Article

11.07.2016

De do’s en don’ts van flexibel verlonen

Werkgevers moeten in toenemende mate rekening leren houden met de individuele wensen van hun divers personeelsbestand. Maatwerk dringt zich dus op. Maar of dat in de praktijk allemaal zo makkelijk te managen is?

Eerst een opvallende vaststelling. De gemiddelde Belg verandert tijdens z’n loopbaan amper drie keer van werkgever. Belgen hebben daarmee een arbeidsmobiliteit die tot de laagste van Europa behoort. Sterker nog: 30% van de Belgen ouder dan 50 is nooit van job veranderd. Bij de overheid liggen de cijfers nog lager: de arbeidsmobiliteit bedraagt er amper 1%. Wie denkt dat jongeren mobieler zijn, is eraan voor de moeite. Uit onderzoek van VUB-socioloog Mark Elchardus blijkt dat jongeren helemaal niet de jobhoppers zijn waarvoor ze doorgaans versleten worden. Jongeren zien er geen graten in om 10, 20 jaar voor dezelfde organisatie te werken. Alleen moeten ze, meer dan de babyboomers, geprikkeld worden. Geen eenvoudige klus…

“Een competitief salaris en goede arbeidsvoorwaarden volstaan niet langer”, zegt Ester Van Eupen van Accenture. “Werkgevers moeten een goed imago hebben, over uitstekende technologie beschikken en interessante carrièrepaden bieden. Dit gaat over cultuur, over opportuniteiten, over work-life balance, een aantrekkelijke fysieke werkomgeving, erbij horen. Dat bepaalt grotendeels je productiviteit en je retentie.

Jongeren willen uitgedaagd worden. Met het louter uitvoeren van een job nemen ze geen genoegen. Jongeren zijn op zoek naar zingeving en persoonlijke ontwikkeling. Organisaties moeten zich daarom in de markt zetten als een aantrekkelijke werkgever die ook nog eens flexibel inspeelt op de behoeften van zijn medewerkers. Alleen zo kan je medewerkers aan je binden. Want het fabeltje dat jongeren zich niet meer op lange termijn engageren, klopt gewoon niet. De overheid en de zorgsector scoren goed qua zingeving.  Voor heel wat medewerkers is dat een belangrijke driver.” 

Maatwerk

De roep om een hyperindividuele aanpak komt niet uit de lucht vallen. In hun zoektocht naar een job gedragen jongeren zich als consumenten. En dat hoeft niet te verwonderen, want de hedendaagse klant kan rekenen op maatwerk. Elk product, elke dienst kan ‘customized’ worden. Die tendens zet zich door op de werkvloer. Man of vrouw, jong of oud, Belg of  niet-Belg,  iedere werknemer heeft zijn eigen verzuchtingen, culturele normen en kernwaarden. Maatwerk wordt dus meer en meer de norm.

Win-win

Werkgevers moeten dus variatie voorzien. Door bijvoorbeeld de interne mobiliteit makkelijker te maken, stelt Leen Van Damme, die zich bij SD Worx onder meer toelegt op verloning:

“Mensen hoeven niet noodzakelijk hogerop klimmen in de hiërarchie. Ze willen zich in de eerste plaats ontwikkelen in de breedte. Een goede interne mobiliteit is een win-win. Werknemers krijgen de kans om te groeien en te veranderen. Ook werkgevers profiteren hiervan: je medewerkers blijven gemotiveerd en ze worden beter inzetbaar. Vooral de zorgsector wordt geconfronteerd met deze uitdaging, omdat er weinig doorgroeimogelijkheden zijn. Mensen moeten zich horizontaal kunnen specialiseren. Een thuisverpleegkundige kan zich bijvoorbeeld bekwamen in wondzorg. Die inhoudelijke specialisatie motiveert mensen.  Ze zijn hier zelf vragende partij voor.”

One size does not fit all

Interessant en gevarieerd werk of niet, vroeg of laat gaat het over centen. Leen Van Damme pleit voor flexibele verloning, iets waar veel werkgevers mee worstelen:

“In de meeste sectoren gelden nog altijd barema’s op basis van leeftijd en anciënniteit. Elke medewerker van eenzelfde categorie heeft recht op dezelfde voordelen. Maar het idee van one size fits all is achterhaald. Mensen willen individuele keuzes maken. Een flexibele verloning geeft medewerkers die mogelijkheid. Vergelijk het met een winkel waar medewerkers kunnen shoppen. Mensen krijgen een budget waarmee ze extralegale voordelen kunnen verwerven. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen tussen extra verlofdagen, meer cash, een kleinere bedrijfswagen én een fiets of een grotere auto, …Eén keer per jaar mag je kiezen, werkgevers kunnen hun aanbod ook aanpassen.

