Article

01.07.2019

Deze start-ups bezorgen de fast fashion heel wat kopzorgen

Met meer dan 100 miljard kleren die jaarlijks worden geproduceerd, is de modesector de tweede meest vervuilende ter wereld. Net na de oliesector ... Steeds meer spelers zetten dan ook in op slow fashion!

Vandaag staan we op een kruispunt: klimaatverandering, uitputting van de natuurlijke hulpbronnen, watercrisis en onomkeerbare schade aan de biodiversiteit. We moeten duidelijk iets doen. Het is dus geen toeval dat de 17 Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties prioritair blijven om onze planeet te redden. Een uitdaging van formaat die niet alleen de overheden en het maatschappelijk middenveld aangaat, maar uiteraard ook de economische spelers. Terwijl de vaststelling heel duidelijk is en door iedereen wordt erkend, is de richting die we moeten volgen nog niet altijd zo vanzelfsprekend. Toch duiken er in tal van sectoren initiatieven op rond duurzame idealen. In de textielindustrie bijvoorbeeld, waar het er op dit moment niet al te best uitziet.

Een andere look? Het kan!

Een uitstoot van 1,2 miljard ton broeikasgassen per jaar, goed voor 50 miljard plastic flessen in onze oceanen en 4% van het beschikbare drinkwater dat wordt gebruikt om onze kleren te produceren. De cijfers liegen er niet om: de textielindustrie moet zich dringend heruitvinden. En dat is ook de hoop die wordt gekoesterd door een reeks start-ups die zich willen inzetten voor een duurzamere sector. Deze nieuwe aanpak – slow fashion genaamd – steunt op een meer ecologisch verantwoord gebruik van de hulpbronnen (zoals biokatoen, houtpulp of hennep) en op gezondere en meer ethische productiemethoden. Bovendien is deze nieuwe insteek een belangrijke hefboom om een mentaliteitsverandering bij de consument teweeg te brengen en een nieuw paradigma op te leggen op het vlak van kledingconsumptie (kwaliteit, herstellen, tweedehands enz.). Dit fenomeen is lang niet nieuw, maar de fabrieksramp in Dacca (Bangladesh) in 2013 heeft zeker en vast bijgedragen aan een toenemende bewustwording.

Een steeds uitgebreidere collectie

People Tree, dat in 1991 werd opgericht in Japan, is een van de pioniers in de sector, net als Patagonia dat ook vaak als voorbeeld naar voren wordt geschoven. Sinds de jaren 2000 speelt het Verenigd Koninkrijk een voortrekkersrol op het vlak van slow fashion, onder meer via projecten zoals het 'Center for sustainable fashion' in Londen, dat in 2008 zijn deuren opende. Maar ook andere landen springen mee op de trein. Denk bijvoorbeeld aan Frankrijk, met merken als Veja, Laure Derrey, Loom of Ekyog en platformen zoals Sloweare en applicaties als Good on you die kopers begeleiden doorheen de 'groene' kledingcollecties. En in België?

Ook België gaat voor verandering

Ons land blijft niet achterop op het vlak van creativiteit en initiatieven om ethische en duurzame mode te promoten. Enkele voorbeeldige voorbeelden? Made & More is een onlinewinkel die werd opgericht door Stéphanie Fellen in 2013. Ze verkoopt er haar eigen kledij die ze bedacht in Luik, maar ontwierp in Frankrijk, Italië en Portugal. De volledige confectie gebeurt transparant, precies volgens de principes van slow fashion. En Stéphanie Fellen is lang niet de enige. Zo zijn er bijvoorbeeld ook Belgium Bio, nog een merk uit Luik, en de Brusselaars van Wear a story die mikken op upcycling. Of kent u het kinderkledingmerk Bonjour Maurice al? De kleren van Bonjour Maurice kunnen aan beide zijden worden gedragen en zijn volledig Belgisch en ethisch. En dan iets helemaal anders ... Het Brusselse bedrijf Coucou zet in op de functionaliteitseconomie en biedt zijn klanten de mogelijkheid om een outfit te huren voor een speciale avond. Een heropleving van de Belgische mode die ook Up & Down Hill wist te inspireren: een webshop met focus op nationale designers.

Slow fashion binnen klikbereik?

