Article

12.04.2019

Digitale transformatie: biofarmabedrijven hinken achterop

Ondanks hun toenemende inspanningen in de digitale transformatie hebben nog maar weinig biofarmaceutische bedrijven de 'digitale maturiteit' bereikt. Wat houdt hen tegen en welke opportuniteiten dienen zich aan? Blijven evolueren is de boodschap, al lopen ze het risico het niet te halen ...

Slechts 20% van de biofarmabedrijven heeft de digitale maturiteit bereikt. Dat is de voornaamste vaststelling van de vierde editie van de Digital Business Global Executive Study, een enquête van audit- en adviesbureau Deloitte en MIT Sloan Management Review, een mediabedrijf aan de business school van het Massachusetts Institute of Technology. De digitale transformatie is evenwel een strategische must geworden. Het is dus geen toeval dat 58% van de bevraagde verantwoordelijken – een steekproef bij bedrijfsleiders van 68 biofarmabedrijven van allerlei formaten, waarvan 22 uit het gebied EMEA (Europe, Middle East and Africa) – verklaart van de digitalisering een topprioriteit te hebben gemaakt en dat 79% van hen hoopt op een positieve return in de komende vijf jaar ...

Langzaam maar zeker?

Een digitale transformatie is een langdurig traject dat niet zonder risico's verloopt. Zo kan een bedrijf bijvoorbeeld worden ontwricht door een snellere en performantere speler. Hoewel de biofarmasector een heuse achterstand heeft ten opzichte van IT-, entertainment- of telecombedrijven, kunnen we ook niet zeggen dat de biofarmabedrijven nog helemaal niets hebben gedaan om digitaler te worden. Heel wat spelers zijn immers al begonnen met het aftoetsen van digitale opportuniteiten, zoals de ontwikkeling van apps om de consument beter te betrekken, de toepassing van artificiële intelligentie om hun eigen werking te verbeteren of de aanwerving van ervaren chief digital officers. Maar de weg is nog lang en ligt bezaaid met heel wat uitdagingen ...

Maar waar loopt het dan vast?

Het onderzoek brengt drie belangrijke factoren aan het licht die de achterstand van de biofarmasector kunnen verklaren: een gebrek aan financiële middelen, een duidelijke visie en leiderschap. Hoewel meer dan de helft van de bevraagde bedrijven bevestigt te willen investeren in de digitale transformatie, kan die in veel gevallen niet worden geconcretiseerd zonder een duidelijke strategische visie. De bedrijven lopen immers het risico dat ze vast komen te zitten in het 'shiny object'-syndroom ... Het is misschien ook om die reden dat drie vierde van de respondenten ervan overtuigd is dat hun organisatie nood heeft aan nieuwe bestuurders om de digitale transformatie te begeleiden, onder meer om de culturele obstakels weg te werken die de verandering in de weg staan. Tot slot blijft financiering voor 54% van de respondenten een belangrijke hinderpaal voor digitale initiatieven, zowel op het vlak van middelen als op het vlak van mensen.

Leren van de koplopers uit de sector

De meeste bedrijven uit de sector staan nog aan het prille begin van hun digitale avontuur, maar er zijn ook bedrijven die al heel wat verder staan in hun digitale transformatie. Ze ontwikkelen nieuwe en complexere businessmodellen, die het resultaat zijn van hun eigen ervaringen als pioniers en eerder verschuiven naar B2C-modellen (business to consumer). Die pionierbedrijven zijn in staat om innovatieve vormen van leiderschap en bedrijfscultuur toe te passen en gebruiken die voorsprong dus om op een andere manier zaken te doen, maar ook om alle niveaus van hun organisatie verder te laten evolueren. Een ander essentieel element hierbij zijn de samenwerkingen met het volledige ecosysteem. Een belangrijke aanpak binnen de biofarmasector, aangezien een groot deel van de gegevensstromen afkomstig is van externe spelers zoals patiënten, ziekenhuizen, onderzoekers enz. Dankzij die troeven kunnen deze digitale koplopers zich beter aanpassen aan de snelle veranderingen op de markt.

Kansen voor het grijpen ...

