zijn opgetekend."

Hieronder ziet u de driemaandelijkse evolutie van kmo's die respectievelijk een stijging, een status-quo of een daling van de totale werkgelegenheid verwachten:

(Bron: SD Worx)

De evolutie sinds september 2010 van de ondernemingen die overwegen in de loop van het komende kwartaal personeel aan te werven, ziet u hier:

(Bron: SD Worx)

De studie van SD Worx onderstreept een specifiek Belgisch fenomeen, want dat optimisme wordt niet noodzakelijk gedeeld in de rest van Europa. Zo laat de recente 27e editie van de barometer van de financieringen en de toegang tot krediet van kmo's in Frankrijk een heel ander geluid horen. De ongerustheid over de economie lijkt het bij de bedrijfsleiders nog te winnen op hun perspectieven en hun aanwervingsplannen. Dat fenomeen wordt op Europees niveau nog versterkt door de Griekse crisis en ruimer door de schuldencrisissen in verschillende Europese landen.  

Article

05.07.2017

Zullen robots onze menselijkheid herstellen?

Volgens verschillende studies zouden automatisering en robotisering de werkgelegenheid bedreigen. Wat zijn de risico's en hoe bereiden we ons erop voor? Een getuigenis van twee deskundigen bij South by Southwest (SXSW).

"Deskundigen zijn van mening dat machines binnen de dertig jaar de mens zullen verdringen in de arbeidswereld."

De vaststelling van Melanie Cook laat aan duidelijkheid niets te wensen over en sluit aan bij de bevindingen van meerdere studies: artificiële intelligentie, robotisering en automatisering van bepaalde taken bedreigen de werkgelegenheid. Hoe groot is het risico? Voor wie is het van toepassing? En vooral, welke oplossingen zijn er om de schade te beperken en de verandering in ons voordeel om te buigen? Het hoofd Strategie van het adviesbureau SapientRazorfish, Melanie Cook, en John Hagel, medevoorzitter van het Center for the Edge van Deloitte, beantwoordden die vragen op het Interactive Festival van South by Southwest (SXSW) in Austin (Texas).

Het is een wereldwijde trend. Volgens een studie van de Britse denktank Reform kunnen 90 procent van de werknemers uit de overheidssector in het Verenigd Koninkrijk en tienduizenden werknemers uit de gezondheidssector worden vervangen door chatbots in 2030. De conclusies zoals voorgesteld door het Wereld Economisch Forum van vorig jaar, zijn nog altijd actueel: tegen 2020 zouden er wel eens 5 miljoen banen kunnen verdwijnen in een vijftiental ontwikkelde landen. De instelling heeft trouwens onlangs officieel de deuren geopend van haar Centrum voor de vierde industriële revolutie om de ethische, wettelijke en sociale problemen van de technologie te bestuderen, namelijk op 24 maart in San Francisco. Ook andere studies, zoals die van McKinsey Global Institute, schetsen een portret van de toekomst van het werk, waarin de meeste werknemers op zijn minst gedeeltelijk worden geautomatiseerd. Volgens dat rapport zou wel eens 50 procent van de wereldeconomie bij de automatisering betrokken kunnen zijn – dat zijn 1,2 miljard werknemers.

De cijfers schommelen naargelang de hypothesen en de horizon, maar één ding staat vast, de verandering is aan de gang. En heeft betrekking op de meeste banen. Zo verklaart John Hagel:

"Een toenemend aantal mensen vindt dat de technologie hun job zal stelen. En ik denk dat die angst volkomen terecht is, zelfs al zijn er gradaties [...]. Sommige studies voorspellen dat 85 procent van de banen zal worden geautomatiseerd, ikzelf ben van mening dat 100 procent van de jobs zoals ze vandaag bestaan, zal verdwijnen, het is gewoon een kwestie van tijd."

Ook volgens Melanie Cook zullen arbeiders en bedienden met vergelijkbare moeilijkheden af te rekenen krijgen. Ze haalt het voorbeeld aan van Japan, waar werknemers van de verzekeringsmaatschappij Fukoku IBM Watson zagen experimenteren met de uitoefening van hun activiteiten. In dat land werd er ook een robot tot artistiek directeur gepromoveerd.

Tegenover de automatisering heeft de werknemer twee mogelijkheden. Leren samenwerken met de machine vanuit het oogpunt van de augmented intelligence. Of er afstand van nemen en zijn menselijke kwaliteiten naar voren schuiven.

Focussen op menselijke kwaliteiten

Zullen robots onze menselijkheid herstellen? Dat vroeg John Hagel van SXSW zich af. Hij meent dat hier misschien een kans ligt om onze benadering van arbeid te veranderen.