Grote merken zijn alomtegenwoordig en ijzersterk en maken het kleinere bedrijven dus niet makkelijk om zich kenbaar te maken en hun publiek te bereiken. Wat er soms ontbreekt zijn structurerende projecten die verschillende merken samenbrengen. Vanuit die vaststelling ontstond ook de start-up We'co. Het idee? Ethische en duurzame mode promoten door kledingmerken te selecteren die de principes van slow fashion respecteren. Diezelfde aanpak zien we ook bij L'Envol du Colibri: biologische en ethische confectiekleding voor dames die tijdens een event bij u thuis wordt verkocht. Er duiken ook steeds meer alternatieven op voor 'massatextiel' met voorbeelden als de e-shop Supergoods of Everybody Agrees, een platform gespecialiseerd in ecologisch verantwoorde 'basics'.

Stuk voor stuk verdienstelijke projecten die hun steentje bijdragen aan een echte revolutie, gesteund door uiteenlopende initiatieven zoals de Fashion Revolution Week of Fashion for Good Experience Amsterdam. Het gaat zelfs zo ver dat ook de grote merken erop inzetten ... Zij lopen daarbij wel het risico dat ze hun jeans en T-shirts gaan greenwashen.

Article

30.04.2019

Veja: ethisch van kop tot teen!

"We beseften dat we een ecologisch topproduct konden creëren, maar deden het tegelijk zelf niet zo goed op dat vlak", vertelt het ethische sneakermerk. Hét bewijs dat duurzaamheid een continue strijd is!

 

In 2005 lanceerden Sébastien Kopp en François-Ghislain Morillon, beiden uit Frankrijk, het sneakermerk Veja. Van bij het begin wilden ze een ecologisch product ontwerpen dat niet moest onderdoen voor de grote jongens uit de sector. Een economisch model dat rekening houdt met de maatschappelijke en ecologische impact en dat sindsdien ook al enkele andere spelers zich hebben toegeëigend. Hoewel deze duurzame visie al van bij het begin aanwezig was, moest het bedrijf zichzelf voortdurend heruitvinden. Zo ook in 2007, toen het een fundamentele verandering doorvoerde in zijn aanpak rond maatschappelijk verantwoord ondernemen. 

2007: keerpunt naar een globale aanpak

De vaststelling? Veja was erin geslaagd om een andere sneaker te creëren, een meer ecologisch en maatschappelijk evenwichtiger model dan de traditionele merken. Maar hoe zat het met de rest, zoals de kantoren, het personeel, de loongelijkheid en de leveranciers? Via die denkoefening beslisten de twee oprichters om de werking van hun bedrijf volledig om te gooien naar een transversale, duurzame aanpak. Een ommekeer van formaat, want Veja voert zo geleidelijk aan een reeks structurele veranderingen door, onder meer in de keuze van de partners (andere dan de partners voor de productie). Zo geeft Veja voortaan bijvoorbeeld de voorkeur aan een 'ethische' bank of een 'cleane' elektriciteitsleverancier. Een ander stokpaardje van het merk met de 'V' is loongelijkheid. Een globale mvo-aanpak die volgens de oprichters menigeen uit het veld heeft geslagen, maar "het antwoord is heel duidelijk nu: je kunt geen product maken dat anders is, als de rest niet volgt!".

Beheersing van de productie

Veja bewijst dat een andere wereld wel degelijk mogelijk is. Het merk toont aan dat je je businessmodel perfect kunt baseren op duurzaamheid, en er tegelijk een commercieel succes van kunt maken. Het Franse merk verkoopt jaarlijks zo'n 600.000 paar schoenen wereldwijd, kent een jaarlijkse groei van 30 tot 40% en wist al tal van internationale prijzen in de wacht te slepen (The Guardian en The Observer Ethical Awards). Hoewel de mvo-aanpak van Veja vandaag meer dan ooit een globale aanpak is, was de uitdaging in de eerste plaats om een ethische sneaker te produceren. In dat opzet is Veja alvast geslaagd, onder meer door het volledige productieproces onder handen te nemen: van de ontginning van de grondstoffen tot en met de distributie. De Veja-schoen bevat in de zool zo'n 85 gram wilde rubber uit het Amazonegebied, het resultaat van een reis door Brazilië waar de oprichters jarenlang hebben gewerkt aan lokale partnerships die de ethische en ecologische standaarden van het merk hoog in het vaandel dragen.  

