Article

10.05.2017

Bie De Backer (Durabrik) over de balans tussen daadkracht en verbinding

Bij bouwbedrijf Durabrik krijgt iedereen de kans om zich continu te ontwikkelen. Daar worden niet alleen de medewerkers en de klanten beter van, maar ook de bedrijfsresultaten.

Veranderingen in een organisatie of een team starten bij de ontwikkeling van de leidinggevende, zo vindt Joost Callens, CEO van bouwbedrijf Durabrik. Die moet bereid zijn om naar zijn sterktes en talenten te kijken, maar ook naar zijn onzekerheden en werkpunten. Voor de spiegel durven te staan, noemt hij dat. Want als de verantwoordelijke met zichzelf aan de slag gaat, kan hij daarna niet anders dan zijn medewerkers de kans te geven om hetzelfde te doen.

Praatjes vullen geen gaatjes, maar bij Durabrik bleef het niet bij woorden. Toen Joost Callens aan het hoofd van het familiebedrijf kwam, volgde hij enkele ervaringsgerichte opleidingen. Vooral het traject ‘Leading by being’, in 2008, beïnvloedde hem diep. Samen met enkele sleutelfiguren van de onderneming legde hij een deel van de camino naar Santiago de Compostela af. Al stappend werd gepraat over de waarden van de medewerkers en het bedrijf. In de jaren daarna hielpen heel wat initiatieven en opleidingen, waaronder kleine camino’s voor alle medewerkers, er mee voor zorgen dat de nieuwe cultuur door iedereen gedragen werd.

Wat zijn die bedrijfswaarden en hoe helpt ontwikkeling om die in de organisatie uit te rollen? We vroegen het aan Bie De Backer, sinds april 2012 hr-directeur bij Durabrik.

Bie De Backer: “In het begin zijn die kernwaarden samengevat in het letterwoord ROSIE. De R staat voor Respect en Vertrouwen, de O voor Ontplooiing en Ontwikkeling, de S voor Samenwerken, de I voor Innovatief Ondernemerschap en de E voor Eigenaarschap. ROSIE is zo’n beetje het DNA van onze organisatie geworden. Die begrippen hebben we natuurlijk vertaald naar de werkvloer. Onze medewerkers weten wat dat concreet betekent op het kantoor of op de werf. Voor de bouwvakkers wil ‘eigenaarschap’ bijvoorbeeld zeggen dat iedereen volop zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Als je een woning bouwt, moet het werk van elke schakel in de ketting helemaal af zijn. Dat vergt natuurlijk ook ‘Samenwerken’. Ik merk dat die waarden intussen zo goed doorgedrongen zijn, dat het steeds minder vaak nodig wordt om er expliciet over te praten.”

Durabrik bouwt woningen in heel België en telt 220 medewerkers en honderden onderaannemers. Met mindfulness of wandelingen alleen zal het niet lukken in deze competitieve sector. Rode draad in de bedrijfscultuur is dan ook de balans tussen daadkracht en verbinding.

Bie De Backer: “We zijn een ambitieus bedrijf. Als een project succesvol afgewerkt is, vragen we ons meteen af: hoe kan het volgende keer nog beter? De lat ligt hoog. Op de andere schaal van de balans is er die verbinding. We willen een empathisch bedrijf zijn, waarbij medewerkers zacht en zorgzaam met elkaar omspringen. Die twee houden elkaar voortdurend in evenwicht.”

Het opleidingsaanbod reflecteert die filosofie. Praktische en technische opleidingen horen erbij, maar het gaat verder.