"Die specifieke taken, die activiteiten die moeten worden gerealiseerd en gestandaardiseerd om zo efficiënt mogelijk te worden uitgevoerd." Volgens de medevoorzitter van het Center for the Edge van Deloitte "betekent waarde creëren vandaag vooral de kosten beperken, efficiënter worden, sneller werken. En laat dat nu net zijn wat van de algoritmen wordt gevraagd." Net daarom moeten mensen zich daarvan distantiëren. "Machines zijn efficiënter voor dat soort taken. Mensen maken fouten, kunnen verstrooid zijn, worden ziek, ... machines niet."

De mens moet zich concentreren op taken die meerwaarde creëren dankzij zijn menselijke kwaliteiten waar robots niet op kunnen terugvallen: verbeelding, creativiteit of emotionele intelligentie, volgens John Hagel.

"Efficiëntie is iets voor robots, niet voor ons"

, beweert hij. De uitwisselingen, wrijvingen en confrontaties van standpunten die als een verlies van efficiëntie kunnen worden opgevat, blijken een bron van creativiteit te zijn volgens de deskundige.

"De robots en de technologie kunnen de katalysator zijn die we nodig hebben om komaf te maken met een soort arbeid die ons doet handelen als machines en om ons te helpen een wereld te creëren waarin we meer mens mogen zijn."

De twee bezwaren die het vaakst opduiken tegen dit voorstel zijn volgens hem onterecht. Het eerste bezwaar is dat niet iedereen creatief en vindingrijk kan zijn. Dat klopt volgens de consulent niet. Die kwaliteit is inherent aan de mens. Het onderwijssysteem, en zeker het Amerikaanse, zou ervoor zorgen dat we daaraan kunnen twijfelen:

"het publieke systeem in de Verenigde Staten werd opgericht om kinderen te leren dat ze de regels moeten volgen, het zijn de instellingen die ons hebben veranderd. We moeten teruggrijpen naar onze verbeelding, creatie en emotionele intelligentie"

, zegt hij. Zeker omdat er volgens John Hagel ook vraag naar is. Unieke producten op maat die inspelen op specifieke of artisanale wensen of behoeften zitten immers in de lift.

Het tweede meest voorkomende bezwaar tegen de oplossing van John Hagel is dat er niet voldoende vraag zou zijn naar creatieve vaardigheden. Wat intrinsiek te maken heeft met het huidige model en met het feit dat meestal routinetaken dienen te worden verricht in een wereld waarin alles draait om doeltreffendheid en de mogelijkheid om een standaard te herproduceren. John Hagel staat dus sceptisch tegenover het idee om te focussen op de studie van wetenschappen, het zogenaamde STEM-onderwijs in de Verenigde Staten of STIM in Frankrijk. STEM staat voor Science, Technology, Engineering en Mathematics. Een idee waarmee het hoofd Strategie van het adviesbureau SapientRazorfish niet helemaal instemt. Hij vindt het immers essentieel om met de machine te kunnen communiceren.

Is augmented intelligence dan de sleutel?

De oplossing die Melanie Cook voorstelt, lijkt eenvoudig en vult een aanvulling op het voorstel van John Hagel. Mens en machine moeten samenwerken voor een augmented intelligence

"die het voordeel van de intuïtie en menselijke verbeelding combineert met de mogelijkheden van de artificiële intelligentie."

Het idee erachter is dat menselijke vaardigheden gekoppeld aan wat robots kunnen, altijd betere prestaties leveren dan de mens of de machine alleen. De consulente geeft een sprekend voorbeeld.

"Machines worden intelligenter dan ons en kunnen almaar verder en sneller gaan, maar daar zijn beperkingen aan. Stel dat we kanker willen uitroeien. Het snelste middel om dat te doen is eigenlijk de drager van de ziekte te doden, wat uiteindelijk neerkomt op het doden van de persoon die we willen beschermen. Een mens weet dat, de machine niet noodzakelijk."

Augmented intelligence maakt furore in de bedrijfswereld. 75 procent van de bedrijven maakt momenteel al gebruik van of doet testen met cognitieve of AI-technologieën met hun werknemers, zoals blijkt uit een studie van Deloitte die in februari werd gepubliceerd en door Melanie Cook wordt aangehaald. Maar amper 17 procent van de organisaties verklaart zich bereid om het management op zich te nemen van human resources bestaand uit samenwerkende mensen, robots en artificiële intelligentie. We hebben dus nog een lange weg te gaan, maar volgens de consulente wordt de weg nu aangelegd.

