Een oproep om de helse cirkel van oneindige groei te doorbreken en het wangebruik van grondstoffen te stoppen.

Vandaag telt de middenklasse wereldwijd twee miljard mensen en verbruiken we jaarlijks al bijna dubbel zoveel grondstoffen als onze planeet kan produceren. Als we in dat tempo blijven consumeren, dreigt een totale catastrofe als er tegen 2020 nog eens drie miljard middenklassers bijkomen. Onze biosfeer is niet opgewassen tegen zo’n sterke toename op zo’n korte termijn. Volgens Matthieu Leroy, tot voor kort Sustainability Manager bij IKEA, zitten we dan niet alleen aan het plafond voor ons olieverbruik, maar ook aan dat van suiker, rood vlees, verbruiksgoederen en... meubelen! Niet alleen onze uitstoot van kooldioxide neemt exponentieel toe, maar ook die van giftige stoffen die onze water- en luchtkwaliteit bedreigen en onze biosfeer verzieken. En terwijl grondstoffen steeds schaarser worden, recycleren we toch maar 7 procent van ons afval om het opnieuw in de economie in te brengen.

Waarom? We houden vast aan een lineair economisch systeem dat gebaseerd is op oneindige groei ten koste van de natuurlijke rijkdommen van onze aarde. Bijgevolg riskeren we erg binnenkort te kampen te krijgen met grote grondstoffentekorten. De prijzen zullen ook sterk gaan schommelen en stijgen.

We moeten dus zo snel mogelijk afstappen van het principe 'ontginnen, fabriceren, weggooien'. Als we onze CO2-uitstoot en ons grondstoffengebruik de komende drie tot vijf jaar niet drastisch gaan aanpakken, verliezen we elke grip op de klimaatverandering en staan we voor een massale uitsterving van dier- en plantensoorten. Om vaart te zetten achter de overstap naar een nieuwe economie wordt een nieuwe Europese wet besproken. Die zal bedrijven verplichten eigenaar te blijven van de materialen die ze gebruiken voor de fabricage van hun producten en niet alleen de dienst in verband met het gebruik ervan te verkopen. Onze pragmatische Nederlandse buren hebben de stap al gezet: in 2030 moet de helft van de aankopen van openbare diensten circulair zijn. 

Hoog tijd voor een andere aanpak

Innovatie transformeert onze oude manieren van denken: 'light as a service', bijvoorbeeld,  waarbij u verlichting in plaats van lampen koopt, of huurcontracten voor banden, of kopieermachines die eenvoudig demonteerbaar zijn en alleen nog kunnen worden geleased, enz. De eerste ervaringen met circulariteit tonen ons dat met het concept op middellange termijn meer winst te rapen valt dan met de pure verkoop. Vandaag blijven de milieustrategieën van de meeste bedrijven echter beperkt tot een marginale inperking van hun negatieve impact.

"Dat moet veranderen. We kunnen de welvaart niet blijven verhogen en blijven groeien als we niet minder en vooral beter gaan consumeren", vertelt Matthieu Leroy. Hoewel zijn vorige werkgever IKEA sterk inzet op recyclage, wilde hij zijn passie voor circulaire economie sterker uitleven en richtte hij STRATA op.

Zijn bedrijf richt zich eerder op de verhuur dan op de verkoop van meubelen, en dat voor het nichesegment van eigenaars van studenten- of expatwoningen. "Wanneer een tafel niet langer nodig of hip is, wordt ze meestal in haar geheel weggegooid. Dat zien we ook bij kindermeubelen, die al na twee jaar niet meer nodig zijn", licht Matthieu Leroy toe, om aan te tonen dat het anders moet. We moeten onze manier om waarde te creëren fundamenteel herzien. We mogen klanten niet langer zien als consumenten van een product maar als gebruikers van een dienst.

Frentlife is een ander Belgisch bedrijf dat zich specialiseert in de verhuur van meubelen. Aan het eind van hun levenscyclus worden ze vervangen en soms aan liefdadigheidsinstellingen geschonken.