Bie De Backer: “We geloven sterk in ervaringsgericht leren, zeker als het op persoonlijke ontwikkeling aankomt. Die werkt maar als er een bepaalde emotie bij komt: iets wat je raakt, aan het denken zet, in beweging brengt. Daarop selecteren we ook de organisaties die opleidingen aanbieden. En we zoeken ontplooiing op maat van het individu. Een medewerker die moeite had om te spreken voor een publiek, besefte zelf dat het niet in de eerste plaats om een ‘technisch’ probleem draaide. Aan een opleiding PowerPoint of ‘Spreken voor een publiek’ zou hij niet veel hebben. Het was meer een kwestie van eigenwaarde: hij had het gevoel dat hij er niet mocht zijn. Dankzij een begeleiding op maat is hij nu zover dat hij die ruimte wel durft in te nemen. Een ander voorbeeld is dat van een manager die voelde dat ze weerstand opwekte met de boodschappen die ze bracht. Niet zozeer door de inhoud van haar boodschap, maar door een gebrek aan verbinding met de ontvangers. Een traject met een aantal coachingsessies hielp om haar communicatiestijl aan te passen en beter af te stemmen op de behoeften van haar gesprekspartners. Dat soort van resultaten kun je niet bereiken in collectieve opleidingen.”

Ook de arbeiders hebben recht op zelfontplooiing. Juist voor hen is levenslang leren erg belangrijk. Want wat moet je aanvangen als je rug of je knieën versleten zijn, terwijl je nog enkele tientallen jaren moet werken?

Bie De Backer: “De lijst met langdurig zieke bouwvakkers groeit, en dat zien we niet graag. We vinden het onze maatschappelijke plicht om daar iets aan te doen. De uitdaging is dat een metser zich niet kan voorstellen dat hij nog iets anders kan doen in zijn leven, zelfs niet werken als vloerder of dakwerker. Vorige week hebben we onze arbeiders samen met hun partner uitgenodigd voor een opleiding over loopbaanbegeleiding, met de VDAB en de Confederatie Bouw. Ze hebben net als iedereen recht op loopbaanbegeleiding, maar de drempel is meestal te hoog. De aanwezigen gingen pas op het puntje van hun stoel zitten toen een ex-bouwvakker getuigde over hoe hij last had gekregen van zijn rug en niet meer kon werken. Hij had een opleiding gevolgd en reed nu rond met vrachtwagens die chemische producten vervoeren. We beseffen dat zulke initiatieven ervoor kunnen zorgen dat medewerkers, ook al kunnen ze fysiek nog verder, voor een andere loopbaan kiezen. Maar daar zou ik evengoed trots op zijn. Die persoon is kunnen groeien, en wie weet, komt hij later nog opnieuw bij ons werken.”

Zelfs een ‘caminootje’ of een sessie mindfulness kan met een team van arbeiders. Alleen kun je het dan beter niet zo noemen.

Bie De Backer: “We gaan dan bijvoorbeeld een dag in groepjes wandelen en praten over verschillende doelstellingen. Laatst hebben we gewerkt rond talenten. Ze gingen op zoek naar hun eigen talenten, naar de talenten van hun collega’s en uiteindelijk naar de talenten van hun team, en hoe ze die in het bedrijf konden neerzetten. Dat vonden ze heel fijn, om eens een hele dag complimenten te krijgen over wat ze goed konden. Als je hen wat ruimte en woordenschat geeft, worden dat vaak de meest authentieke en kwetsbare opleidingsmomenten.”

Het klinkt soft, maar de impact op de resultaten is er wel degelijk. Waar de eigen arbeidersploegen vroeger minder rendabel waren dan de onderaannemers, is het rendement intussen sterk verbeterd. En het werk is piekfijn in orde, wat bij sommige onderaannemers een pijnpunt kan zijn.

Bie De Backer: “Elke ploeg is bezig met de eigen prestaties. Ze weten hoeveel uren er begroot zijn voor een bepaalde werf, en maken er een erezaak van om die deadline te halen. Tegelijkertijd is de jobtevredenheid veel verbeterd en liep het personeelsverloop sterk terug.”

Article

05.05.2017

Opleiding van (jonge) managers is topprioriteit

De topprioriteit van Belgische hr-afdelingen is leadership development. Het accent ligt (te?) sterk op jonge managers en formele training. Informele opleiding en training on the job hinken wat achterop.