'Gewoon' een kwestie van keuzes

Maar welke dan? Voor biokatoen bijvoorbeeld, terwijl de helft van de spelers uit de sector gebruikmaakt van genetisch gemodificeerd katoen, waarvoor veel pesticiden en herbiciden nodig zijn. Veja past ook de principes van eerlijke handel toe in zijn relaties met de Braziliaanse producenten, bijvoorbeeld door vooraf een aankoopprijs te bepalen die dus niet afhankelijk is van de koersschommelingen. Het rubber – de andere grondstof voor de schoenen – wordt getransformeerd via een innovatief procedé (L.R.T.) nadat het werd geoogst uit wilde hevea's. Deze werkwijze is een stuk beter voor het bos en de bodem. En leder? Nog zo'n uitdaging. En ook die heeft het merk overwonnen. Na vijf jaar onderzoek en ontwikkeling en verschillende mislukkingen, is Veja erin geslaagd een 'vegan sneaker' te ontwikkelen dankzij een ecologisch alternatief voor leder (C.W.L.): een grondstof die voor een deel bestaat uit maïsafval uit de voedingsindustrie. Nog meer innovatie? Voor dit sneakermodel wordt tot slot stof gebruikt dat voor een stuk wordt gemaakt uit gerecycleerd plastic. Als werkgever gaat Veja er bovendien prat op dat het zijn werknemers in de Braziliaanse fabriek beter betaalt: hun lonen liggen namelijk 30% boven het nationale minimum.

A never-ending story!

Veja is erin geslaagd om van zijn ethische keuzes echte sterktes te maken en positioneert zich op die manier als een bedrijf dat eerst in eigen boezem kijkt. Veja blijft evenwel een bedrijf en moet dus ook economisch performant blijven ... Het hoeft dan ook niet te verbazen dat een paar ecologische sneakers vijf tot zeven keer meer kost dan de klassieke tegenhanger. Om die reden nam het Franse merk een drastische beslissing: Veja maakt geen reclame en stopt die middelen rechtstreeks in de productieketen. Zoals u misschien wel weet, bestaat de kostprijs van een 'klassieke' sneaker van een groot merk voor 70% uit marketingkosten. Dankzij die beslissing kan Veja dus blijven concurreren op de markt.

Veja betekent 'kijk' in het Portugees. Een meer dan symbolisch teken dat transparantie een van de kernwaarden is van het merk. Uiteraard is bij Veja ook niet alles perfect en zal het bedrijf ook altijd de eerste zijn om de beperkingen van zijn aanpak te onderstrepen. Met name dankzij het B Corp-label wordt Veja voortdurend aangemoedigd om waakzaam te blijven en zichzelf telkens opnieuw in vraag te stellen.

Article

01.02.2016

Factoring: een succesverhaal

Factoring zit in de lift: vorig jaar klokte de markt af op een totaal van 61,2 miljard euro, goed voor een indrukwekkende groei van maar liefst 10,5%. Het marktaandeel van BNP Paribas Fortis steeg lichtjes van 38,4 naar 38,6%.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director bij BNP Paribas Fortis Factor, licht het toenemende succes van factoring toe.

Hoe evolueert de Belgische factoringmarkt? Ziet u bepaalde trends?

“De groeicijfers bewijzen het: factoring wint duidelijk aan belang.  Vroeger was factoring veeleer een reddingsboei , vandaag is het een mainstreamoplossing die makkelijk kan wedijveren met bancaire oplossingen.  De liquiditeitscrisis en de opeenvolgende maatregelen zijn hier natuurlijk niet vreemd aan.

Factoring is natuurlijk niet helemaal te vergelijken met een bancaire oplossing.  Factoring biedt een onderneming immers meer dan alléén maar een flexibele financiering.  Debiteurenbeheer en risicodekking vervolledigen het aanbod van de Factor, al zijn  deze diensten de jongste jaren op het achterplan geraakt.  Factoring heeft een groot deel van zijn populariteit te danken aan het financieringsluik.

De slepende economische onzekerheid, de zoektocht naar nieuwe afzetmogelijkheden en de vaststelling dat ‘too big to fail’ een illusie is, verplichten bedrijven hun lage marges te beschermen.  Meer en meer ondernemers voegen dit luik toe aan hun factoroplossing.

Ook het uitbesteden van het debiteurenbeheer zit opnieuw in de lift. Veel grotere bedrijven hadden zich op dit vlak al geprofessionaliseerd maar besteden  vandaag alle non-core business zo veel mogelijk uit.  BNP Paribas Fortis Factor is deze dienstverlening altijd blijven koesteren.  Klanten kunnen daardoor genieten van een gespecialiseerd team dat garant staat voor  een continue opvolging, zowel  in binnen- als buitenland.”

Vanwaar deze ommekeer?

“Daar zijn twee grote redenen voor. Eerst en vooral zijn onze dienstverlening en onze manier van werken de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Dat ligt hoofdzakelijk aan de ontwikkeling van nieuwe communicatietechnologieën. Een aantal jaar geleden verliep alle communicatie nog per post of per fax, moesten facturen manueel worden verwerkt en ingebracht in het systeem, gebeurde ook de rapportering manueel, … Kortom, een tijdrovend proces met veel kans op fouten.