In het onderzoek sommen Deloitte en MIT ook op welke voordelen de digitale transformatie voor de biofarmabedrijven kan hebben. In grote lijnen helpt digitalisering hen om efficiënter te werken, innovatieve producten en diensten aan te bieden en het engagement te winnen van alle betrokken partijen in het ecosysteem. Eén prangende vraag blijft echter nog onbeantwoord: waar te beginnen? Ook hiervoor worden enkele pistes aangereikt. Hoewel de situatie in elk bedrijf anders is, lijkt het er wel op dat iedere digitale transformatie inspiratie kan vinden bij

Einstein: "If you want different results, you have to try different approaches".
Article

18.07.2016

Disruptive innovation: J.S. Bach versus The Rolling Stones

Gevestigde bedrijven doen aan incrementele innovatie, start-ups aan disruptieve innovatie. Het is een gevecht tussen Goliath en David, en we weten intussen wie dat gewonnen heeft.

Stel u een malse wei voor, onder een zalig lentezonnetje. Twee professionele muzikanten, netjes in het pak, spelen de Sonate voor fluit en klavecimbel van Johann Sebastian Bach. Plots worden die lieflijke klanken ruw aan flarden gereten door een elektrische gitaar. Het is de beroemde riff uit Start Me Up, de hit van The Rolling Stones. Wanneer ook de bas en de drums invallen, gaan de klassieke klanken ten onder in een orgie van elektrisch versterkte instrumenten. Op de doorgroefde tronie van Keith Richards verschijnt een gemene grijns.

De fantastische muziek van J.S. Bach staat hier symbool voor de gevestigde ondernemingen. Hun aanpak is doordacht, hun producten zijn af. Ze hebben een jarenlange band van vertrouwen met hun klanten opgebouwd. Zo kunnen ze nog heel lang doorgaan, denkt iedereen. Is de muziek van The Rolling Stones even fantastisch als die van Bach? Daar kan over gediscussieerd worden. Ze is in elk geval ánders. Ruig, minder afgelikt, mikkend op directe impact. En zeker niet minder commercieel. De rocksongs van Jagger en Richards staan hier symbool voor de jonge start-ups. Die verstoren de rust van de gevestigde ondernemingen en halen soms zelfs de grootste spelers onderuit.

Spelen volgens andere spelregels

The Rolling Stones waren innovatief. Ze stopten oude blues in een hip jasje, cultiveerden bewust hun imago van stoute jongens en maakten dankbaar gebruik van de massamedia om zichzelf op de markt te zetten. Ze waren disruptief - verbrekend en verwoestend - avant la lettre. Natuurlijk maakt ook de sector van de klassieke muziek gebruik van moderne opname- en distributietechnieken. Maar dat is eerder incrementele innovatie, een geleidelijke verandering. Het product zelf evolueert niet zoveel meer. Het verschil tussen die twee begrijpen - incrementele en disruptieve innovatieve - is van levensbelang voor ondernemingen, stelt Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy.

“Gevestigde ondernemingen doen aan incrementele innovatie. Ze verbeteren hun producten of diensten stap voor stap, maar blijven in hetzelfde businessmodel bezig. In de hotelsector wil dat zeggen: we zorgen dat onze kamers wifi hebben, dat we op TripAdvisor staan, dat we een aantrekkelijke website hebben, ... 

Start-ups doen aan disruptieve innovatie. Ze spelen volgens andere spelregels. Denk maar aan Airbnb. Of neem de banken. Die proberen elkaar de loef af te steken met apps en andere digitale innovaties. Dat is nodig, maar het volstaat niet. Disruptieve spelers als Lendio lenen ‘peer to peer’ geld aan bedrijven, zonder dat er een klassieke bank aan te pas komt. Die ‘Uberisatie’ duikt overal op. Disruptieve innovatie is niet te stoppen.”

Hoe anders is disruptieve innovatie?

  • Disruptieve innovatie komt nooit uit de sector zelf
    Spotify is niet opgericht binnen de muzieksector, Uber niet door een taximaatschappij, The Huffington Post niet in de klassieke mediawereld en Tesla niet door een autofabrikant. Disruptie die bestaande bedrijven onderuithaalt, komt niet uit die bedrijven zelf.
  • Er is een fundamenteel verschil in visie op technologie
    In klassieke bedrijven is technologie een ondersteuning voor de business of de marketing. Vaak is het een bron van irritatie of frustratie. Een CTO die in de raad van bestuur zit, is een zeldzaamheid. Start-ups vertrekken net van nieuwe technologie (big data, artificiële intelligentie, nieuwe algoritmes, robotica,...) en vragen zich af: wat kunnen we daarmee doen?
  • De innovatie gaat steeds sneller
    Innovatieve bedrijven kunnen op hun beurt onderuitgehaald worden. Apple zag Spotify niet aankomen, Google werd in snelheid gepakt door WhatsApp. Ook disruptieve bedrijven zijn niet immuun voor disruptie. Dat proces verloopt steeds sneller.
  • Start-ups vinden vandaag gemakkelijk geld
    Starters die een goed idee hebben en kunnen bewijzen dat er business in zit, raken tegenwoordig relatief gemakkelijk aan geld om hun idee te ontwikkelen. Groot en kapitaalkrachtig zijn is geen voordeel meer.
Article