Talentmanagement - het aantrekken, ontwikkelen en motiveren van talent in de organisatie - staat op nummer twee in de prioriteitenlijst van de Belgische hr-afdelingen. Op één: leadership development. Dat blijkt uit de jaarlijkse HR Barometerstudie, een onderzoek van de Vlerick Business School en hr-consultant Hudson. Zij peilden bij 46 bedrijven naar de antwoorden op twee vragen: wat is vandaag uw prioriteit op het vlak van hr en hoe vertrouwd voelt u zich met dat thema? De resultaten werden vergeleken met de HR Barometerstudie van 2015. Wat waren de belangrijkste verschuivingen?

New ways of working (misschien is tijd- en plaatsonafhankelijk werken het nieuwe normaal geworden?), diversiteit (een thema dat vreemd genoeg nog altijd niet sterk leeft in de Belgische bedrijven) en employer branding (nochtans een echt buzzword): die thema’s vonden de respondenten in 2016 minder prioritair dan het jaar ervoor. Een stijger op de prioriteitenlijst is leadership development. Dat thema werd ook het jaar voordien al hoog ingeschat, constateert professor Dirk Buyens, hoofd HRM Centre aan Vlerick Business School.

“De zoektocht naar high potentials - de leidinggevenden van morgen - stopt nooit. In een voorspelbare wereld was dat niet zo moeilijk: je ging op zoek naar erg intelligente mensen met een welbepaalde expertise en klassieke managementtalenten. Maar vandaag is de wereld zeer onvoorspelbaar geworden. Je weet niet welke expertises er straks nodig zullen zijn. Je high potential van vandaag kan morgen al op je sociaal passief staan.”

Het centrale concept vandaag is ‘agility’: de nieuwe leidinggevende is ‘agile’, flexibel en plooibaar.

Dirk Buyens:

“Wat nu een reden voor succes is, kan snel de oorzaak worden van een gebrek aan succes. Dan ga je als leader met je kop tegen de muur, ook al ben je heel goed in wat je doet. De vraag is: hoe leer je zulke mensen weer opkrabbelen? Succesvolle mensen zijn het niet gewend om te falen. Dat kun je voor een stukje leren. Een goede tool kan bijvoorbeeld 360° feedback zijn. Dan vraag je mensen in een cirkel om je heen - zowel uit je professionele als je persoonlijke omgeving - om hun mening over bepaalde vaardigheden te geven. Je zou je ook kunnen afvragen of organisaties niet beter meteen naar een ander type van leader op zoek kunnen gaan. Mensen die een ‘kleurrijk’ pad achter de rug hebben, worden soms ten onrechte over het hoofd gezien.”

De HR Barometerstudie ging deze keer wat dieper in op het thema leadership development: via welke methodes ontwikkelen managers hun leidinggevende en andere vaardigheden? De respondenten lieten weten dat hun managers maar 42% van hun kennis on the job opdoen; 23% gebeurt via coaching en 33% via formele opleidingen. Dat is niet helemaal in lijn met het 70-20-10-model, dat in de L&D-literatuur wordt aangeraden.

Dirk Buyens:

“Traditionele formele training zou in theorie slechts 10% van het opleidingspakket mogen bedragen. Het weegt vandaag nog een stuk zwaarder door. De top vijf in die formele training zijn klassikale opleidingen, seminaries en presentaties, opleiding op maat van de manager, blended learning en het volgen van een programma in een extern instituut. Zelfstudie en nieuwe vormen van formele training zoals games en MOOCs - Massive Open Online Course ofte online cursussen die voor iedereen openstaan - zijn nog niet breed doorgedrongen.”

Dat Belgische bedrijven nog steeds zwaar op formele training leunen, blijkt ook uit de CVTS-studie (Continuing Vocational Training Survey). Samen met landen als Nederland, Luxemburg en Frankrijk staan onze organisaties aan de top op het vlak van werknemersparticipatie aan formele opleidingen. Volgens die studie haalt ons land voor training on the job 21%, net boven het Europese gemiddelde van 20%. Maar in de andere informele opleidingsvormen scoren we beduidend minder goed.