"Iedereen weet dat maar weinigen reageren. Alsof we van de artificiële intelligentie een e-mail zouden krijgen met daarin 'over enkele jaren ga ik uw job inpikken' en we dan antwoorden 'oké, dat zullen we dan nog wel eens zien'. En dat is niet het juiste antwoord!"

Melanie Cook raadt aan om de volgende vraag te stellen

"Is er een start-up die mijn plannen ernstig dwarsboomt?" "En als u daar onvoldoende mee kunt concurreren, tracht u er dan bij aan te sluiten!" De andere actiemiddelen zijn de wet en het recht. "Bereid de wetgevers voor, vraag hen om over de werkkrachten en de werkruimte van de toekomst na te denken."

Er zijn dus een heleboel oplossingen. Melanie Cook geeft er nog een laatste, namelijk 'leningen voor de werkgelegenheid', een oplossing die in opmars is en een alternatief vormt voor het zeer gemediatiseerde basisinkomen.

"We zouden geld moeten kunnen lenen om meer vaardigheden te verwerven en ons te herscholen om onze schuld dan te vereffenen zodra we werk vinden. Die leningen zouden door de werkgever in plaats van door de bank aan de toekomstige werknemer kunnen worden toegekend. Hij of zij kan de lening daarna dan tegen een lage rentevoet aflossen."

Een interessante optie voor landen met een zwakke sociale zekerheid, zoals de Verenigde Staten. Het is nu aan de regeringen en de bedrijven om passende initiatieven te nemen.

(Bron: www.atelier.net)

Article

08.06.2017

Hoe zal de manager 3.0 eruitzien in de onderneming van morgen?

Er is heel wat te doen rond de reorganisatie van de arbeidswereld, nieuwe productievormen en een meer lokaal georiënteerd ecosysteem. Welke plaats is er dan nog weggelegd voor de manager van morgen?

De bedrijfswereld is volop in beweging. Ingrijpende veranderingen die het verloop en de ups en downs van een nog grotere omwenteling volgen: de digitale revolutie. In het zog van de digitale ontwikkelingen in de ondernemingen leiden de nieuwe werkorganisatiemodellen tot een nieuwe productielogica en nieuwe innovatievooruitzichten. De allesomvattendheid van die nieuwe modellen die de werking van de bedrijven van morgen willen optimaliseren, doet een fundamentele vraag rijzen: welk effect zullen die veranderingen hebben op de metiers? Door de opkomst van learning by doing, de horizontale werkorganisatie, de toenemende flexibiliteit en samenwerking lijkt het metier van manager in alle debatten centraal te staan. En het is net over die manager dat we het willen hebben. Eerst en vooral omdat hij zich te midden van de huidige veranderingen bevindt, ten tweede omdat er allerlei voorspellingen over zijn voortbestaan de ronde doen, die volkomen realistisch of totaal uit de lucht gegrepen zijn. En tot slot omdat de manager van morgen wellicht als eerste die nieuwe modellen zal toepassen en voorstellen zal doen voor nieuwe visies, vernieuwende strategieën die aansluiten bij de komende digitale transformatie of ze zullen aansturen.

Het management is ontstaan uit de revolutie

Het managementconcept is ontstaan uit het taylorisme, een stroming die een wetenschappelijke werkorganisatie voorstaat. Naarmate de maatschappij veranderde, streefde de discipline ernaar nieuwe organisatiemodellen te ontwikkelen om de verwachtingen van de bedrijven af te stemmen op de tijdsgeest, het nieuwe gedachtegoed en de paradigmatische, economische, wetenschappelijke en technologische veranderingen. Uiteindelijk is de manager de spil van de werkorganisatie en geeft hij de koers ervan aan. Aandacht besteden aan de manager betekent dus eigenlijk de toekomst van het werk en de nieuwe denkkaders ervan bestuderen. De rol van manager is vrij recent en dook op helemaal in het begin van de twintigste eeuw, toen de industriële revolutie in volle gang was. Hij moest de rigoristische en op productievermeerdering gerichte visie op de economie aanpakken en de verticale werkverdeling garanderen, toezien op de correcte werking van de productieketens, protocollen en andere wetenschappelijk gerationaliseerde procedures. Maar zoals Karl Marx al zei:

"Werk op zich is schadelijk en rampzalig, niet alleen in de huidige omstandigheden, maar algemeen, voor zover het louter is bedoeld om de rijkdom te vergroten."

En de werkorganisatie mag niet beperkt blijven tot de productiviteit, maar moet de mensen vrij laten creëren, experimenteren en innoveren. Want "vrijheid begint waar werken uit noodzaak ophoudt".