Vandaag voert de overgrote meerderheid van onze klanten deze gegevensoverdracht volledig elektronisch uit, rechtstreeks vanuit hun boekhoudpakket. Daardoor neemt het hele proces – van het opstellen van de factuur door de klant tot het ontvangen van de financiering – nog maximaal 2 dagen in beslag, afhankelijk van de kwaliteit van het bestand dat we ontvangen. Ook het risico op fouten is hierdoor sterk verminderd. Dankzij die innovaties verloopt factoring tegenwoordig veel sneller en eenvoudiger dan vroeger, wat ook de kostprijs voor onze klanten positief heeft beïnvloed.

Ten tweede zijn ook de doelgroep en het gebruik van factoring sterk geëvolueerd. Vroeger stelden banken factoring voor aan klanten die te risicovol geworden waren om nog via traditionele kredieten te financieren. Een laatste kans op kortetermijnfinanciering, zeg maar, die de bank veel beter beschermde in geval van faillissement van de klant. Sommige ondernemingen zagen zich dus min of meer gedwongen om via factoring te werken en waren daar uiteraard niet zo gelukkig mee. Tel daar nog de administratieve omschakeling bij op en je snapt meteen waarom factoring een slechte naam kreeg. ‘Wat zullen mijn klanten denken?’ was in die tijd dan ook het vaakst gehoorde tegenargument.

De kentering kwam er enkele jaren geleden onder invloed van de Bazel II-regelgeving. Die verplichtte banken een kapitaalbuffer aan te houden om hun risicovolle activiteiten in te dekken. Voor factoring, lag die buffer beduidend lager dan voor klassieke kredieten, wat deze formule veel interessanter maakte voor de banken. Daarom begonnen ze factoring ook aan te bieden aan klanten met goede kredietwaardigheid, die er op hun beurt het potentieel van inzagen.

Door deze twee evoluties gaan steeds meer bedrijven gebruikmaken van werkkapitaalfinanciering via factoring, en dit voor een langere periode. Twintig jaar geleden bleef een klant gemiddeld 2 à 3 jaar bij ons, ondertussen is die termijn verdubbeld.”

Zal Bazel III die trend nog versterken?

“Dat staat als een paal boven water. Bazel III heeft de banken nog striktere kapitaalvereisten opgelegd, wat factoring alleen maar aantrekkelijker zal maken. Bovendien legt de nieuwe richtlijn veel krachtiger de nadruk op liquiditeit.

Daarbij speelt de operationele relatie tussen bank en klant een belangrijke rol: als een onderneming haar geldstromen toevertrouwt aan een bank, mag die het risico op verlies van liquiditeit als ‘beperkt’ inschatten en een lagere liquiditeitsbuffer aanhouden. Ook hier is factoring dus een schot in de roos.”

Wat maakt factoring dan zo aantrekkelijk voor ondernemingen?

 “Een financieel gezonde onderneming kan er baat bij hebben om de debiteurenadministratie aan ons uit te besteden. Terwijl wij achter de facturen aan gaan, kan de klant zich volop op zijn business toeleggen. In de overgrote meerderheid van de gevallen slagen we er ook in om de facturen 25% sneller te innen dan de klant zelf. Dankzij onze ervaring – we kennen de vaakst gebruikte smoezen – en naambekendheid kunnen we de debiteuren ertoe aanzetten hun betaaltermijnen beter te respecteren. Want niemand wil toch bij een financiële partner de indruk wekken een onbetrouwbare betaler te zijn?

Belangrijker is dat factoring een flexibeler vorm van financiering is dan klassieke bankkredieten. Zeker omdat de financiering de omzet volgt: als die stijgt en de onderneming meer facturen uitschrijft, stijgt de financiering mee. Heel interessant dus voor groeibedrijven.

Ook het ‘offbalance’ aspect van factoring speelt een doorslaggevende rol. Daardoor verbeteren zowel de balansratio’s als de kredietwaardigheid van de onderneming.”

Is het dan een typisch crisisproduct?

 “Neen, beslist niet. Factoring gedijt het best in economisch volatiele tijden, dus zowel in periodes van crisis als van groei. In die omstandigheden is het cruciaal dat ondernemingen hun vorderingen snel kunnen omzetten in cash. Bij een rustig voortkabbelende economie speelt dat effect minder.

Daarom kende de factoringmarkt ook zo’n enorme groei in de periode 2009-2010, toen de financieel-economische crisis in alle hevigheid woedde. Doordat debiteuren steeds later gingen betalen, kregen veel ondernemingen te kampen met liquiditeitsspanningen. Een snellere inning via factoring kan die spanning al voor een groot deel opvangen. Zeker als je die snellere inning koppelt aan een formule met risicodekking tegen niet-betaling en bescherming tegen debiteuren die in faling gaan.

