Article

26.07.2018

BATX versus GAFA: de clash der internetmultinationals!

Achter de heerschappij van de vier Amerikaanse internetreuzen schuilen miljarden gebruikers en gegevens... Maar worden ze binnenkort van de troon gestoten door hun Aziatische concurrenten? Maak kennis met BATX (Baidu, Alibaba, Tencent en Xiaomi)!

China is veel meer dan de 'werkplaats van de wereld', gekenmerkt door 'low cost' en namaak. Het Keizerrijk van het Midden toont steeds meer zijn ambitie om wereldleider te worden op het vlak van technologie. En het is op de goede weg: het land is nummer één qua aantal patenten, in 20 jaar tijd ging de export in 'hightech' van 9,4 naar 43,7 procent, er werden miljarden dollars geïnjecteerd in R&D én er werd massaal geïnvesteerd in artificiële intelligentie. Resultaat: China begint zo stilaan de heerschappij van de Verenigde Staten in de meest geavanceerde sectoren te overschaduwen. Zo staan Shenzhen (met meer dan 2.200 technologiebedrijven) of de technologische hub van Zhongguancun voor een groot aantal economische indicatoren al een heel stuk verder dan Silicon Valley. Het speerpunt van deze dreiging uit het oosten? De BATX! Maak kennis met deze vier Chinese webreuzen, want hun veroveringsdrang eindigt niet aan de grenzen van het Aziatische continent ...

Baidu, het Chinese Google

Deze reus uit Peking werd opgericht in 2000 en is absoluut de nummer één van de zoekmotoren in China. Op de lijst met meest bezochte websites ter wereld, staat Baidu zelfs op een mooie vierde plaats, na YouTube, Facebook en Google. Dankzij zijn krachtig algoritme en Mandarijnse zoektechnologie werd Baidu al snel dé belangrijkste toegangspoort tot het Chinese web. Baidu verstikte zijn lokale concurrenten en maakte mee een einde aan het Google-avontuur in het Hemelse Keizerrijk. Met een kapitaal van 95 miljard dollar (wat nog een stuk minder is dan de 800 miljard van Alphabet, het moederbedrijf van Google) blijft de eenhoorn van Zhongguancun steeds verder uitbreiden. Het bedrijf mikt bovendien op diversifiëring: cartografie met BaiduMaps, iets tussen YouTube en Netflix met Iqiyi of de zelfrijdende auto met Apollo.

Alibaba, of 25 miljard dollar in 24 uur!

Deze recordomzet werd gerealiseerd door het e-commerceplatform tijdens de grote 'braderie' op de 'Vrijgezellendag' van 2017 (deze populaire feestdag vindt elk jaar plaats op 11 november) en is het levende bewijs van de macht van dit bedrijf dat werd opgericht door Jack Ma in 1999. Als enige echte concurrent wereldwijd van Amazon is Alibaba overigens de grootste distributeur ter wereld. Het bedrijf verkoopt zelfs vliegtuigen van Boeing ... Alibaba maakte bovendien een overweldigende indruk met zijn beursgang op Wall Street, dankzij een recordopname van meer dan 25 miljard dollar. De groep uit Hangzhou kan rekenen op meer dan 450 miljoen gebruikers per jaar (tegenover 300 miljoen voor zijn Amerikaanse concurrent). Het bedrijf onderscheidt zich evenwel van de concurrentie door zijn 'marketplace'-aanpak en met zijn eigen betaalsysteem Alipay omschrijft het zichzelf als een echt ecosysteem.

Tencent en de 'superapp' WeChat

Van een succes gesproken bij deze 'sleeping giant'! De groep Tencent (opgericht in 1999) speelt een belangrijke rol in het leven van zijn miljard gebruikers via tal van applicaties aangepast aan hun dagelijkse activiteiten. WeChat, de lokale WhatsApp, is daar een voorbeeld van. Tencent biedt een erg brede 'client experience', gaande van instant messaging (het bekende 'QQ', dat werd gelanceerd in 1999), veilingsites voor particulieren (vergelijkbaar met eBay), online betalen en sociale netwerken tot videogames, virtuele objecten of zelfs streaming van films en muziek. Het hoeft u dus niet te verbazen waar Facebook de laatste jaren zijn inspiratie haalde ... Wat de beurskapitalisatie betreft, draaide de ontmoeting tussen de twee netwerken ook uit in het voordeel van de Chinezen. Het bedrijf uit Shenzhen bereikte onlangs immers de kaap van 500 miljard dollar, de hoogste waardering van Azië.