45-plus valt uit de boot

Initiatieven op het vlak van leadership development mikken vooral op middle en senior managers en high potentials, blijkt uit de HR Barometerstudie. De doelgroep is in het bijzonder de leeftijdscategorie van 35 tot 45 jaar. Wie ouder is, lijkt wat uit de boot te vallen. Een beetje vreemd, vindt Dirk Buyens. “Het gros van de werknemers wordt aangestuurd door 45-plussers. Net die categorie volgt minder opleidingen in leadership development. De vraag is: vinden de bedrijven dat oudere managers het niet meer nodig hebben, omdat ze er ‘te oud’ voor geworden zijn, of wimpelen die ouder wordende managers opleidingsvoorstellen zelf af?”

Leeftijdsgroepen waarop initiatieven rond leadership development focussen       

 

Vijf trends in Learning & Development

Volgens prof. Dirk Buyens, hoofd HRM Centre aan Vlerick Business School

  1. Het einde van het competentie ‘gap’ model

    Het idee achter competentiemanagement was: werk via opleiding de kloof weg tussen de benodigde jobcompetenties en de competenties van de medewerker. Dat was te optimistisch gedacht. Mensen ontwikkelen op hun zwaktes, blijkt vaak niet te werken. Het nieuwe idee is: vertrek vanuit hun capaciteiten en boetseer daar de job en het team rond (jobcrafting & teamcrafting).

  2. Ontleren in plaats van leren

    Kennis kun je vandaag niet meer cumuleren. Te veel kennis maakt je zelfs blind voor nieuwe kansen of bedreigingen. Het nieuwe leren is kennis leren weggooien.

  3. Overal, altijd en gratis

    Webinars en MOOCs (Massive Open Online Courses) halen de L&D-wereld overhoop. Bij MOOCs wordt lesmateriaal gratis via het internet verspreid. Opleiding kan dag en nacht, zeven dagen per week, en overal waar je wilt. Door middel van discussieplatforms kunnen lesgevers en cursisten bovendien met elkaar in interactie gaan. Waarvoor heb je dan nog een leslokaal nodig?

  4. Kort, korter, kortst

    Leren kan on the go, dankzij de smartphone. Wat vroeger zware programma’s waren, wordt steeds vaker opgedeeld in hapklare brokjes die tussendoor verwerkt worden: korte sessies van 5 à 10 minuten, elevator ‘learning vignettes’ en games die een virtuele wereld creëren waarin medewerkers kunnen leren van hun fouten.
  5. Performance appraisal apps

    Steeds meer organisaties zetten hun performance reviews, met jaarlijkse evaluatie- en functioneringsgesprekken, stop. Duiken performance appraisal apps in het gat? Performance appraisal apps zijn software waarmee snel feedback gegeven kan worden. Een medewerker was goed voorbereid op een meeting? Stuur een bedankje of een smiley via de app. Na een aantal maanden tekenen zich patronen af die vertellen hoe de medewerker functioneert. En jongere medewerkers zijn blij met de instant feedback. Een jaar wachten op een evaluatiegesprek: dat past niet in de leefwereld van wie met een PS4 en Facebook opgegroeid is.
Article

02.05.2017

Wat Belgische bedrijven aan opleidingen uitgeven: gemengde resultaten

Belgische bedrijven schroeven hun investeringen in opleiding niet terug. Maar doen we het daarmee goed of slecht in vergelijking met andere landen? Het antwoord hangt af van het onderzoek.

Levenslang leren en permanente vorming zijn de hefbomen waarmee Europa zijn burgers wil wapenen voor de jobs van morgen. Het beschikt over drie Europese bronnen om de inspanningen in de EU-landen met elkaar te vergelijken.

  1. CVTS (Continuing Vocational Training Survey) = een vijfjaarlijkse enquête bij werkgevers met meer dan tien medewerkers in de industrie en commerciële dienstensectoren
  2. EWCS (European Working Conditions Survey) = een socio-economische enquête bij werkenden
  3. LFS (Labour Force Survey) = een socio-economische enquête bij huishoudens

Alle drie de studies peilen onder andere naar de opleidingsparticipatie bij werknemers.