Of dit ook kan in de publieke sector? Waarom niet? De stad Gent was een van onze eerste klanten. De mogelijkheden mogen dan wel beperkter zijn, als overheid kan je wel het voortouw nemen in flexibele verloning. Dit kan ook een hefboom zijn om mensen langer aan het werk te houden, door hen de mogelijkheid te bieden meer verlof te nemen, bijvoorbeeld.”

Prefab

Flexibele verloning is een interessante troef. Het maakt je medewerkers tevreden en het zorgt voor een grotere retentie. Medewerkers die een overstap overwegen naar een andere organisatie vergelijken altijd. Ze willen hun verworvenheden niet zo maar prijs geven. Door hen iets aan te bieden dat ze elders niet krijgen, vergroot je hun trouw.  Koen Dewettinck van Vlerick Business School waarschuwt voor enkele valkuilen:

“Organisaties moeten dit verhaal administratief beheersbaar houden. Ik denk niet dat het een goede zaak is om mensen al te veel keuze te laten, dat maakt hen besluiteloos. Maak een paar prefab-pakketten waaruit mensen kunnen kiezen. Vergeet niet dat flexibilisering meer werk vergt, en dat op een moment waarop HR steeds efficiënter moet presteren.”

Article

11.07.2016

Outsourcing geen evidentie voor publieke sector

Experts zijn het er over eens dat outsourcing de komende jaren verder aan belang zal winnen. Ook de publieke sector kan er zijn voordeel mee doen, al staan er wel enkele obstakels in de weg.

Zelf doen of uitbesteden? Dat is de hamvraag waar HR-verantwoordelijken zich vandaag over buigen. Steeds meer organisaties plooien terug op hun kernactiviteiten. Deze strategische oefening is al langer aan de gang. Maar de aantrekkende economie en de schaarste op de arbeidsmarkt zorgen voor een stroomversnelling. Ester Van Eupen, Senior Manager bij Accenture Strategy - Talent and Organization:

“Vroeger schakelden organisaties vooral externen in voor hun transactionele of operationele activiteiten, denk maar aan call centers. Vandaag is outsourcing veeleer een middel om je flexibiliteit te verhogen. Organisaties breiden hun vaste kern van interne medewerkers uit met een zogeheten flexibele schil. Die bestaat uit externen met een erg specifieke kennis of ervaring. Vaak zijn het hoogopgeleide profielen die erg schaars zijn op de arbeidsmarkt. Het grote voordeel is dat je geen loodzware en peperdure rekruteringstrajecten hoeft te volgen. Je spaart tijd en geld uit. Bovendien hoef je minder te investeren in opleiding: je plukt de kennis als het ware gewoon van de markt.”

Kostenbesparing

Ook de overheid ziet steeds vaker heil in outsourcing. Kristien Van den Bon, Business Development Manager Overheid, bij SD Worx, legt uit waarom:

“Overheden moeten besparen. Daarvoor bestaan drie remedies. Optie een: schaalvergrotingen doorvoeren. Kijk maar naar nakende fusies tussen gemeenten, steden en OCMW’s. Optie twee: meer standaardiseren en digitaliseren. Optie drie: terugplooien op je kernactiviteiten en al de rest uitbesteden. Dat levert je meer professionalisme op en een betere efficiëntie. Je wint er tijd en geld mee. Die outsourcing-trend gaat zich zeker doorzetten, ook in de publieke sector.”

Rigide aanbestedingsprocedures

In de praktijk blijkt die outsourcing allesbehalve evident. De vaak complexe aanbestedingsprocedures steken stokken in de wielen. Kristien Van den Bon pleit voor meer pragmatisme:

“Openbare aanbestedingen kosten niet alleen veel tijd en geld aan de organiserende overheid, maar ook aan de ondernemingen die eraan deelnemen. Veel bedrijven kijken er tegen op. Het brengt veel papierwerk met zich mee en de uitkomst is erg onzeker. Bovendien ligt de focus al te vaak op de kostprijs. Daar kan je je vragen bij stellen: de goedkoopste partij is op termijn niet noodzakelijk de meest waardevolle.