De verschuiving van bewaker van de moderne tijden naar aanstuurder van de menselijke relaties was volkomen logisch. In het midden van vorige eeuw begonnen de theoretici van de bedrijfsorganisatie de onderneming te zien als een maatschappij, zowel letterlijk als figuurlijk. Een meer menselijke in plaats van mechanische entiteit waarvan de brute kracht een coördinatie vraagt en die niet langer gericht is op een koortsachtige productie, maar op een gereguleerde integratie. Mary Parker Follett was een van de eerste vormgevers van die nieuwe stroming in de menselijke relaties. De band van ondergeschiktheid, gezag en overheersing maakt dus plaats voor relaties en interactie. Zij beweert:

"mensen verantwoordelijkheidsgevoel bijbrengen, brengt het beste in hen boven"

Maar vergis u niet, het heeft geen zin om te geloven dat ze pas midden twintigste eeuw hebben ontdekt dat de mens ook een hart had. Eigenlijk hadden ze vooral opgemerkt dat 'de homo economicus' productiever was in groep dan alleen. Dat kon door een sociale samenhorigheid te creëren binnen de onderneming zelf en de krachten te bundelden in teams, wat de productiviteit en de rentabiliteit ten goede kwam.

Maar die modellen houden niet lang stand, het menselijke komt uiteindelijk altijd bovendrijven. Daarom hanteert de onderneming rond de eeuwwisseling, in het prille begin van de digitale revolutie, een systemische, strategische en cybernetische aanpak. De drie benaderingen berusten op de systeemtheorie van Ludwig von Bertalanffy en bestuderen organisaties als complexe systemen die zijn ontstaan uit een veelheid van vooruitzichten, omgevingen, interacties en institutionele structuren. In dat kader bestaat de rol van manager erin tegengestelde krachten in overeenstemming te brengen en almaar complexere besluitvormingsprocessen uit te werken die uiteindelijk een synergie bewerkstelligen die gunstig is voor innovatie en het mogelijk maakt om zich te onderscheiden tegenover de almaar scherpere concurrentie. Maar dat is alleen mogelijk door de onderneming op te vatten als een complexe, gedeelde entiteit die toebehoort aan alle krachten die ze tot leven brengen en doen stralen. De onderneming van vandaag is inclusief en wil vooral participatief zijn. Ze wil de vaardigheden en individuele visies aftoetsen in een grote conversatie, in een hevige, soms conflictueuze uitwisseling van ideeën die uiteindelijk de grootsheid van de collectieve intelligentie onthult.

De uitdagingen van de inclusieve onderneming

In dat kader is er een omwenteling van het management in de onderneming. De managementtheorieën wisten zich nooit helemaal los te maken van het originele fordistische model. Ondanks inspanningen om rekening te houden met de menselijke factor kunnen ze teams maar moeilijk bijeenhouden. Misschien wel omdat die managementparadigma's werden geformaliseerd rond te rigoristische waarden die botsen met de emancipatie van de loontrekkenden, het effectief rekening houden met verschillen en diversiteit. Het gewicht van de hiërarchieën weegt nog op de innovatie, op het vrije creëren, omdat het nemen van risico's, het vertrouwen van de medewerkers in hun capaciteit om werkelijk zelf vorm te geven aan de verandering en om ieders slaagkansen te vergroten hierdoor nog te vaak wordt verstikt. De verticale gezagsverhouding, de hiërarchische afstand tussen de medewerkers en de machtsverhoudingen die de verschillende bestuursbevoegdheden onvermijdelijk doen ontstaan, hebben de neiging waardesystemen te doen ontstaan die nadelig zijn voor de ontwikkeling van de inclusieve onderneming.

Een inclusieve onderneming brengt in haar aanwervingsprocedure, in haar organisatie en in haar impliciete of expliciete waarden uiteenlopende profielen met een verschillende achtergrond bijeen. Het werk Vers l'entreprise inclusive: les 6 clés de la diversité, van IMS – Entreprendre pour la citéschetst een beeld van de uitdagingen voor managers die aan diversiteit moet werken en zo een onderneming uitbouwen waar verschillen als vanzelfsprekend worden aanvaard. Vandaag zijn er nog te veel bedrijven die zondigen tegen de inclusie van minderheden, zoals vrouwen, gehandicapten, kansarme jongeren, senioren, ... Volgens een rapport van het Franse Observatoire des inégalités op basis van de recentste cijfers van het INSEE is het salaris van jonge meisjes, die ruim 57% van de universiteitsstudenten uitmaken, voor alle arbeidsstelsels samen gemiddeld 25,7% lager dan van mannen. En hoe hoger we in de hiërarchie van de onderneming opklimmen, hoe groter het loonverschil, terwijl de verantwoordelijkheden net groter zijn. Naast de overduidelijke morele uitdaging hier, speelt hier ook de correlatie tussen die discriminatie en de innovatievooruitzichten een rol.