  1. Volgens de CVTS (de laatste editie dateert van 2010) volgde ruim 52% van alle werknemers een formele opleiding.
  2. De laatste EWCS-enquête (ook uit 2010) stelt een gemiddelde participatie van 39% vast.
  3. Bij de LFS (de laatste uit 2015) zakt dat tot 7,4%.

De verschillen zijn enorm. Dat heeft veel te maken met de opzet en de methodologie, vertelt Wouter Vanderbiesen (Steunpunt Werk, KULeuven).

“De CVTS is een vrijwillige bedrijfssurvey die peilt naar opleidingsinspanningen. Waarschijnlijk nemen opleidingsgerichte ondernemingen vaker deel aan zo’n bevraging. Ook de referentieperiode verschilt: een jaar bij de CVTS en de EWCS, een maand bij de LFS.”

De grote verschillen tussen de drie bronnen zijn dus verklaarbaar. Een groter probleem is dat ook de vergelijking met andere landen alle kanten opschiet.

  1. Volgens de CVTS is België met een participatiegraad van 52% een Europese topper op het vlak van opleiding: het Europese gemiddelde is 38%. Alleen Tsjechië doet beter. We liggen wel voor op traditionele opleidingstoppers zoals de Scandinavische landen.
  2. Met de 39% uit het EWCS-onderzoek liggen we rond het Europese gemiddelde van 37%.
  3. De LFS-score (2015) is met 7,4% eerder pover in vergelijking met het EU15-gemiddelde van 17,4% (zie tabel hieronder).

WB_Art_Coaching_results_graph_nl

 

Wouter Vanderbiesen: “Als je het aan bedrijven vraagt, dus volgens de CVTS, scoort ons land veel beter dan wanneer er bij de werknemers gepeild wordt, zoals in EWCS of LFS. Binnen die laatste twee bronnen liggen de rankings van de verschillende EU-landen het meest in elkaars verlengde: landen die hoog scoren in de LFS, scoren doorgaans ook hoog in de EWCS. Waar we België nu moeten plaatsen? Ik vermoed dat de waarheid ergens in het midden zal liggen: rond het Europese gemiddelde.”

Opleidingsinvestering versus loonkost

Naast de opleidingsparticipatie kijkt de Continuing Vocational Training Survey ook naar de financiële investeringen die bedrijven doen in de opleiding van hun medewerkers. In 2010 bedroegen die kosten 2,4% van de totale arbeidskost. Daarin zijn niet alleen de directe kosten verrekend (bijvoorbeeld de betalingen aan de opleidingsverstrekkers), maar ook de indirecte kosten, zoals de loonkost van de werknemers die tijdens de werkuren een opleiding volgen. Die laatste is in België goed voor bijna twee derde van de totale opleidingsinvestering. In onze buurlanden is dat een stuk minder. Het Europese gemiddelde is fiftyfifty. Een van de verklaringen hiervoor is de hoge loonkosten in België.
Article

27.04.2017

Bedrijven blijven investeren in opleiding

De economie sputtert. Toch investeerden Belgische bedrijven in 2015 opnieuw bijna 1 miljard EUR in formele opleidingen. Er zijn wel duidelijke verschillen tussen regio’s, sectoren en… geslachten.

Besparingen, herstructureringen, ontslagrondes, onzekerheid...: het zijn barre tijden voor de Belgische economie. Aan het volume opleidingen is dat nochtans niet te merken. Daar is het ‘business as usual’. Data- en analyticsexpert Bisnode (www.bisnode.be) ploegde zich door de sociale balansen van 17.000 Belgische ondernemingen - goed voor 1,2 miljoen werknemers - en ging na hoe sterk die investeren in formele opleidingen (cursussen en stages, vaak gegeven door externe lesgevers). Dat bleek heel goed mee te vallen, vertelt Bart Vanbaelen, business unit manager B2B van Bisnode België.