Overheden zouden meer aandacht moeten hebben voor de total cost of ownership, een benadering die de directe en indirecte kosten van producten of systemen in kaart brengt. Het is zoals het spreekwoordelijke topje van de ijsberg : de verborgen kost van producten of diensten die niet performant zijn, weegt op lange termijn zwaarder door op de investering. De rigide structuur van de aanbestedingen bemoeilijkt vaak een goede keuze – men verzandt snel in de juridische complexiteit van het procedurele. Kwaliteit is iets dat zich heel moeilijk laat uitdrukken in cijfers van gunningsprocedures.”

Article

11.07.2016

Flexibel werk voor de publieke sector: een hele uitdaging

Thuiswerk is in veel organisaties al jaren ingeburgerd maar toch zijn de reacties niet onverdeeld positief. De rigide houding van de hiërarchie is vaak de spelbreker. Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat een nieuwe en nog flexibeler werkvorm als co-sourcing veel weerstand oproept. En dat ondanks de grote voordelen ervan.

Over thuiswerk wordt al een decenniumlang getoeterd, alleen heeft de echte doorbraak lang op zich laten wachten. Ook vandaag nog is thuiswerk in veel organisaties allesbehalve een succesverhaal. Volgens Jan Laurijssen van SD Worx is het nochtans simpel: werkgevers moeten leren loslaten. 

“Bij thuiswerk plaats je je medewerkers voor een deel zelf achter het stuur. Lang niet alle organisaties zijn daar klaar voor. Het grote probleem is dat thuiswerk vaak om de verkeerde reden wordt ingevoerd. Verhuizen naar een kleiner kantoor met flexibele desks louter om kosten te besparen, bijvoorbeeld. Medewerkers krijgen de kans om van thuis uit te werken en voor veel organisaties is de kous daarmee af."

Charisma

Thuiswerk moet in de eerste plaats gedragen worden door de hiërarchie, zegt Kristien Van den Bon, Business Development Manager Overheid bij SD Worx:

“De leidinggevende moet aan de kar duwen. Anders blijft dit verhaal dode letter. De FOD Sociale zekerheid is een voortrekker geweest op het vlak van thuiswerk. Waarom? Omdat de toenmalige manager Frank Van Massenhove daar sterk op heeft ingezet. Dit soort projecten kan alleen slagen wanneer een charismatisch leidersfiguur de verandering uitstraalt én de verantwoordelijkheid op zich neemt. Een loutere kostenbesparing is geen voldoende voorwaarde, je moet er ook in geloven. Als thuiswerk niet top-down gedragen wordt, mislukt het jammerlijk.

Trouwens, het Nieuwe Werken behelst veel meer dan alleen thuiswerken. Het gaat om flexibiliteit in de arbeidstijd en de arbeidsplek, of dat nu thuis is, in een satellietkantoor of elders. Maar ook om virtuele teams, het werk organiseren in autonome teams, target management enzovoort. Dat heeft allemaal een positieve invloed op het engagement van de werknemers, niet onbelangrijk gezien we allemaal langer moeten werken.”

Vals gevoel van controle

Veel werkgevers aarzelen om thuiswerk in te voeren omdat ze vrezen dat ze daarmee de controle uit handen geven. Jan Laurijssen veegt dat argument van tafel:

“Laat ons wel wezen:  je geeft een vals gevoel van controle op. Neem een klassiek kantoor waar bedienden aan de slag zijn achter hun computer. Bazen zien hun medewerkers aan het werk, althans, dat denken ze. Want wie garandeert je dat die mensen écht productief bezig zijn? Het grappige is dat thuiswerkers zeer snel reageren op mails van hun hiërarchie. Ze willen absoluut bewijzen dat ze volop aan het werk zijn. Gevolg: mensen werken thuis efficiënter dan op kantoor.  De chef denkt dat hij geen controle meer heeft, maar wees gerust: mensen controleren zichzelf wel.”