Ook de luchthaven van Schiphol in Amsterdam heeft al enkele jaren een contract lopen waarbij het zijn verlichting huurt 'as a service'. De leverancier blijft eigenaar van de lampen en zorgt voor de plaatsing en vervanging, zodat de luchthaven altijd voldoende verlicht is. Met die aanpak bespaart de luchthaven geld en kan leverancier Philips zijn marge aanzienlijk vergroten, terwijl het een langetermijnrelatie met de klant opbouwt en zijn milieu-impact sterk verkleint. Een win-winsituatie!

Circulair is de boodschap

Een kringloopeconomie steunt op reparatie of revisie, waardoor het begrip 'einde van de levenscyclus' wordt vervangen door de ambitie om goederen zo lang mogelijk te hergebruiken, te repareren of recycleren. Die economische visie is mogelijk in verschillende domeinen en er zijn al bedrijven die dat begrepen hebben. Ze gebruiken bijvoorbeeld niet-giftige biologische elementen die geen afval produceren en zonder schade weer worden opgenomen door de biosfeer (zoals biomassa of hout). Technische onderdelen kunnen dan weer gere-integreerd worden in nieuwe productieprocessen.

We moeten ook toekomstbestendige producten uitdenken en ontwerpen, om de levensduur te verlengen van alles wat we produceren. De functionele economie, die met behulp van technologie en 'market places' de vraag en het aanbod op elkaar afstemt, is een andere visie die de band tussen financiële bedrijfsgroei en het grondstoffengebruik wil verbreken. De eigenaars van platformen als Uber en Airbnb bezitten in feite geen eigen middelen en maken gebruik van die van hun leden. Door hun kapitalistische insteek raken ze echter niet helemaal uit de lineaire wereld en blijft hun sociale impact groot.

Andere pioniers richten zich voor hun grondstoffen op het afval van andere bedrijven of bedrijfsonderdelen. Zo worden bij IKEA zowat 9.500 producten gemaakt van karton- en plasticafval van zijn eigen winkels. Voor andere voorbeelden en de vijf bedrijfsmodellen van de kringloopeconomie kunnen we het artikel 'Op weg naar een circulaire economie'  warm aanbevelen.
Daarnaast raadt Matthieu Leroy ons aan verschillende actieterreinen te gaan verkennen.

Afgelopen met waarde opeisen

Deze benadering is ongetwijfeld de meest disruptieve en wordt nog niet vaak toegepast: bedrijven gaan samenwerken om gezamenlijk sneller waarde te creëren dan ze elk apart zouden doen. Solar Impulse is een van de pioniers in de zoektocht naar gemeenschappelijke waarde en de boost die ze aan de transitie kan geven. De pooling van ontwikkelingen bevordert een sneller leerproces van de ingenieurs van de verschillende deelnemers. Het samenwerkingsverband verenigt diverse spelers (Solvay, de Ecole Polytechnique van Lausanne, Google, enz.) rond de bouw van een vliegtuig op zonne-energie en deelt later de winsten. Die kunnen materieel of immaterieel zijn. Waarde is soms ook ontastbaar, zoals de media-aandacht die de projectpartners krijgen. Ze is daarom zeker niet minder waardevol.

100 procent verantwoorde modellen

Voor Matthieu Leroy is een echte transformatie alleen mogelijk met innoverende modellen, met een volledige mapping van de positieve en negatieve impact van de activiteit om rekening te houden met alle ‘externaliteiten’.

"Traditionele bedrijfsmodellen hebben vaak weinig of geen aandacht voor deze externaliteiten – bijvoorbeeld de productie van grote hoeveelheden afval of de CO2-impact door de ontginning, productie, het gebruik en de vervroegde beperking van de levensduur van producten. Het zou volstaan er rekening mee te houden in het businessplan. Dat is niet zo ingewikkeld, maar wel essentieel", legt Matthieu Leroy uit. Omdat hij eigenaar van zijn meubelen blijft, heeft hij er alle belang bij ze zo te ontwerpen dat ze zo lang mogelijk meegaan, dat ze eenvoudig en snel te monteren en demonteren zijn, en modulair zijn.