Maar ook bij een opwaartse conjunctuurbeweging is factoring interessant. Als bedrijven meer orders binnenkrijgen en hun omzet stijgt, ontstaat er opnieuw een liquiditeitsspanning omdat hun behoefte aan werkkapitaal groeit. Factoring is dan een heel flexibele formule om die behoefte aan werkkapitaal te financieren op basis van de groeiende handelsvorderingen.

Een crisisproduct is het dus allerminst, elke onderneming kan er baat bij hebben. En de beste manier om het effect van factoring te bewijzen, is het gewoon te doen!”

Article

01.08.2016

De uitdagingen voor de Belgische transportsector

In dit artikel nemen we de transport- en logistieke sector in ons land onder de loep. Hoe deed die het de afgelopen jaren? Welke evoluties zullen hun stempel drukken? En waar ligt de toekomst van de Belgische transportwereld?

Een belangrijke factor in onze analyse is de internationale dimensie van de sector: het Belgisch vervoer is onlosmakelijk verweven met een ruimer Europees en wereldwijd transportbestel. Dat is zowel een vloek als een zegen. Europese beslissingen uit het verleden bepalen vandaag zelfs in grote mate de 'gezondheid' van het Belgische transport. Het vrij verkeer van goederen en personen, sinds begin jaren ‘90 één van de EU-speerpunten, hield niet alleen kansen in, maar werd meteen ook een van de grootste bedreigingen voor West-Europese vervoerders. En dat is nog maar één van de uitdagingen voor de sector.

"Ik denk daarbij aan de opkomst van het internet en de mobiele telefonie, die de economie digitaliseerden. Dat had gevolgen voor de manier van werken in transport en logistiek, maar door de opkomst van e-commerce ook voor de transportvraag. Anderzijds ontstond zoiets als het 'wereldwijde dorp'. Afstanden bestaan als het ware niet meer en de exponentiële groei van het containervervoer is daarvan een onmiddellijk gevolg," zegt Jean-Marie Becker.

Als CEO van MMM Business Media volgt hij al meer dan dertig jaar het transport en de logistiek in België en daarbuiten. Bovendien wordt hij door de Belgische transportwereld gezien als een man met inzicht in de sector.

Gevolgen voor logistiek en transport

De bovengenoemde evoluties hadden uiteraard hun gevolgen. Nationale invoerders en magazijnen werden vervangen door EDC's en RDC's - Europese en regionale distributiecentra - die meerdere landen tegelijk bedienen.

"Bovendien beslisten wereldwijd actieve bedrijven om hun productie-eenheden Europees te concentreren en ze trokken bij voorkeur naar andere horizonten, waar hen meer rendement wachtte. Ik denk daarbij aan de BRICS- en PECO-landen. Dat leidde uiteraard tot een reorganisatie van de logistieke realiteit," aldus Jean-Marie Becker.

Dat België toch een cruciale rol blijft spelen in die gewijzigde economische realiteit, heeft te maken met de geografische ligging van ons land. Bovendien spelen onze havens ook vandaag nog altijd een bepalende rol, want om rendementsredenen laten de rederijen hun schepen slechts in een beperkt aantal havens aanlopen; Antwerpen, Zeebrugge maar ook Rotterdam scoren goed en daar pikt ons land zijn transport- en logistiekgraantje van mee.

"Een mooi voorbeeld daarvan is dat Antwerpen de grootste... Franse haven is, als je het bekijkt vanuit de trafiek met bestemming Frankrijk," benadrukt Jean-Marie Becker.

Die uitmuntende geografische positie moet een land als België blijven uitspelen en vormt een wapen in de strijd tegen de bedreigingen die op de transportwereld afkomen.

Aanpassingsvermogen cruciaal

In de veranderende transportrealiteit moeten transporteurs het hoofd boven water trachten te houden. Hoe? Door zich te specialiseren in waar ze goed in zijn of door mee te evolueren met de economie en van een transporteur uit te groeien tot een logistieke speler, een 3PL- of zelfs 4PL-bedrijf.

3PL of 4PL zijn 'modetermen' uit de logistiek die enkele jaren geleden opgang maakten. 3PL staat voor Third Party Logistics, terwijl 4PL dan logischerwijze staat voor Fourth Party Logistics. Laten we, voor we op dat verschil ingaan, echter teruggaan naar de basis: de specialisatie in 1PL, het pure transport. Een specialisatie die hoe langer hoe moeilijker wordt. Onder meer door de steeds grotere concurrentie van bedrijven uit het voormalige Oostblok (of filialen van Belgische bedrijven uit die hoek).