Article

01.02.2016

Factoring: een succesverhaal

Factoring zit in de lift: vorig jaar klokte de markt af op een totaal van 61,2 miljard euro, goed voor een indrukwekkende groei van maar liefst 10,5%. Het marktaandeel van BNP Paribas Fortis steeg lichtjes van 38,4 naar 38,6%.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director bij BNP Paribas Fortis Factor, licht het toenemende succes van factoring toe.

Hoe evolueert de Belgische factoringmarkt? Ziet u bepaalde trends?

“De groeicijfers bewijzen het: factoring wint duidelijk aan belang.  Vroeger was factoring veeleer een reddingsboei , vandaag is het een mainstreamoplossing die makkelijk kan wedijveren met bancaire oplossingen.  De liquiditeitscrisis en de opeenvolgende maatregelen zijn hier natuurlijk niet vreemd aan.

Factoring is natuurlijk niet helemaal te vergelijken met een bancaire oplossing.  Factoring biedt een onderneming immers meer dan alléén maar een flexibele financiering.  Debiteurenbeheer en risicodekking vervolledigen het aanbod van de Factor, al zijn  deze diensten de jongste jaren op het achterplan geraakt.  Factoring heeft een groot deel van zijn populariteit te danken aan het financieringsluik.

De slepende economische onzekerheid, de zoektocht naar nieuwe afzetmogelijkheden en de vaststelling dat ‘too big to fail’ een illusie is, verplichten bedrijven hun lage marges te beschermen.  Meer en meer ondernemers voegen dit luik toe aan hun factoroplossing.

Ook het uitbesteden van het debiteurenbeheer zit opnieuw in de lift. Veel grotere bedrijven hadden zich op dit vlak al geprofessionaliseerd maar besteden  vandaag alle non-core business zo veel mogelijk uit.  BNP Paribas Fortis Factor is deze dienstverlening altijd blijven koesteren.  Klanten kunnen daardoor genieten van een gespecialiseerd team dat garant staat voor  een continue opvolging, zowel  in binnen- als buitenland.”

Vanwaar deze ommekeer?

“Daar zijn twee grote redenen voor. Eerst en vooral zijn onze dienstverlening en onze manier van werken de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Dat ligt hoofdzakelijk aan de ontwikkeling van nieuwe communicatietechnologieën. Een aantal jaar geleden verliep alle communicatie nog per post of per fax, moesten facturen manueel worden verwerkt en ingebracht in het systeem, gebeurde ook de rapportering manueel, … Kortom, een tijdrovend proces met veel kans op fouten.

Vandaag voert de overgrote meerderheid van onze klanten deze gegevensoverdracht volledig elektronisch uit, rechtstreeks vanuit hun boekhoudpakket. Daardoor neemt het hele proces – van het opstellen van de factuur door de klant tot het ontvangen van de financiering – nog maximaal 2 dagen in beslag, afhankelijk van de kwaliteit van het bestand dat we ontvangen. Ook het risico op fouten is hierdoor sterk verminderd. Dankzij die innovaties verloopt factoring tegenwoordig veel sneller en eenvoudiger dan vroeger, wat ook de kostprijs voor onze klanten positief heeft beïnvloed.

Ten tweede zijn ook de doelgroep en het gebruik van factoring sterk geëvolueerd. Vroeger stelden banken factoring voor aan klanten die te risicovol geworden waren om nog via traditionele kredieten te financieren. Een laatste kans op kortetermijnfinanciering, zeg maar, die de bank veel beter beschermde in geval van faillissement van de klant. Sommige ondernemingen zagen zich dus min of meer gedwongen om via factoring te werken en waren daar uiteraard niet zo gelukkig mee. Tel daar nog de administratieve omschakeling bij op en je snapt meteen waarom factoring een slechte naam kreeg. ‘Wat zullen mijn klanten denken?’ was in die tijd dan ook het vaakst gehoorde tegenargument.

De kentering kwam er enkele jaren geleden onder invloed van de Bazel II-regelgeving. Die verplichtte banken een kapitaalbuffer aan te houden om hun risicovolle activiteiten in te dekken. Voor factoring, lag die buffer beduidend lager dan voor klassieke kredieten, wat deze formule veel interessanter maakte voor de banken. Daarom begonnen ze factoring ook aan te bieden aan klanten met goede kredietwaardigheid, die er op hun beurt het potentieel van inzagen.