Daarom wil de Association française des managers de la diversité, opgericht in 2007, de huidige managementmethodes hertekenen zodat ze meer rekening houden met diversiteit. De vereniging verdedigt het idee dat het absoluut noodzakelijk is om van de bevordering naar het management van de diversiteit te evolueren en organiseert ontmoetingen tussen overheidsinstanties, institutionele instellingen, beroepsfederaties en werkgeversorganisaties rond 'concrete en pragmatische' oplossingen om van diversiteit in de onderneming een prestatiehefboom te maken. In die zin blijkt uit een studie van Sodexo in meer dan 80 landen dat teams die voor 40 tot 60 procent gemengd zijn een betere economische prestatie leveren dan traditionele teams.  Daarvoor lijkt de manager van vandaag en morgen rekening te moeten houden met de inclusieve onderneming. Zeker omdat de menselijke factor meer dan ooit op nieuwe hindernissen botst, en het zijn niet van de minste: de ontwikkeling van een nieuw soort 'werknemers' die meer van staal dan van vlees en bloed zijn.

Nieuwe tools, nieuwe uitdagingen: hoe pakken we de robotisering aan?

De werkorganisatie in ondernemingen komt voor nieuwe uitdagingen te staan, in de eerste plaats de robotisering en de ontwikkeling van artificiële intelligentie. Het is inderdaad zo dat AI al in de onderneming is geïntegreerd en er haar sporen heeft verdiend. Dankzij AI kunnen ondernemingen vandaag al efficiënter worden beheerd. Voor het ogenblik draait het om drie pijlers: informatiesystemen, opsporing van boekhoudkundige en financiële afwijkingen en de onlineklantrelatie. Heel wat ondernemingen combineren artificiële intelligentie en informatiesystemen om hun prestatie-indicatoren te optimaliseren. Door de snelle ontwikkeling van AI, die de komende jaren wellicht nog massaal zal uitbreiden, moeten managementstrategieën worden bijgestuurd. Eerst en vooral omdat heel wat taken zullen worden geautomatiseerd. Ten tweede omdat er nieuwe beroepen en nieuwe spelers zullen opduiken. En tot slot omdat de vooruitgang van de AI haar in staat stelt om de manager te vervangen.

Vandaag al kan de AI menselijke emoties interpreteren en haar gebruikers een service op maat aanbieden. Door emotionele intelligentie te ontwikkelen, kunnen wiskundige berekeningen en algoritmes in theorie ook teams managen. Maar in de praktijk is dat niet zo vanzelfsprekend. Alle vorderingen en capaciteiten van de artificiële en emotionele intelligentie ten spijt, zullen ze nooit zo goed met mensen kunnen praten als mensen zelf. Net omdat het management vandaag niet meer wordt opgevat als het automatische beheer van lineaire teams die een bepaalde taak uitvoeren. Management is geen exacte wetenschap, menselijke relaties kunnen niet in wiskundige berekeningen worden gegoten. Alarmerende berichten over de verdwijning van de manager laten vooral na om het fenomeen vanuit structureel en institutioneel standpunt te bestuderen, wat nochtans echt wel noodzakelijk is. De onderneming wordt vaak opgevat als een unieke structuur met slechts één streven en slechts één doel. Maar uit de geschiedenis van het management is gebleken dat dit nooit het geval is geweest. De essentie van de onderneming is immers intelligentie die talenten met elkaar verbindt, knowhow perfectioneert, ideeënvorming aanmoedigt en creatie versnelt. Die net daarom nooit artificieel zal kunnen zijn. De onderneming zal dan ook nooit een machinale, robotorganisatie kunnen hebben. Want een machine creëert geen genie. Collectieve intelligentie wel.

Zoals gezegd zal de onderneming almaar meer tools ontwikkelen die gebruikmaken van artificiële intelligentie. Zij zijn niet bedoeld om de manager te vervangen, maar zullen zijn taken zeker wel versnellen en verder uitdiepen. Zo zal de manager van morgen een dubbele strategie moeten hanteren: zorgen voor harmonieuze menselijke relaties en de intelligente systemen beheren om ze op elkaar af te stemmen. Managers zullen dus niet verdwijnen, hun rol zal net almaar complexer worden. Zo zullen de manager van morgen ongetwijfeld met die nieuwe tools moeten leren omgaan, inzicht moeten krijgen in de nieuwe processen van de digitale onderneming en de virtualisering, automatisering en robotisering van de activiteiten moeten begeleiden. Pas als ze die nieuwe processen onder de knie hebben, zullen ze de synergie van alle werkkrachten in de onderneming georganiseerd krijgen. Die nieuwe taken zijn dus zwaar en tijdrovend, daarom zal het noodzakelijk worden om de plaats en het statuut zelf van de manager in een ecosysteem in volle verandering opnieuw te definiëren.