Zich toeleggen op niches kan een oplossing bieden, maar veel vervoerders kozen ervoor hun activiteiten verder uit te breiden en naast transport ook warehousing aan hun klanten aan te bieden (2PL).

"Het is een manier om je rol als transporteur een meerwaarde te geven, waardoor je de andere, nog pure vervoerders kunt overstijgen. Maar als je het echt in meerwaarde zoekt, kom je toch eerder terecht bij de 3PL-bedrijven, die naast transport en warehousing ook nog logistiek aanbieden. Door ook in te spelen op logistiek, krijgen die bedrijven een grotere greep op de supply chain van hun klanten en versterken ze hun positie aan de onderhandelingstafel," verduidelijkt Jean-Marie Becker.

Toch blijven die 3PL-bedrijven nog voornamelijk uitvoerders, want de verlader waarvoor men werkt, blijft de strategische touwtjes in handen houden. Een 3PL legt zich immers toe op activiteiten op operationeel en tactisch niveau om op die manier zijn eigen activa (trucks en magazijnen) zo veel mogelijk te laten renderen.

Een brug te ver?

Een volgende stap in de evolutie is die naar de 4PL-speler. Die wordt een echte ketenregisseur. Dat betekent ook dat hij vaak zonder eigen materieel optreedt en toch de beste oplossing voor de supply chain van zijn klant zoekt. Een 4PL-speler zal dan ook partners inhuren om die oplossingen tot een goed einde te brengen en zich dus ook vaak wenden tot 3PL-bedrijven die transport, opslag, value added logistics, planning en zelfs voorraadbeheer voor hun rekening nemen. Die verregaande evolutie is voor de meeste Belgische bedrijven trouwens een brug te ver, zodat zij zich toch voornamelijk op de 3PL-specialisatie toeleggen.

"De toekomst ligt volgens mij dan ook bij een familiale 3PL van het slag van Dachser, Kuehne + Nagel en Galliker," geeft Jean-Marie Becker aan.

Zij zijn volgens hem veeleer de toekomst dan de grote groepen in handen van kapitaalfondsen. Die laatste kopen en verkopen bedrijven immers wanneer het hen financieel goed uitkomt en zijn daardoor een veel minder stabiele partner voor verladers en producerende bedrijven.

Niches als uitgangspunt

Ongeacht de evolutie die transportbedrijven de afgelopen jaren doormaakten, blijft het zoeken naar marktniches een must. En dat los van de grootte van het bedrijf.

"Er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven die zich met succes op een bepaalde markt hebben toegelegd. Een mooi voorbeeld is het toch eerder kleine Esser & Lennertz uit Bilstain, vlakbij Luik,  dat zich toelegt op groothandel in zand en grind en daaruit ook een internationaal transportbedrijf van bouwmaterialen uitbouwde. Maar ook middelgrote bedrijven kunnen van nichemarkten een succesverhaal maken, zoals Havart dat als kraanspecialist uitgroeide tot een logistieke dienstverlener voor alles wat zwaar is," zegt Jean-Marie Becker.

Niet alleen voor de kleintjes

Maar ook de echt grote jongens zien vandaag nog altijd het belang van nichemarkten in. Zo ontwikkelt Katoen Natie maar liefst 17 verschillende business lines, waarin het zich als een specialist in bepaalde niches profileert.

"Denk maar aan kunst, automotive, petrochemie, havenoperaties, process engineering en ga zo maar door. Zij zijn trouwens niet de enige die het op die manier aanpakken, want Jost Group zoekt zijn 'opsplitsing' dan weer in de afdelingen Europe & Maghreb, Integrated & Customized Logistics en Air & Sea Freight," vervolgt Jean-Marie Becker.

Een andere grote naam uit het Belgisch vervoer die zeer goed begrepen heeft dat veelzijdigheid en doorgedreven nichespecialiteit hand in hand kunnen gaan, is TDL Group dat naast elkaar afdelingen Fresh Logistics, Building Logistics, Dedicated Logistics, Pharma Logistics en Coldwayexpress laat bestaan en zo tegelijk specialist en generalist is.

Zet e-commerce de sector op zijn kop?

De handel is door de opkomst van het internet enorm veranderd. Kleinhandel moet het plots gaan opnemen tegen wereldhandel. Consumenten kopen niet langer alleen nog bij een winkel om de hoek, maar evengoed in het (verre) buitenland. Deze tendens zwengelt de motor van het transport en de logistiek wereldwijd aan.