Door deze twee evoluties gaan steeds meer bedrijven gebruikmaken van werkkapitaalfinanciering via factoring, en dit voor een langere periode. Twintig jaar geleden bleef een klant gemiddeld 2 à 3 jaar bij ons, ondertussen is die termijn verdubbeld.”

Zal Bazel III die trend nog versterken?

“Dat staat als een paal boven water. Bazel III heeft de banken nog striktere kapitaalvereisten opgelegd, wat factoring alleen maar aantrekkelijker zal maken. Bovendien legt de nieuwe richtlijn veel krachtiger de nadruk op liquiditeit.

Daarbij speelt de operationele relatie tussen bank en klant een belangrijke rol: als een onderneming haar geldstromen toevertrouwt aan een bank, mag die het risico op verlies van liquiditeit als ‘beperkt’ inschatten en een lagere liquiditeitsbuffer aanhouden. Ook hier is factoring dus een schot in de roos.”

Wat maakt factoring dan zo aantrekkelijk voor ondernemingen?

 “Een financieel gezonde onderneming kan er baat bij hebben om de debiteurenadministratie aan ons uit te besteden. Terwijl wij achter de facturen aan gaan, kan de klant zich volop op zijn business toeleggen. In de overgrote meerderheid van de gevallen slagen we er ook in om de facturen 25% sneller te innen dan de klant zelf. Dankzij onze ervaring – we kennen de vaakst gebruikte smoezen – en naambekendheid kunnen we de debiteuren ertoe aanzetten hun betaaltermijnen beter te respecteren. Want niemand wil toch bij een financiële partner de indruk wekken een onbetrouwbare betaler te zijn?

Belangrijker is dat factoring een flexibeler vorm van financiering is dan klassieke bankkredieten. Zeker omdat de financiering de omzet volgt: als die stijgt en de onderneming meer facturen uitschrijft, stijgt de financiering mee. Heel interessant dus voor groeibedrijven.

Ook het ‘offbalance’ aspect van factoring speelt een doorslaggevende rol. Daardoor verbeteren zowel de balansratio’s als de kredietwaardigheid van de onderneming.”

Is het dan een typisch crisisproduct?

 “Neen, beslist niet. Factoring gedijt het best in economisch volatiele tijden, dus zowel in periodes van crisis als van groei. In die omstandigheden is het cruciaal dat ondernemingen hun vorderingen snel kunnen omzetten in cash. Bij een rustig voortkabbelende economie speelt dat effect minder.

Daarom kende de factoringmarkt ook zo’n enorme groei in de periode 2009-2010, toen de financieel-economische crisis in alle hevigheid woedde. Doordat debiteuren steeds later gingen betalen, kregen veel ondernemingen te kampen met liquiditeitsspanningen. Een snellere inning via factoring kan die spanning al voor een groot deel opvangen. Zeker als je die snellere inning koppelt aan een formule met risicodekking tegen niet-betaling en bescherming tegen debiteuren die in faling gaan.

Maar ook bij een opwaartse conjunctuurbeweging is factoring interessant. Als bedrijven meer orders binnenkrijgen en hun omzet stijgt, ontstaat er opnieuw een liquiditeitsspanning omdat hun behoefte aan werkkapitaal groeit. Factoring is dan een heel flexibele formule om die behoefte aan werkkapitaal te financieren op basis van de groeiende handelsvorderingen.

Een crisisproduct is het dus allerminst, elke onderneming kan er baat bij hebben. En de beste manier om het effect van factoring te bewijzen, is het gewoon te doen!”

Article

01.08.2016

De uitdagingen voor de Belgische transportsector

In dit artikel nemen we de transport- en logistieke sector in ons land onder de loep. Hoe deed die het de afgelopen jaren? Welke evoluties zullen hun stempel drukken? En waar ligt de toekomst van de Belgische transportwereld?

Een belangrijke factor in onze analyse is de internationale dimensie van de sector: het Belgisch vervoer is onlosmakelijk verweven met een ruimer Europees en wereldwijd transportbestel. Dat is zowel een vloek als een zegen. Europese beslissingen uit het verleden bepalen vandaag zelfs in grote mate de 'gezondheid' van het Belgische transport. Het vrij verkeer van goederen en personen, sinds begin jaren ‘90 één van de EU-speerpunten, hield niet alleen kansen in, maar werd meteen ook een van de grootste bedreigingen voor West-Europese vervoerders. En dat is nog maar één van de uitdagingen voor de sector.