18.07.2016

Disruptief werken: de Build - Measure - Learn cyclus

In de lean start-upmethode wordt een imperfect ‘minimum viable product’ snel uitgetest op de markt, aangepast en opnieuw getest, tot het goed zit. Of tot het product gedropt wordt.

Interne innovatie is in gevestigde bedrijven meestal een top-down verhaal. De directie beslist iets en instrueert het middle management, dat de opdracht weer aan de werkvloer doorgeeft. Daarna gaat het weer omhoog en zo een aantal keren op en neer. Geen wonder dat innovatie veel tijd in beslag neemt. Bovendien komt het initiatief van het management. Dat is niet altijd een garantie dat de markt erop zit te wachten.

Start-ups pakken het anders aan. Ze bekijken het door de ogen van de klant, denken na over diens problemen en vragen zich af hoe ze daar als bedrijf een oplossing voor kunnen verzinnen. Die hypothese wordt als ‘minimum viable product’ (MVP) op de markt uitgetest. Zo’n MVP is niet perfect, maar dat geeft niet: het doel is om te leren of er een behoefte aan is. Door de juiste parameters te meten, kan het product snel aangepast en opnieuw uitgetest worden. En weer aangepast. ‘Build - Measure - Learn’ wordt die ontwikkelingscyclus weleens genoemd. In die startfase wordt vooral uitgezocht of het product toekomst heeft. ‘Pivot or Persevere’, heet dat in het jargon: een andere richting uitslaan of verdergaan op de ingeslagen weg.

Article

18.07.2016

De 'Lean start-up'-methode: zo pakt u het aan

Met de lean start-upmethode werken in een gevestigde onderneming kan betekenen: het eigen businessmodel in vraag stellen en desnoods afbreken. Niet simpel, maar er is geen keuze.

De ideeën van de lean start-up toepassen in een bestaande onderneming, dat ligt niet voor de hand. Ze kunnen immers voor disruptie zorgen, en er zijn niet veel ondernemingen die zichzelf vrijwillig schade willen berokkenen. Maar er is geen keuze: wie niet zelf aan disruptieve innovatie doet, dreigt op termijn van de kaart geveegd te worden door concurrenten die het wel doen. Of opgepeuzeld. The Washington Post, een eerbiedwaardige instelling met 180 jaar traditie en een karrenvracht Pulitzerprijzen, werd in 2013 simpelweg opgekocht door Jeff Bezos, de man achter Amazon.
Hoe pakt u het dan best aan? Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy, somt 5 aanbevelingen op.

  1. Zorg voor een sponsor uit het topmanagement
    Echte innovatie wil zeggen: de dingen anders doen. Het team dat aan lean start-up doet, zal daarom gegarandeerd in conflict komen met behoudsgezinde krachten, tegensputterende legal en compliance en baronieën die hun terrein verdedigen. Niet alle bedrijfsstructuren zijn in het belang van het bedrijf. Als het erom spant, moet het team kunnen rekenen op steun van die sponsor uit het topmanagement die zijn voet zet als het nodig is.
  2. Stel een dynamisch en divers team samen
    Het lean start-upteam is best een mix van dynamische interne en externe mensen. De eerste kennen het bedrijf, de tweede zorgen voor de frisse blik van buitenaf. Alle geledingen van de onderneming (productie, commercieel, legal, ...) moeten vertegenwoordigd zijn. Zo kunnen eventuele struikelstenen snel vanuit alle nodige hoeken bekeken en opgeruimd worden. Een goede verhouding tussen jong en oud en verschillende niveaus helpt ook.
  3. Vertrek vanuit een aparte plek
    Buiten de onderneming aan innovatie doen, heeft geen impact. Maar binnen kan de boel stranden op allerlei vertragingsmechanismen. Soms is het een goed idee om op een aparte plek te beginnen, tot er een kritische massa bereikt is. Een vijftigtal personen is vaak een goede maatstaf. Daarna kan het team weer ingebouwd en geïntegreerd worden. Op dat moment moeten er processen (compliance, kwaliteit, boekhouding, ...) opgezet worden, en dan komt de expertise van een groot bedrijf wél van pas. De timing is cruciaal: te vroeg en je versmoort het nieuwe team, te laat en het ontploft door de groei.
  4. Leid het team op in lean start-up
    De laatste jaren zijn er verschillende lean start-upmethodes ontwikkeld – veel ervan vindt u terug in de top tien boekenlijst van Cedric Donck.
  5. Zoek de vruchtbaarste grond voor disruptieve innovatie
    Het doel van disruptieve innovatie is om de grootste impact te hebben met de minste energie. U moet dus op zoek naar de vruchtbaarste grond daarvoor.