Het is logisch dat een dergelijke ingrijpende evolutie als die van de e-commerce, want dat is het fenomeen dat we hierboven omschreven, tot de opkomst van specialisten leidt, die zich net toespitsen op het aanbieden van een logistieke oplossing voor dit fenomeen.

"Het gaat daarbij zowel om logistieke spelers die zich ontpoppen als een e-commercespecialist voor leveringen in ons land, zoals PFS Web bewijst, als om bedrijven die zich toeleggen op de omgekeerde beweging," geeft Jean-Marie Becker aan.

Hij heeft het in het laatste geval over Sedis, een bedrijf uit het westen van Wallonië dat daarvan een mooi voorbeeld is. Die onderneming speelt gepast in op het feit dat de middenklasse in China er warmpjes in zit en het geld ook graag laat rollen. Die mensen zijn dol op producten die uit België komen en Sedis zorgt ervoor dat zij alles netjes bij hen thuis in China geleverd krijgen. Euroterminal van zijn kant zag zijn omzet op één jaar tijd bijna verdubbelen dankzij e-commerce.

"Eigenlijk kan iedereen een 3PL worden in specifieke sectoren van de e-commerce, aangezien het een jonge sector is, met nog enorme groeimogelijkheden," concludeert Jean-Marie Becker.

Durven geloven in samenwerking

Samenwerking tussen transporteurs is lange tijd een taboe geweest in de sector. Te vaak bekeken vervoerders hun collega's als een bedreiging, eerder dan een opportuniteit. Nochtans hebben samenwerkingsvormen een groot potentieel.

Jean-Marie Becker is ervan overtuigd dat de Belgische kilometerheffing de drang naar samenwerking bij de Belgische transporteur zal vergroten. "Maar eigenlijk is het verbazingwekkend dat mensen niet eerder en vaker met elkaar rond de tafel gaan zitten," gaat hij verder.

Alles zelf kunnen is onmogelijk

Becker ziet mogelijkheden voor samenwerking op verschillende vlakken: tussen collega's die in dezelfde sector actief zijn, maar ook tussen bedrijven uit dezelfde streek. Europese netwerken hebben trouwens de weg al gewezen. Denk daarbij onder andere aan Astre, Big Move, Pallet en andere. Die netwerken ontstonden vanuit het gegeven dat je als transporteur niet alles tot in de perfectie in de vingers kunt hebben. Zeker als je actief bent op Europese schaal, kun je niet overal even sterk aanwezig zijn.

"Collega's kunnen die leemte invullen en het serviceniveau van je eigen bedrijf verhogen en tegelijkertijd ook hun eigen kwaliteit opdrijven. Samenwerking is dé oplossing om je klanten op elk moment en op elke plek te kunnen bedienen," stelt Jean-Marie Becker.

Soms kan het zoeken naar samenwerking ook gewoon ingegeven zijn door een zoektocht naar kwaliteit. RoadSpirit is daarvan een mooi voorbeeld. Dat is een Belgische groep die bestaat uit familiebedrijven uit het transport en de logistiek, die op zoek gaan naar schaalvoordelen op zo veel mogelijk vlakken door zich te groeperen.

Kilometerheffing zal transport en logistiek raken

De Viapass-kilometerheffing zal haar effect op het Belgische vervoer niet missen. Het is echter zeer de vraag of dit wel het effect zal zijn dat de overheid met deze nieuwe belasting beoogt. Voor de transporteur staat de kilometerheffing hoe dan ook gelijk met een kostenverhoging, die al dan niet gedeeltelijk verhaald zal moeten worden op de klanten.

Daardoor zal de sector versneld van gezicht veranderen.

"Eigenlijk is iedereen op dit moment aan het rekenen. Hoeveel zal de kilometerheffing een transporteur kosten? Hoeveel van die kosten zijn verbonden met lege kilometers of aanrijkilometers? Hoeveel van die kosten zullen ook echt doorgerekend kunnen worden? En uiteraard wordt er ook nu al nagedacht over hoe en wanneer men over die extra kosten moet gaan onderhandelen met de opdrachtgevers," waarschuwt Jean-Marie Becker.

Consolidatie

Hoe dan ook: de sector tracht zich in de mate van het mogelijke te wapenen tegen wat gaat komen en zoekt daarom naar oplossingen om de lege kilometers tot het minimum te herleiden. Dat kan zijn via samenwerking met andere vervoerders, maar ook door strategische overnames.