Dat is de enige manier om kosten te besparen in een circulair systeem. De fabrikant optimaliseert immers zijn model: hij zorgt ook voor een gelijkmatig bedrijfsresultaat dankzij regelmatige inkomsten tijdens de volledige levensduur van zijn producten, die aanzienlijk langer wordt. Huren is goedkoper voor de gebruiker omdat het artikel in het circuit wordt gere-integreerd. Daardoor worden energie, materialen en werkuren bespaard, wat een positieve weerslag heeft op de sociale en ecologische externaliteiten. 

Bovendien maakt hij zich onafhankelijker van grondstoffen en hun prijzen. "Door een meubel bijvoorbeeld te verhuren aan tien klanten in plaats van het aan slechts één klant te verkopen, kunt u uw groei gemakkelijker verdubbelen terwijl u minder nood hebt aan grondstoffen. Zo schroeft u uw negatieve impact sterk terug. Dat is erg rendabel op korte termijn, vertelt de CEO van Philips, en ik geloof hem op zijn woord!", besluit hij.

Klantenbinding via abonnementen om slimmer te kopen, uit een dal klimmen dankzij nieuwe ideeën … Emna Everard vond de juiste aanpak om haar Brusselse start-up op het goede spoor te zetten.

Emna Everard komt uit een familie van diëtisten en weet dus wat gezond eten is. “Toen ik twaalf was, ontcijferde ik al de etiketten op verpakkingen. Mijn droom was om op een dag een supermarkt te openen waar je blindelings je boodschappen zou kunnen doen”, vertelt ze.

En omdat ondernemen Emna Everard in het bloed zit, is dat precies wat ze deed. In 2016, kort voor het einde van haar hogere studies, lanceerde ze online de ‘gezondste supermarkt’ onder de naam Kazidomi. Ze stelt hoge eisen aan de samenstelling en de smaak van de producten. Het principe is dat Kazidomi de producten met de grootste zorg uitkiest, zodat de klanten in het volste vertrouwen gezonde, voornamelijk biologische producten kunnen kopen, met focus op plantaardige opties.

Klantenbinding

Zes maanden na de lancering versnelt de groei van Kazidomi dankzij de lancering van het getrouwheidsprogramma. Met een abonnement van 59 euro krijgen klanten kortingen van 20 tot 50 procent op alle online verkrijgbare voedings-, cosmetica- en onderhoudsproducten. Dat levert rendement op én besparing.

In 2017 volgt een eerste financieringsronde van 50.000 euro. Kazidomi groeit, breidt de voorraad uit en levert marketinginspanningen. Emna Everard neemt de eerste twee medewerkers in dienst. De omzet stijgt snel, en ontploft helemaal tijdens de coronacrisis. “Consumenten hadden plots tijd om na te denken over hun gezondheid en welzijn en deden een groot deel van hun aankopen online”, legt Everard uit.

Op zoek naar nieuwe wegen

Na de coronacrisis volgde een keerpunt. “Kazidomi moest een nieuwe weg inslaan. We wilden financieel stabiel zijn en niet afhankelijk van externe middelen”, zegt Everard. Samen met haar teams dacht ze na over de kostenstructuur, de operationele efficiëntie en de marketing. Groei is niet langer het hoofddoel, wel het voortbestaan en de financiële gezondheid van het bedrijf, dankzij een slimme reorganisatie.

Later krijgt Kazidomi de groei weer op gang dankzij twee overnames die zorgen voor krachtige synergieën: Smart Fooding in augustus 2022 en Bébé au Naturel enkele maanden later, een bedrijf gespecialiseerd in gezonde producten voor baby’s en hun ouders. “Via Bébé au Naturel konden we het volume geleverde pakketten verdubbelen”, zegt Everard. “Dat heeft ons geholpen om een beter tarief te bedingen bij de transporteurs en de kosten te verlagen.”