Het statuut van de manager tegenover de horizontale hiërarchie

De onderneming wordt niet langer opgevat als een statische, maar als een beweeglijke, voortdurend veranderende en dus innoverende entiteit. Gary Hamel, spreker en professor aan de London School of Economics en auteur van The Future of Management, heeft het over 'bureausclerosis' om te verwijzen naar de impasse van het management in het digitale tijdperk. Volgens hem berust het management op een bureaucratie die op elke hiërarchische verdieping managers tracht te plaatsen, wat de besluitvormingscycli en de professionele relaties binnen de onderneming dus complexer en langer maakt. Het gewicht van de hiërarchieën belemmert de interne communicatie en de synergie die zo bevorderlijk is voor de creatie. Als de onderneming van morgen inclusief en digitaal wil zijn, dan moet ze zich ook bevrijden van haar hiërarchische ketens.

De nieuwe fabricage- en productievormen en de verschillende manieren om vorm te geven aan de onderneming van morgen hebben dus geleid tot een denkrichting die de fundamenten zelf van de sociale organisatie van bedrijven wil herzien. Centraal staat de versoepeling of zelfs verdwijning van de hiërarchische structuren. Dat is wat we vandaag de 'bevrijde onderneming' noemen. Het concept is ontstaan in 2009, in een artikel van Issac Getz, gepubliceerd in California Management Review, met als titel 'Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted', waarin dit nieuwe organisatiemodel wordt omschreven als "een organisatievorm waarin de loontrekkenden volledig vrij zijn en verantwoordelijkheid dragen voor de acties die ze zelf – niet hun chef – goed achten om te ondernemen". In dat kader wordt de onderneming niet meer opgevat als een superieure entiteit en het kader voor de economische activiteiten van haar leden, maar als product van de activiteit van haar leden. Dat is dus een stevige structurele en paradigmatische omwenteling waardoor het management noodzakelijkerwijs opnieuw moet worden omschreven. Want wat bevrijdt de onderneming eigenlijk? Alle organisatorische en institutionele praktijken en rituelen, met name alle controle- en bestuursorganen die de uitdrukking van talent en de vereiste energie voor innovatie tegenhouden.

Bevrijde onderneming wil ook zeggen verantwoorde onderneming. In een karikaturale utopische visie is het hier dus niet de bedoeling om elke organisatie, elk intern werkingssysteem neer te halen. Ook daarom zal de manager nog niet direct verdwijnen. Door zich niet meer alleen op de leidinggevende organen te concentreren, die vrije initiatiefname en grote strategische verantwoordelijkheden monopoliseren, maar op alle werknemers, ontstaan nieuwe vertrouwensbanden en een krachtige motivatie bij de werknemers. Want het individu en zijn werkkracht, zijn vermogen om de verandering aan te sturen, vormen de grondslag van die nieuwe organisatievorm. Zo berust de harmonie van de relaties in het bedrijf op tegengestelde ideeën, confrontatie van gezichtspunten, verschillende benaderingen.

Chaos is altijd een scheppende kracht, die we echter ten volle moeten weten in te zetten, te benutten en af te wegen. Dat is nu net de nieuwe rol van de manager. Het is fout om te denken dat een onderneming, van welke grootte ook, zich uit zichzelf kan organiseren. Net zoals het fout was om in de onzichtbare hand van Adam Smith te geloven. De onderneming bevrijden betekent niet alle institutionele kaders neerhalen, maar overstappen van een verticaal gezagsmodel naar een horizontaal participatief model. Bovendien kan de bevrijde onderneming op zich geen model zijn, want een model heeft net als specifieke eigenschap dat het vastligt, statisch is. En dat is nu net wat een bevrijde onderneming niet wil.