“In totaal investeerden die 17.000 bedrijven in 2015 bijna 1 miljard EUR in opleidingen voor hun personeel. Dat ligt helemaal in de lijn van 2013 en 2014. In bedrijven die inzetten op L&D, (Learning and Development, red.) maakt meer dan de helft van de medewerkers gebruik van het aanbod. In 2015 volgden bijna 785.000 mensen één of meerdere opleidingen.”

De grootste bedrijven uit de analyse besteedden ook het meeste geld aan opleidingen. De 191 grootste spelers (ondernemingen met meer dan 1.000 werknemers) waren goed voor 43% van de totale kost en voor 39% van de cursisten. De duurste opleidingen worden georganiseerd in de bedrijven die net een maatje kleiner zijn: tussen 500 en 1.000 werknemers.

Veel grote ondernemingen zijn in Brussel gevestigd. Daaruit zou dus moeten volgen dat de duurste opleidingen gemiddeld in Brussel gegeven worden. Dat blijkt te kloppen. Brusselse bedrijven trekken gemiddeld 1.893 EUR uit voor mannen en 1.173 EUR voor vrouwen. In Wallonië is dat respectievelijk 1.411 EUR en 919 EUR, in Vlaanderen respectievelijk 1.360 EUR en 858 EUR.

Bart Vanbaelen: “De Waalse cijfers worden wel wat scheefgetrokken door Waals-Brabant, een provincie die het economisch zeer goed doet en die ook enkele zeer grote ondernemingen telt. De gemiddelde kostprijs voor een opleiding ligt daar nog een stuk hoger dan in Brussel: 1.861 EUR tegenover 1.586 EUR. In de andere Waalse provincies is de gemiddelde kost vergelijkbaar met die in de Vlaamse provincies. Ook opmerkelijk: juist in Brussel investeren de kleinste ondernemingen het minst in opleidingen. Meer dan 60% van de werknemers die in Brussel een opleiding volgen, werkt in een bedrijf met meer dan 1.000 werknemers.”

(Bron: Bisnode)

 

(Bron: Bisnode)

 

De meest frappante conclusie uit het onderzoek van Bisnode is het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke werknemers. 68% van de vrouwen volgt een opleiding (een duidelijke stijging tegenover 2013 en 2014), versus 58% van de mannen (een lichte daling). Anderzijds: de opleidingen die mannen volgen zijn wel langer en veel duurder dan de opleidingen voor vrouwen. Vrouwen volgen gemiddeld 22 uur opleiding per jaar, mannen 27 uur. De kostprijs bij vrouwen is 952 EUR, bij mannen 1.509 EUR. Dat laatste is een verschil van 37%!

Bart Vanbaelen: “Vermoedelijk hebben die verschillen te maken met verschillen tussen sectoren. De sectoren die de meeste vrouwen naar een cursus sturen, zijn gezondheid en zorg. Bedrijven zijn gemotiveerd om een opleidingsaanbod aan te bieden, maar er is over het algemeen minder geld voor dure opleidingen. Door de vergrijzing zijn het wel groeiende sectoren. Dat kan verklaren waarom het aantal uren de laatste jaren toeneemt. De bedrijven die veel mannen naar een opleiding sturen, zitten in sectoren zoals handel, transport en chemie. De lonen liggen daar gemiddeld hoger en de opleidingen zijn technischer. De sector ‘vervaardiging van chemische producten’ besteedt bijvoorbeeld gemiddeld 1.880 EUR per opleidingsjaar.”

(Bron: Bisnode)

De algemene conclusie van deze studie? Het feit dat Belgische bedrijven ondanks de moeilijke omstandigheden blijven investeren in opleiding.

Bart Vanbaelen: “Dat is niet alleen bewonderenswaardig, maar ook nodig. In the war for talent, want jongere werknemers vinden het niet meer dan normaal dat ze blijven bijleren en zichzelf kunnen ontwikkelen. Maar ook in the care for talent: medewerkers die van hun bedrijf de kans krijgen om zich bij te scholen, voelen zich meer gewaardeerd en doen hun job met meer expertise en motivatie.”