"Ik denk daarbij aan de opkomst van het internet en de mobiele telefonie, die de economie digitaliseerden. Dat had gevolgen voor de manier van werken in transport en logistiek, maar door de opkomst van e-commerce ook voor de transportvraag. Anderzijds ontstond zoiets als het 'wereldwijde dorp'. Afstanden bestaan als het ware niet meer en de exponentiële groei van het containervervoer is daarvan een onmiddellijk gevolg," zegt Jean-Marie Becker.

Als CEO van MMM Business Media volgt hij al meer dan dertig jaar het transport en de logistiek in België en daarbuiten. Bovendien wordt hij door de Belgische transportwereld gezien als een man met inzicht in de sector.

Gevolgen voor logistiek en transport

De bovengenoemde evoluties hadden uiteraard hun gevolgen. Nationale invoerders en magazijnen werden vervangen door EDC's en RDC's - Europese en regionale distributiecentra - die meerdere landen tegelijk bedienen.

"Bovendien beslisten wereldwijd actieve bedrijven om hun productie-eenheden Europees te concentreren en ze trokken bij voorkeur naar andere horizonten, waar hen meer rendement wachtte. Ik denk daarbij aan de BRICS- en PECO-landen. Dat leidde uiteraard tot een reorganisatie van de logistieke realiteit," aldus Jean-Marie Becker.

Dat België toch een cruciale rol blijft spelen in die gewijzigde economische realiteit, heeft te maken met de geografische ligging van ons land. Bovendien spelen onze havens ook vandaag nog altijd een bepalende rol, want om rendementsredenen laten de rederijen hun schepen slechts in een beperkt aantal havens aanlopen; Antwerpen, Zeebrugge maar ook Rotterdam scoren goed en daar pikt ons land zijn transport- en logistiekgraantje van mee.

"Een mooi voorbeeld daarvan is dat Antwerpen de grootste... Franse haven is, als je het bekijkt vanuit de trafiek met bestemming Frankrijk," benadrukt Jean-Marie Becker.

Die uitmuntende geografische positie moet een land als België blijven uitspelen en vormt een wapen in de strijd tegen de bedreigingen die op de transportwereld afkomen.

Aanpassingsvermogen cruciaal

In de veranderende transportrealiteit moeten transporteurs het hoofd boven water trachten te houden. Hoe? Door zich te specialiseren in waar ze goed in zijn of door mee te evolueren met de economie en van een transporteur uit te groeien tot een logistieke speler, een 3PL- of zelfs 4PL-bedrijf.

3PL of 4PL zijn 'modetermen' uit de logistiek die enkele jaren geleden opgang maakten. 3PL staat voor Third Party Logistics, terwijl 4PL dan logischerwijze staat voor Fourth Party Logistics. Laten we, voor we op dat verschil ingaan, echter teruggaan naar de basis: de specialisatie in 1PL, het pure transport. Een specialisatie die hoe langer hoe moeilijker wordt. Onder meer door de steeds grotere concurrentie van bedrijven uit het voormalige Oostblok (of filialen van Belgische bedrijven uit die hoek).

Zich toeleggen op niches kan een oplossing bieden, maar veel vervoerders kozen ervoor hun activiteiten verder uit te breiden en naast transport ook warehousing aan hun klanten aan te bieden (2PL).

"Het is een manier om je rol als transporteur een meerwaarde te geven, waardoor je de andere, nog pure vervoerders kunt overstijgen. Maar als je het echt in meerwaarde zoekt, kom je toch eerder terecht bij de 3PL-bedrijven, die naast transport en warehousing ook nog logistiek aanbieden. Door ook in te spelen op logistiek, krijgen die bedrijven een grotere greep op de supply chain van hun klanten en versterken ze hun positie aan de onderhandelingstafel," verduidelijkt Jean-Marie Becker.

Toch blijven die 3PL-bedrijven nog voornamelijk uitvoerders, want de verlader waarvoor men werkt, blijft de strategische touwtjes in handen houden. Een 3PL legt zich immers toe op activiteiten op operationeel en tactisch niveau om op die manier zijn eigen activa (trucks en magazijnen) zo veel mogelijk te laten renderen.

Een brug te ver?