Daarna kunnen we Nike citeren: just do it! Opgepast: u zult daarbij komaf moeten maken met twee populaire waanideeën.

  • Ik mag geen fouten maken
    Creëer een cultuur waarin foutjes niet afgestraft worden: zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Analyseer wel ‘post mortem’ waarom het is mislukt en wat u ervan kunt leren.
  • Ik mag alleen met een perfect product naar buiten komen
    Durf met een imperfect product naar buiten te komen. Customer discovery en product improvement zijn de clou van het verhaal. Uw klant zal blij zijn dat hij mag helpen bij de ontwikkeling van uw product.
Article

18.07.2016

Disruptief werken in 4 quotes

We sluiten af met enkele prikkelende quotes van business angel Cedric Donck. Food for thought...

“Alle gevestigde bedrijven moeten wakker liggen van disruptieve innovatie. En ze moeten uit hun silo komen. Dat besef begint nu toch wel door te dringen. De Franse telecomgroep Orange heeft samen met een verzekeringsgroep een bank voor mobiele telefonie opgestart. En gsm-operator Mobile Vikings is onlangs opgekocht door het mediabedrijf Medialaan. Wie had dat drie jaar geleden durven te voorspellen?”

“Iedereen heeft het altijd over Amazon of Zalando, maar sommige klassieke ondernemingen doen al tientallen jaren aan disruptieve innovatie. IBM verkocht in de jaren 70 mainframe computers en in de jaren 80 en 90 pc’s. Daarna zijn ze aan consulting gaan doen. En de komende vier jaar investeren ze 1 miljard in de artificiële intelligentie van hun supercomputer Watson. IBM wordt soms beschouwd als een dinosaurus, maar dat is onterecht: het bedrijf vindt zichzelf om de tien jaar weer uit.”

“Sommige start-ups doen niets anders dan marktaandeel veroveren zonder winst te maken. Dat is met de Lotto spelen. Het kan echt wel anders. Een internetbedrijf als Immoweb is rustig gegroeid, zonder veel heisa in de pers en op een gezonde manier. Een paar jaar geleden heeft de Duitse mediagroep Axel Springer, uitgever van Bild en Die Welt, 130 miljoen betaald voor een meerderheidsbelang. Proficiat, zeg ik daartegen. Helaas halen veel journalisten hun wierookvat alleen maar boven voor start-ups die miljoenen ophalen, zonder dat ze een deftige businesscase hebben. Ik vind: geld ophalen is de toelating krijgen om verlies te maken. De centen van iemand anders uitgeven, dat is toch niets om trots op te zijn? Zweedse wetenschappers hebben onlangs geanalyseerd hoe start-ups uit 2008 het stelden in 2013. De conclusie: hoe meer kapitaal ze hadden, hoe minder ver ze vijf jaar later stonden. Als je te veel geld hebt, dan geloof je je eigen verhaal en je eigen fantasieën. Heb je weinig geld, dan moet je heel goed naar je klanten luisteren. En dat is de beste manier om succesvol te zijn.”

“België doet het niet slecht. Grote spelers als BNP Paribas Fortis starten intern initiatieven op als Home for Innovation. Bovendien hebben ze meer hefbomen dan business angels zoals ik om start-ups te ondersteunen. Ook de overheid begint haar werk te doen. De tax shelter voor start-ups is bijvoorbeeld een fiscaal instrument om jong ondernemerschap aan te moedigen. Wie investeert in een Belgische start-up, kan rekenen op een vermindering in de personenbelasting. Als het goed is, mag het ook weleens gezegd worden.”

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top