 

 

Article

01.02.2016

Factoring: een succesverhaal

Factoring zit in de lift: vorig jaar klokte de markt af op een totaal van 61,2 miljard euro, goed voor een indrukwekkende groei van maar liefst 10,5%. Het marktaandeel van BNP Paribas Fortis steeg lichtjes van 38,4 naar 38,6%.

Ignace De Keyser, Sales & Marketing Director bij BNP Paribas Fortis Factor, licht het toenemende succes van factoring toe.

Hoe evolueert de Belgische factoringmarkt? Ziet u bepaalde trends?

“De groeicijfers bewijzen het: factoring wint duidelijk aan belang.  Vroeger was factoring veeleer een reddingsboei , vandaag is het een mainstreamoplossing die makkelijk kan wedijveren met bancaire oplossingen.  De liquiditeitscrisis en de opeenvolgende maatregelen zijn hier natuurlijk niet vreemd aan.

Factoring is natuurlijk niet helemaal te vergelijken met een bancaire oplossing.  Factoring biedt een onderneming immers meer dan alléén maar een flexibele financiering.  Debiteurenbeheer en risicodekking vervolledigen het aanbod van de Factor, al zijn  deze diensten de jongste jaren op het achterplan geraakt.  Factoring heeft een groot deel van zijn populariteit te danken aan het financieringsluik.

De slepende economische onzekerheid, de zoektocht naar nieuwe afzetmogelijkheden en de vaststelling dat ‘too big to fail’ een illusie is, verplichten bedrijven hun lage marges te beschermen.  Meer en meer ondernemers voegen dit luik toe aan hun factoroplossing.

Ook het uitbesteden van het debiteurenbeheer zit opnieuw in de lift. Veel grotere bedrijven hadden zich op dit vlak al geprofessionaliseerd maar besteden  vandaag alle non-core business zo veel mogelijk uit.  BNP Paribas Fortis Factor is deze dienstverlening altijd blijven koesteren.  Klanten kunnen daardoor genieten van een gespecialiseerd team dat garant staat voor  een continue opvolging, zowel  in binnen- als buitenland.”

Vanwaar deze ommekeer?

“Daar zijn twee grote redenen voor. Eerst en vooral zijn onze dienstverlening en onze manier van werken de afgelopen jaren ingrijpend veranderd. Dat ligt hoofdzakelijk aan de ontwikkeling van nieuwe communicatietechnologieën. Een aantal jaar geleden verliep alle communicatie nog per post of per fax, moesten facturen manueel worden verwerkt en ingebracht in het systeem, gebeurde ook de rapportering manueel, … Kortom, een tijdrovend proces met veel kans op fouten.

Vandaag voert de overgrote meerderheid van onze klanten deze gegevensoverdracht volledig elektronisch uit, rechtstreeks vanuit hun boekhoudpakket. Daardoor neemt het hele proces – van het opstellen van de factuur door de klant tot het ontvangen van de financiering – nog maximaal 2 dagen in beslag, afhankelijk van de kwaliteit van het bestand dat we ontvangen. Ook het risico op fouten is hierdoor sterk verminderd. Dankzij die innovaties verloopt factoring tegenwoordig veel sneller en eenvoudiger dan vroeger, wat ook de kostprijs voor onze klanten positief heeft beïnvloed.

Ten tweede zijn ook de doelgroep en het gebruik van factoring sterk geëvolueerd. Vroeger stelden banken factoring voor aan klanten die te risicovol geworden waren om nog via traditionele kredieten te financieren. Een laatste kans op kortetermijnfinanciering, zeg maar, die de bank veel beter beschermde in geval van faillissement van de klant. Sommige ondernemingen zagen zich dus min of meer gedwongen om via factoring te werken en waren daar uiteraard niet zo gelukkig mee. Tel daar nog de administratieve omschakeling bij op en je snapt meteen waarom factoring een slechte naam kreeg. ‘Wat zullen mijn klanten denken?’ was in die tijd dan ook het vaakst gehoorde tegenargument.