Een volgende stap in de evolutie is die naar de 4PL-speler. Die wordt een echte ketenregisseur. Dat betekent ook dat hij vaak zonder eigen materieel optreedt en toch de beste oplossing voor de supply chain van zijn klant zoekt. Een 4PL-speler zal dan ook partners inhuren om die oplossingen tot een goed einde te brengen en zich dus ook vaak wenden tot 3PL-bedrijven die transport, opslag, value added logistics, planning en zelfs voorraadbeheer voor hun rekening nemen. Die verregaande evolutie is voor de meeste Belgische bedrijven trouwens een brug te ver, zodat zij zich toch voornamelijk op de 3PL-specialisatie toeleggen.

"De toekomst ligt volgens mij dan ook bij een familiale 3PL van het slag van Dachser, Kuehne + Nagel en Galliker," geeft Jean-Marie Becker aan.

Zij zijn volgens hem veeleer de toekomst dan de grote groepen in handen van kapitaalfondsen. Die laatste kopen en verkopen bedrijven immers wanneer het hen financieel goed uitkomt en zijn daardoor een veel minder stabiele partner voor verladers en producerende bedrijven.

Niches als uitgangspunt

Ongeacht de evolutie die transportbedrijven de afgelopen jaren doormaakten, blijft het zoeken naar marktniches een must. En dat los van de grootte van het bedrijf.

"Er zijn voorbeelden genoeg van bedrijven die zich met succes op een bepaalde markt hebben toegelegd. Een mooi voorbeeld is het toch eerder kleine Esser & Lennertz uit Bilstain, vlakbij Luik,  dat zich toelegt op groothandel in zand en grind en daaruit ook een internationaal transportbedrijf van bouwmaterialen uitbouwde. Maar ook middelgrote bedrijven kunnen van nichemarkten een succesverhaal maken, zoals Havart dat als kraanspecialist uitgroeide tot een logistieke dienstverlener voor alles wat zwaar is," zegt Jean-Marie Becker.

Niet alleen voor de kleintjes

Maar ook de echt grote jongens zien vandaag nog altijd het belang van nichemarkten in. Zo ontwikkelt Katoen Natie maar liefst 17 verschillende business lines, waarin het zich als een specialist in bepaalde niches profileert.

"Denk maar aan kunst, automotive, petrochemie, havenoperaties, process engineering en ga zo maar door. Zij zijn trouwens niet de enige die het op die manier aanpakken, want Jost Group zoekt zijn 'opsplitsing' dan weer in de afdelingen Europe & Maghreb, Integrated & Customized Logistics en Air & Sea Freight," vervolgt Jean-Marie Becker.

Een andere grote naam uit het Belgisch vervoer die zeer goed begrepen heeft dat veelzijdigheid en doorgedreven nichespecialiteit hand in hand kunnen gaan, is TDL Group dat naast elkaar afdelingen Fresh Logistics, Building Logistics, Dedicated Logistics, Pharma Logistics en Coldwayexpress laat bestaan en zo tegelijk specialist en generalist is.

Zet e-commerce de sector op zijn kop?

De handel is door de opkomst van het internet enorm veranderd. Kleinhandel moet het plots gaan opnemen tegen wereldhandel. Consumenten kopen niet langer alleen nog bij een winkel om de hoek, maar evengoed in het (verre) buitenland. Deze tendens zwengelt de motor van het transport en de logistiek wereldwijd aan.

Het is logisch dat een dergelijke ingrijpende evolutie als die van de e-commerce, want dat is het fenomeen dat we hierboven omschreven, tot de opkomst van specialisten leidt, die zich net toespitsen op het aanbieden van een logistieke oplossing voor dit fenomeen.

"Het gaat daarbij zowel om logistieke spelers die zich ontpoppen als een e-commercespecialist voor leveringen in ons land, zoals PFS Web bewijst, als om bedrijven die zich toeleggen op de omgekeerde beweging," geeft Jean-Marie Becker aan.

Hij heeft het in het laatste geval over Sedis, een bedrijf uit het westen van Wallonië dat daarvan een mooi voorbeeld is. Die onderneming speelt gepast in op het feit dat de middenklasse in China er warmpjes in zit en het geld ook graag laat rollen. Die mensen zijn dol op producten die uit België komen en Sedis zorgt ervoor dat zij alles netjes bij hen thuis in China geleverd krijgen. Euroterminal van zijn kant zag zijn omzet op één jaar tijd bijna verdubbelen dankzij e-commerce.