Een bank die luistert en snel reageert

Als bankier van de Brusselse start-up kende BNP Paribas Fortis het bedrijf bij de lancering drie kredieten toe, tussen 2016 en 2019. Die steun was op zich vanzelfsprekend, aangezien het engagement van Kazidomi op het vlak van ESG-doelstellingen (Environmental, Social en Governance) perfect aansluit bij de strategie van de bank. “We konden deelnemen aan het Innovation Hub-programma van BNP Paribas Fortis, en onze relatiebeheerder – die de wereld van de start-ups heel goed kende – was meteen enthousiast en luisterde heel goed. Hij geloofde in ons project, volgde het van dichtbij op en adviseerde ons om een reeks events bij te wonen om daar contact te leggen met andere spelers met trajecten en profielen die voor ons interessant konden zijn”, vertelt Everard, die in 2019 Ondernemer van het Jaar was.

En dat was nog niet alles. “In december 2022 konden we mede dankzij BNP Paribas Fortis Bébé au Naturel overnemen. Start-ups zoals Kazidomi hebben een bank nodig die snel reageert. Als er een kans opduikt, om een ander bedrijf over te nemen bijvoorbeeld, is er geen tijd te verliezen. Dossier analyseren, geld beschikbaar maken … BNP Paribas Fortis reageerde altijd meteen en enthousiast en is ons gevolgd in 99 procent van wat we vroegen”, vertelt de CEO opgetogen.

Kazidomi bestaat nu acht jaar en levert 4.000 producten over heel Europa. De Belgische start-up realiseert 90 procent van zijn verkoop via de website en 10 procent via externe kanalen, zoals Delhaize. Intussen lanceerde Kazidomi ook het eigen merk Kazidomi, met 200 eigen producten. “Door rechtstreeks met de producenten samen te werken, kunnen we de beste producten leveren tegen de beste prijs.” https://www.kazidomi.com/nl

Kazidomi is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer boeiende verhalen van ondernemers.

Cosucra investeert in de decarbonisatie van zijn productieprocessen. De klemtoon ligt op vezels en plantaardige eiwitten op basis van chicorei en erwten voor een gezond en minder vervuilend dieet.

Brepols bestaat al meer dan twee eeuwen en maakt sinds 1976 agenda’s waarmee mensen hun waardevolle tijd beter kunnen indelen. Via een interne en diverse projectgroep zetten ze volop in op people, planet en prosperity.

“Vanuit Turnhout en een filiaal in Parijs maken wij met onze 110 medewerkers tools waarmee onze klanten hun tijd beter kunnen indelen. En dat komt hun work-lifebalance ten goede”, vat financieel directeur Philippe Pissens de activiteiten van Brepols samen. “Kwaliteit, vakmanschap en creativiteit staan centraal in onze producten. De agenda’s, kalenders en notebooks van Brepols zijn geen wegwerpproducten, maar gaan zonder problemen een jaar mee. Daarnaast maken we zakelijke lederwaren onder de merknaam ‘Maverick’. We zijn ook gestart met een splinternieuwe collectie hoogwaardige notebooks onder de merknaam ‘de KEMPEN’, en we verdelen de bekende Moleskine-notitieboekjes. Tot slot zijn er onze boekbindactiviteiten”, vertelt hij. De belangrijkste markten voor Brepols zijn de Benelux en Frankrijk.