De kentering kwam er enkele jaren geleden onder invloed van de Bazel II-regelgeving. Die verplichtte banken een kapitaalbuffer aan te houden om hun risicovolle activiteiten in te dekken. Voor factoring, lag die buffer beduidend lager dan voor klassieke kredieten, wat deze formule veel interessanter maakte voor de banken. Daarom begonnen ze factoring ook aan te bieden aan klanten met goede kredietwaardigheid, die er op hun beurt het potentieel van inzagen.

Door deze twee evoluties gaan steeds meer bedrijven gebruikmaken van werkkapitaalfinanciering via factoring, en dit voor een langere periode. Twintig jaar geleden bleef een klant gemiddeld 2 à 3 jaar bij ons, ondertussen is die termijn verdubbeld.”

Zal Bazel III die trend nog versterken?

“Dat staat als een paal boven water. Bazel III heeft de banken nog striktere kapitaalvereisten opgelegd, wat factoring alleen maar aantrekkelijker zal maken. Bovendien legt de nieuwe richtlijn veel krachtiger de nadruk op liquiditeit.

Daarbij speelt de operationele relatie tussen bank en klant een belangrijke rol: als een onderneming haar geldstromen toevertrouwt aan een bank, mag die het risico op verlies van liquiditeit als ‘beperkt’ inschatten en een lagere liquiditeitsbuffer aanhouden. Ook hier is factoring dus een schot in de roos.”

Wat maakt factoring dan zo aantrekkelijk voor ondernemingen?

 “Een financieel gezonde onderneming kan er baat bij hebben om de debiteurenadministratie aan ons uit te besteden. Terwijl wij achter de facturen aan gaan, kan de klant zich volop op zijn business toeleggen. In de overgrote meerderheid van de gevallen slagen we er ook in om de facturen 25% sneller te innen dan de klant zelf. Dankzij onze ervaring – we kennen de vaakst gebruikte smoezen – en naambekendheid kunnen we de debiteuren ertoe aanzetten hun betaaltermijnen beter te respecteren. Want niemand wil toch bij een financiële partner de indruk wekken een onbetrouwbare betaler te zijn?

Belangrijker is dat factoring een flexibeler vorm van financiering is dan klassieke bankkredieten. Zeker omdat de financiering de omzet volgt: als die stijgt en de onderneming meer facturen uitschrijft, stijgt de financiering mee. Heel interessant dus voor groeibedrijven.

Ook het ‘offbalance’ aspect van factoring speelt een doorslaggevende rol. Daardoor verbeteren zowel de balansratio’s als de kredietwaardigheid van de onderneming.”

Is het dan een typisch crisisproduct?

 “Neen, beslist niet. Factoring gedijt het best in economisch volatiele tijden, dus zowel in periodes van crisis als van groei. In die omstandigheden is het cruciaal dat ondernemingen hun vorderingen snel kunnen omzetten in cash. Bij een rustig voortkabbelende economie speelt dat effect minder.

Daarom kende de factoringmarkt ook zo’n enorme groei in de periode 2009-2010, toen de financieel-economische crisis in alle hevigheid woedde. Doordat debiteuren steeds later gingen betalen, kregen veel ondernemingen te kampen met liquiditeitsspanningen. Een snellere inning via factoring kan die spanning al voor een groot deel opvangen. Zeker als je die snellere inning koppelt aan een formule met risicodekking tegen niet-betaling en bescherming tegen debiteuren die in faling gaan.

Maar ook bij een opwaartse conjunctuurbeweging is factoring interessant. Als bedrijven meer orders binnenkrijgen en hun omzet stijgt, ontstaat er opnieuw een liquiditeitsspanning omdat hun behoefte aan werkkapitaal groeit. Factoring is dan een heel flexibele formule om die behoefte aan werkkapitaal te financieren op basis van de groeiende handelsvorderingen.

Een crisisproduct is het dus allerminst, elke onderneming kan er baat bij hebben. En de beste manier om het effect van factoring te bewijzen, is het gewoon te doen!”

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top