The manager as a service

De onderneming van morgen wil dus inclusief, digitaal en bevrijd zijn. Haar grootste kracht ligt in haar horizontale organisatie, op menselijke schaal, die het mogelijk maakt om creërende krachten die elkaar soms tegenwerken bij het innoveren, op elkaar af te stemmen, te reguleren en aan te moedigen. Dat horizontale model berust bovendien op een gestructureerde organisatie in kleine teams, in zelfsturende cellen. Voor alle duidelijkheid: niet de onderneming in haar geheel wordt beheerd, maar elk van haar onderdelen. Het gaat dus om een holacratie en geen autocratie. De kracht van een organisatie die is opgedeeld in kleine teams werd aan het licht gebracht door Henri Fayol, in 1933 in een theorie gegoten door de ingenieur Graicunas en in 1958 door de Britse historicus Northcope Parkinson aangevuld met de wet die zijn naam draagt. De auteurs toonden aan dat kleine teams sterker samenhangen en beter presteren, terwijl ze toch nog polyvalent blijven. Want het grote risico van de bevrijde onderneming is dat die kleine teams op termijn 'miniondernemingen' binnen de onderneming worden, waardoor de werking ervan nog meer verzuilt. Die zelfsturende kleine teams maken deel uit van een groot geheel en behouden toch een zekere functionele autonomie. Ze kunnen communiceren tussen de teams onderling, binnen de teams, nieuwe teams vormen en ideeën uitwisselen om zich beter aan te passen aan de situaties en de uitdagingen. In hun interne werking managen de leden van die kleine teams zichzelf, waardoor ze aan tijd, productiviteit en engagement winnen.

De manager 3.0 is dus verantwoordelijk voor wat Jacob Morgan in zijn artikel 'Why the future of work is all about employee experience' de werknemerservaring noemt. Dat nieuwe concept verwijst volgens de auteur, in navolging van het traditionelere begrip van de klantervaring naar "wat er gebeurt als er interactie is tussen de werknemer en de organisatie. Ze omvat de hele activiteitsduur van de werknemer in de onderneming, van de aanwerving tot de uitdiensttreding". Een andere grote uitdaging van de huidige revolutie van het management is de conceptualisering van de 'werknemer'. Want wat betekent het vandaag om een 'werknemer' te zijn? Het belang van de betekenis van de woorden hier spreekt voor zich. Zoals de manager evolueerde van bevelhebber over scheidsrechter tot bemiddelaar, is ook het personeel van de ondernemingen sterk veranderd. De werknemer was eerst loontrekkende, dus een arbeidskracht die een financiële tegenprestatie verdiende, en vervolgens bediende, iemand die een activiteit krijgt toevertrouwd, en wordt nu als medewerker beschouwd. De hoedanigheid van medewerker geeft duidelijk die hiërarchische ommekeer aan en benadrukt een zekere horizontaliteit of gelijkheid van de werknemers. Een gelijkheid van voorwaarden. Maar de term medewerker toont ook aan dat de speler niet langer alleen staat, maar dat er interactie is met anderen. De loontrekkende of de bediende was afhankelijk van zijn salaris of zijn job, dus van een aanbod van hogerhand, maar hier smeedt de medewerker zelf banden en relaties en brengt hij activiteiten en acties tussen verschillende horizontale spelers samen. Maar wat ons vandaag nog het meest interesseert: de hoedanigheid van medewerker lijkt de werknemer centraal te plaatsen in de activiteit van de manager, die aldus zijn medewerkers bij hun interacties dient te begeleiden.

Vandaag zijn er al heel wat organisaties die zich met die nieuwe managementvormen bezighouden. Nu de hiërarchieën lijken te verdwijnen, komt er ook almaar meer macht toe aan de werknemers, die dan een werkomgeving en tools moeten krijgen die gunstig zijn om te creëren. De organisatie van de GAFA's stond lange tijd model, maar vandaag lijken structuren als Uber, freelancewerkplekken of co-working- en incubatieruimten van start-ups de nieuwe norm te zijn.

Materiële en vooral morele behoeften

Als de onderneming van morgen berust op vertrouwen, zelfbeheer, vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers, dan moet de manager die nieuwe processen aanmoedigen en begeleiden door de arbeidsvoorwaarden in de onderneming van morgen te optimaliseren. Daaruit is enkele jaren geleden de functie van 'Chief Happiness Officer' ontstaan, die een goed humeur uitdraagt en bewaakt. De laatste twee jaar is het aantal CHO’s volgens de cijfers van Qapa met liefst 967% toegenomen. Het concept is overgewaaid uit de Verenigde Staten, of wat had u gedacht. Chade-Meng Tan zag na zijn ervaring bij Google in welk potentieel arbeidsgeluk in het nieuwe op ondernemerschap gerichte ecosysteem kon hebben en maakte het tot de kern van zijn nieuwe beroepsactiviteit. In 2015 wordt hij dus de eerste 'Chief Happiness Officer'. Maar wat is nu echt geluk in een onderneming? Dat is zeker de nieuwe problematiek waar de manager 3.0 zich over zal buigen.

(Bron: www.atelier.net)

Article

03.10.2018

De uitdagingen van internationaal aanwerven

Als u een medewerker aanwerft om hem of haar vervolgens naar een filiaal in het buitenland te sturen, gaat u niet over één nacht ijs. Een overzicht van de uitdagingen die dit HR-vraagstuk met zich meebrengt.