Financieel op de rails

Sinds de oprichting in 1796 heeft Brepols al veel trends en ontwikkelingen zien passeren. De laatste jaren stonden in het teken van groei. Dat is zeker ook te danken aan de financieel directeur, die in 2000 aan boord kwam. Met 17,4 miljoen euro omzet in 2021, 19,6 miljoen in 2022 en vorig jaar 20,8 miljoen zit het bedrijf duidelijk op de juiste financiële rails. “Die cijfers zijn niet alleen een gevolg van prijsstijgingen. We zijn een sterk bedrijf met een solvabiliteit van 70 procent, wat betekent dat we maar 30 procent financieren met externe middelen”, legt hij uit.

Meer dan bomen planten

“Sinds 2009 gebruiken we uitsluitend FSC-gelabeld papier (Forest Stewardship Council). Voor elke boom die sneuvelt, komt er een nieuwe in de plaats. Maar het kan altijd beter. In 2022 gingen we van start met een projectgroep van mensen uit alle bedrijfsniveaus. Die doopten we P3: we focussen op people, planet en prosperity.”

De projectgroep maakte een analyse van de sterktes en zwaktes van het bedrijf, met werkgeversorganisatie Voka als klankbord. “We wilden zeker niet vervallen in greenwashing”, zegt Pissens. Concreet werkte Brepols achttien actiepunten uit, waarmee het al negen van de zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen kon coveren. Naast een charter gaat het bijvoorbeeld over een code of conduct die de toeleveranciers moeten ondertekenen en respecteren. Andere initiatieven zijn de aandacht voor lokale productie, de beperking van het restafval, de vermindering van het energieverbruik en het uitbouwen van een hr-beleid dat oog heeft voor diversiteit en inclusie. “Het doel van deze projectgroep is een intern en extern draagvlak creëren, en duidelijk communiceren met al onze stakeholders.”

Fluïde organisatie

“Eerlijkheid en transparantie naar onze medewerkers toe dragen we hoog in het vaandel”, gaat Pissens verder. “We overleggen intensief met hen, zowel formeel als informeel. We kiezen bewust voor een fluïde organisatiemodel, tussen het hiërarchische en het zelfsturende in, met veel inspraak. Dat is cruciaal, aangezien een kwart van onze medewerkers de komende drie jaar op pensioen gaat. In die context hebben we ook cobots aangeschaft, waardoor het werk minder fysiek belastend wordt voor hen.”

Heldere communicatie

Pissens benadrukt het belang van helder communiceren naar alle stakeholders toe, ook de financiële partners zoals BNP Paribas Fortis. “De bank is uitgegroeid tot een sleutelfiguur in onze bedrijfsvoering. We bezorgen onze relatiebeheerder gedetailleerde cijfers en houden haar op de hoogte van onze duurzame ambities. Van onze contactpersonen bij BNP Paribas Fortis krijgen we niet alleen informatie over financiële producten, maar ook concrete tips. Denk aan het meten van ons energieverbruik en de mogelijkheden voor subsidiëring, bijvoorbeeld om zonnepanelen te leggen. Er is sprake van communicatie in beide richtingen. Onze samenwerking groeide uit tot een echt partnership. Ondernemen met aandacht voor ESG-aspecten (Environmental, Social, Governance) is de maatstaf bij ieder overleg”, besluit Pissens.

Quote

‘De bank is uitgegroeid tot een sleutelfiguur in onze bedrijfsvoering’
Philippe Pissens, financieel directeur Brepols

Brepols is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

Triple Helix noemt zichzelf het eerste verticaal geïntegreerde verwerkingsbedrijf ter wereld dat de industrie een volledig omgekeerde waardeketen wil bieden. Te beginnen met de chemische industrie.

Triple Helix wil een ommekeer teweegbrengen in de traditionele en kapitaalintensieve chemische industrie. Dat doen ze door te investeren in alternatieve grondstoffen en recycling. “We willen voorkomen dat producten zomaar verbrand of gestort worden aan het einde van hun levensduur. We recupereren de materiaalstromen en zetten afval om in nieuwe grondstoffen”, vat CEO Steven Peleman het samen. “Het maakt niet uit om welke afvalstroom het gaat. Ons eerste concrete project is een fabriek om polyurethaanschuim af te breken en opnieuw te gebruiken als vloeibare grondstof voor de industrie.”