Eigenvervoer opslorpen

Een ander fenomeen dat zou kunnen samenhangen met de komst van de kilometerheffing, is het feit dat tal van eigenvervoerders niet langer brood zien in het zelf vervoeren van hun producten. Uiteraard schuilt daarin een opportuniteit voor de beroepsgoederenvervoerder, die op die manier extra trafiek kan binnenhalen. Extra trafiek die hem kan helpen zijn eigen lege kilometers weg te saneren.

"Dat is trouwens niet zomaar een persoonlijk idee. Toen in Zwitserland – het eerste land waar ooit een kilometerheffing werd ingevoerd – de transportrealiteit veranderde, zag je een duidelijke verschuiving van eigenvervoer naar derdenvervoer," benadrukt Jean-Marie Becker.

Article

01.08.2016

Belgische familiale transportbedrijven hebben mooie toekomst

Er loeren veel bedreigingen voor het wegvervoer en de logistiek in België. Heeft de sector nog wel een toekomst? De Belgische familiebedrijven alvast zeer zeker!

Familiebedrijven staan sterker dan ze vaak zelf denken. Omdat zij geleid worden door mensen die letterlijk persoonlijk betrokken zijn bij het ondernemingskapitaal, staat in zulke ondernemingen alles in het teken van het langetermijndenken. Geen speculatieve strategieën van een of ander kapitaalfonds die voor instabiliteit kunnen zorgen. En geen beslissingen van managers die ingegeven kunnen zijn door het effect dat ze kunnen hebben op hun jaarbonussen, maar een langetermijnstrategie, gericht op het succesvolle voortbestaan van de onderneming.

Groot of klein?

Het maakt daarbij niet uit of een bedrijf groot of klein is. Er is eigenlijk niet zoiets als een vaste kritische grootte. De concrete kritische grootte van een bedrijf hangt af van de activiteiten en de rentabiliteit. Toch kunnen we niet voorbij enkele evoluties. Verladers sturen bijvoorbeeld aan op samenwerking met minder partners.

"Het is echter maar de vraag wat daar goed aan is en of je daar als vervoerder echt in moet meegaan. Een wagenpark van 100 trucks is niet noodzakelijk beter dan één van 70. Daarover moet een transportondernemer goed nadenken. Het gaat er in de eerste plaats om wat hijzelf wil. Waar hij met zijn bedrijf naartoe wil," oordeelt Jean-Marie Becker, CEO van MMM Business Media.

Factoren die daarbij een bepalende rol kunnen spelen, zijn bijvoorbeeld of er opvolging in het bedrijf is, of een ondernemer bereid is risico's te nemen om verder te groeien naar een hoger niveau en of hij het allemaal nog de moeite waard vindt om daar dag en nacht alles voor te geven en te laten.

Flexibel familiebedrijf

Een van de sterkste punten van een familiebedrijf is de flexibiliteit, waardoor men de sterke punten van een klein bedrijf kan koppelen aan die van een grotere onderneming. Gezonde familiebedrijven hebben zo alle kwaliteiten in huis om te kunnen inspelen op en te beantwoorden aan tenders. En die zijn nu eenmaal van essentieel belang in het transport en de logistiek van vandaag.

Toch mag een familiebedrijf het belang van de managementfunctie niet uit het oog verliezen. Familiebedrijven durven weleens op hun eigen beperkingen te stoten. Wanneer een bedrijf als het ware boven het hoofd van de familie groeit, kan het raadzaam zijn een externe manager in te huren om die managementfunctie volledig professioneel in te vullen.

"Van Moer Logistics is daarvan een mooi voorbeeld. Zaakvoerder Jo Van Moer besefte enkele jaren geleden dat zijn bedrijf te groot werd om het management nog langer in eigen handen te houden. Vandaar dat hij met Eric Noterman een CEO van een groot bedrijf inhuurde, die de groei van zijn bedrijf in goede banen kon leiden. Jo Van Moer ontmantelde op die manier een hindernis die een rem op de verdere groei van zijn bedrijf had kunnen vormen," meent Jean-Marie Becker.

Familiale bedrijven die hun zaakjes goed voor elkaar hebben, kunnen niet alleen het hoofd bieden aan grotere concurrenten en zelf uitgroeien tot een sterke 3PL-speler, maar ook met optimisme de toekomst tegemoetzien, ondanks zaken als de kilometerheffing, uitvlaggingen, code 095-opleidingen, nieuwe spelregels inzake gewichten en afmetingen en verwachte technologische evoluties zoals de steeds meer geconnecteerde en zelfs zelfrijdende trucks.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Typ de code die in de afbeelding wordt getoond:

captcha
De Bank verwerkt uw persoonsgegevens overeenkomstig de Privacyverklaring van BNP Paribas Fortis NV.

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top