Internationale aanwerving betekent iemand rekruteren in het land van herkomst van de onderneming om hem of haar vervolgens naar een filiaal in het buitenland te sturen. Door de globalisering gebeurt dit uiteraard steeds vaker. Nochtans stoot een Belgisch bedrijf dat zich in het buitenland wil vestigen op heel wat juridische struikelblokken zodra de werknemers de Belgische grens oversteken: arbeidsrecht, verblijfsvergunningen, belastingen, sociale zekerheid, ... Onderstaande vragen scheppen duidelijkheid.

Moet ik iemand aanwerven nog voor er een strategie is uitgewerkt?

Nee. De onderneming moet eerst duidelijk uitstippelen wat ze wil bereiken in het land van vestiging voor ze het rekruteringsproces aanvat. Ze moet sowieso rekening houden met het cultuurverschil tussen de landen. Als het de gewoonte is om lokaal te rekruteren om op dezelfde lijn te zitten als de beoogde consument, dan moet de kandidaat bij interne rekrutering beschikken over kwaliteiten zoals aanpassingsvermogen en zelfstandigheid, en belangrijker nog de taal van het land spreken (of op zijn minst Engels).

Mag mijn werknemer in het land werken?

Aangezien het vrij verkeer van werknemers van kracht is binnen de EER (Europese Economische Ruimte) en in Zwitserland, is er buiten een Belgische identiteitskaart geen speciale vergunning nodig. Zodra uw werknemers de grenzen van de EER oversteken, hebben ze een werkvergunning nodig. Deze formaliteiten kunnen veel tijd in beslag nemen en uiterst complex zijn (voornamelijk in de Verenigde Staten). Een advocaat gespecialiseerd in immigratie is zeker geen overbodige luxe.

Moet ik al een vestiging hebben in het land?

Als u wilt aanwerven in een ander land, moet u inderdaad over een lokale entiteit beschikken. Afhankelijk van het land in kwestie kan een kleine structuur (soms zelfs beperkt tot een brievenbus) volstaan.

In welk land moet ik de sociale bijdragen storten?

In de EER en de landen waarmee België een bilateraal verdrag heeft gesloten over de sociale zekerheid, is het socialezekerheidsstelsel van het land waarin gewerkt wordt van toepassing. Werkt de werknemer tegelijkertijd in verschillende landen, dan geldt het stelsel van het land van woonplaats. In principe kan een werknemer niet onderworpen zijn aan verschillende stelsels. Buiten de EER hangt dit van geval tot geval af (juridisch en fiscaal advies is dan ook onontbeerlijk).

Wat met de loon- en werkvoorwaarden?

Een werknemer kan enkel in een exportmarkt werken met een aangepaste arbeidsovereenkomst die rekening houdt met de loon- en arbeidsvoorwaarden van het land in kwestie. Algemene regel: de dwingende wettelijke bepalingen van het land waarin gewerkt wordt, hebben voorrang op die van de Belgische arbeidsovereenkomst.

In welk land moeten er belastingen worden betaald?

Dubbele belasting is weinig aantrekkelijk voor een medewerker die op het punt staat naar het buitenland te trekken voor zijn werk. Om dit te vermijden, heeft België een verdrag gesloten met heel wat landen waarin gepreciseerd wordt welk land bevoegd is om belastingen te heffen op het salaris dat u betaalt. De algemene regel is dat een werknemer belastingplichtig is in het land waarin hij werkt, behalve bij cumul (stelsel van 183 dagen). In dat geval is het interne recht van het land dat bevoegd is om belastingen te heffen van toepassing.

Kan ik internationaal rekruteren vanuit België?

Dat kan. In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bijvoorbeeld beschikt Actiris over een “internationale” afdeling die kandidaten selecteert die interesse hebben om in het buitenland te werken. Het bestuur is lid van EURES, een netwerk van meer dan 1.000 consultants in tewerkstellingsdiensten (EER en Zwitserland). Kunt u geen van uw werknemers naar het buitenland sturen, dan kunnen de consultants uw werkaanbiedingen verspreiden via het EURES-portaal.

Op eigen houtje?

Zeker niet. Voor u een van uw werknemers naar het buitenland stuurt of internationaal gaat rekruteren, moet u tal van stappen doorlopen die te complex zijn indien u niet voldoende geïnformeerd bent. Enkel een gespecialiseerd bureau kan u helpen om de verschillende formaliteiten te vervullen (verblijfsvergunning, werkvergunning, sociale bijdragen, belastingen).

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top