Venture studio

Peleman en zijn drie partners kennen de chemische sector en weten dat het erg moeilijk is om daar beweging in te krijgen. “Sommige van die fabrieken bestaan al decennia. Om dan te zeggen, dat we het radicaal anders gaan doen en de markt op zijn kop zetten, zo werkt het natuurlijk niet. Daarom heb je kleinere bedrijven nodig die een soort katalysatorfunctie hebben.”

De kern van Triple Helix is een onafhankelijke venture studio die circulaire projecten opzet, ontwikkelt en de juiste ecosystemen eromheen creëert. “We zijn begonnen met de industrie die we het beste kennen. Maar gaandeweg breiden we onze activiteiten uit. We hebben inmiddels een tiental legal entities en we zijn bezig met een nieuwe cluster rond CO2- en zwavelzuurrecuperatie.”

Friends, family and fools

Triple Helix zit als startup nog altijd in de investeringsfase. “En dat blijft een grote uitdaging”, weet Peleman. “Bijna de enige manier om een initiatief zoals dit gefinancierd te krijgen is door investeerders te vinden die een risico kunnen nemen. Zeker in een sector zoals de onze, waar het meteen gaat over dure installaties, testtoestellen en labo's. Maar ook dure profielen waar je mee moet werken. Want je hebt ervaring en kennis nodig. In de startfase kan je bijna niet anders dan rekenen op friends, family en fools. Maar onze geloofwaardigheid is wel aan het toenemen en dat maakt almaar meer mogelijk”, aldus Peleman.

Schaalbaar en rendabel

De polyurethaanrecyclagefabriek wordt hun eerste lighthouse project. “Hiermee willen we aantonen dat ons businessmodel werkt en dat het schaalbaar en rendabel is. Om zo de traditionele equity spelers warm te krijgen om in het verhaal te stappen.”

Normaal gezien ronden ze het eerste kwartaal de financiering af, waardoor ze eind maart starten met de bouw van de fabriek. “We zijn er helemaal klaar voor. In het labo hebben we goede resultaten. We hebben commitment van partijen in de markt om materiaal aan te leveren en af te nemen. En we zijn met drie landen in gesprek om de fabriek internationaal uit te rollen.”

De volgende twee jaar wil Peleman de infrastructuur rendabel maken en de andere ventures verder uitbouwen. “Het is niet de bedoeling dat we honderd bedrijven gaan oprichten. Wel een paar die echt iets oplossen. En dat dan internationaliseren. Onze eindbestemming is dat we ergens tussen de vijf tot tien jaar kunnen zeggen dat het hele opzet gefinancierd is, vlot draait en mooie resultaten oplevert zodat we het kunnen doorgeven aan de volgende generatie.”

Klaar om meet te werken aan een oplossing

BNP Paribas Fortis volgt en adviseert Triple Helix al 3 jaar, van bij de start van het idee tot de concrete uitwerking van de financieringsmogelijkheden. “We zijn met de bank door een leertraject gegaan”, weet Peleman. “Je moet een relatie opbouwen en elkaar goed leren kennen, zodat beide partijen in staat zijn het risico in te schatten.”

Vandaag is BNP Paribas Fortis een van de twee banken in een consortium dat een groot stuk van de fabriek mee zal helpen financieren. “Ik merk dat ze binnen de bank de kennis hebben om in te schatten waar we mee bezig zijn. Maar belangrijker dan kennis is het begrip van wat wij doen. En dat is er zeker.”

Triple Helix is klaar om de wereld te veranderen. Ontdek nog meer straffe verhalen van ondernemers.

Quote

“We zijn met de bank door een leertraject gegaan. Je moet een relatie opbouwen en elkaar goed leren kennen, zodat beide partijen in staat zijn het risico in te schatten.”, weet Steven Peleman, CEO van Triple Helix.