"Eigenlijk kan iedereen een 3PL worden in specifieke sectoren van de e-commerce, aangezien het een jonge sector is, met nog enorme groeimogelijkheden," concludeert Jean-Marie Becker.

Durven geloven in samenwerking

Samenwerking tussen transporteurs is lange tijd een taboe geweest in de sector. Te vaak bekeken vervoerders hun collega's als een bedreiging, eerder dan een opportuniteit. Nochtans hebben samenwerkingsvormen een groot potentieel.

Jean-Marie Becker is ervan overtuigd dat de Belgische kilometerheffing de drang naar samenwerking bij de Belgische transporteur zal vergroten. "Maar eigenlijk is het verbazingwekkend dat mensen niet eerder en vaker met elkaar rond de tafel gaan zitten," gaat hij verder.

Alles zelf kunnen is onmogelijk

Becker ziet mogelijkheden voor samenwerking op verschillende vlakken: tussen collega's die in dezelfde sector actief zijn, maar ook tussen bedrijven uit dezelfde streek. Europese netwerken hebben trouwens de weg al gewezen. Denk daarbij onder andere aan Astre, Big Move, Pallet en andere. Die netwerken ontstonden vanuit het gegeven dat je als transporteur niet alles tot in de perfectie in de vingers kunt hebben. Zeker als je actief bent op Europese schaal, kun je niet overal even sterk aanwezig zijn.

"Collega's kunnen die leemte invullen en het serviceniveau van je eigen bedrijf verhogen en tegelijkertijd ook hun eigen kwaliteit opdrijven. Samenwerking is dé oplossing om je klanten op elk moment en op elke plek te kunnen bedienen," stelt Jean-Marie Becker.

Soms kan het zoeken naar samenwerking ook gewoon ingegeven zijn door een zoektocht naar kwaliteit. RoadSpirit is daarvan een mooi voorbeeld. Dat is een Belgische groep die bestaat uit familiebedrijven uit het transport en de logistiek, die op zoek gaan naar schaalvoordelen op zo veel mogelijk vlakken door zich te groeperen.

Kilometerheffing zal transport en logistiek raken

De Viapass-kilometerheffing zal haar effect op het Belgische vervoer niet missen. Het is echter zeer de vraag of dit wel het effect zal zijn dat de overheid met deze nieuwe belasting beoogt. Voor de transporteur staat de kilometerheffing hoe dan ook gelijk met een kostenverhoging, die al dan niet gedeeltelijk verhaald zal moeten worden op de klanten.

Daardoor zal de sector versneld van gezicht veranderen.

"Eigenlijk is iedereen op dit moment aan het rekenen. Hoeveel zal de kilometerheffing een transporteur kosten? Hoeveel van die kosten zijn verbonden met lege kilometers of aanrijkilometers? Hoeveel van die kosten zullen ook echt doorgerekend kunnen worden? En uiteraard wordt er ook nu al nagedacht over hoe en wanneer men over die extra kosten moet gaan onderhandelen met de opdrachtgevers," waarschuwt Jean-Marie Becker.

Consolidatie

Hoe dan ook: de sector tracht zich in de mate van het mogelijke te wapenen tegen wat gaat komen en zoekt daarom naar oplossingen om de lege kilometers tot het minimum te herleiden. Dat kan zijn via samenwerking met andere vervoerders, maar ook door strategische overnames.

Eigenvervoer opslorpen

Een ander fenomeen dat zou kunnen samenhangen met de komst van de kilometerheffing, is het feit dat tal van eigenvervoerders niet langer brood zien in het zelf vervoeren van hun producten. Uiteraard schuilt daarin een opportuniteit voor de beroepsgoederenvervoerder, die op die manier extra trafiek kan binnenhalen. Extra trafiek die hem kan helpen zijn eigen lege kilometers weg te saneren.

"Dat is trouwens niet zomaar een persoonlijk idee. Toen in Zwitserland – het eerste land waar ooit een kilometerheffing werd ingevoerd – de transportrealiteit veranderde, zag je een duidelijke verschuiving van eigenvervoer naar derdenvervoer," benadrukt Jean-Marie Becker.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top