Xiaomi, Apple maar dan zonder de appel

Het Chinese bedrijf Xiaomi haalde zijn inspiratie duidelijk bij de technologische objecten van het bedrijf uit Palo Alto, maar toch is er een verschil met de Amerikaanse concurrent. Xiaomi is de vijfde grootste smartphoneconstructeur ter wereld en werd (pas) in 2010 opgericht. Het bedrijf produceert een breed gamma 'hightech' objecten (zoals tablets, geconnecteerde voorwerpen, batterijen, hoofdtelefoons, miniatuurcamera's en slimme televisies), maar ook huishoudtoestellen. De waardering van deze reus uit Peking wordt geschat op bijna 46 miljard dollar en zo staat het bedrijf op een mooie derde plaats bij de belangrijkste 'scale-ups' wereldwijd. De concurrentie – met name van het Chinese Huawei – is echter bikkelhard, waardoor Xiaomi nu ook inzet op artificiële intelligentie en fintech.

Opvolging op komst!

Ook 'nieuwe' GAFA en BATX willen een plaatsje onder de zon. Zo zien we in Amerika een geleidelijke opkomst van de NATU (Netflix, Airbnb, Tesla en Uber). Hetzelfde scenario zien we in China met de komst van Didi Chuxing, Nio, Vivo, Huawei en JD.com. Wordt dus zeker en vast vervolgd ...

Article

01.07.2016

Belgische kmo’s in het buitenland: eerst China, dan de wereld voor Punch Powertrain

In 2006 was Punch Powertrain op sterven na dood. Tien jaar later is het Sint-Truidense bedrijf een wereldspeler in automatische versnellingsbakken. Het succesverhaal begon in China.

Europese chauffeurs houden nog vast aan het versnellingspookje, maar in de rest van de wereld is automatische transmissie de standaard. Met de opkomst van hybride en elektrische wagens gaan ook Europese autobouwers steeds vaker die weg op. Punch Powertrain ziet het graag gebeuren. Het bedrijf uit Sint-Truiden ontwerpt en produceert automatische transmissiesystemen - vandaag voor de Aziatische markt, morgen voor de rest van de wereld.

We kijken onze ogen uit wanneer we ons karretje voor Punch Powertrain parkeren. Links en rechts verrijst in Chinees tempo nieuwbouw. De zaken gaan goed, knikt CFO Bart Delaere:

“Vorig jaar zijn we met 100 procent gegroeid. Tussen 1972 en 2008 werden hier onder verschillende eigenaars al automatische transmissies gemaakt, op het einde voor de Mini van BMW. In een topjaar gingen er toen 35.000 transmissies de deur uit. Tegen eind dit jaar produceren we er 50.000... per maand. We hebben wereldwijd 1.200 medewerkers, waarvan 300 in R&D. Die R&D-afdeling trekken we tegen 2020 op naar 740 mensen, waarvan 600 in België.”

Het begin was nochtans niet rooskleurig. Toen BMW in 2006 besliste om van leverancier te veranderen, zaten ze in Sint-Truiden met de handen in het haar. In 2008 liep het contract met de Duitse autobouwer af. Andere klanten waren er in de verste verte niet te zien. Toch zagen enkele Belgische investeerders potentieel in het bedrijf. Niet in Europa (een verzadigde markt met weinig automaten) en ook niet in de VS (een markt in crisis met wagens die te zwaar waren voor de Belgische automaten), maar wel in de Asia Pacific regio. Eerste werk voor Punch Powertrain: China veroveren. Bart Delaere:

“Onze CEO Cor van Otterloo kwam van Philips en kende China goed. We hebben toen een drievoudige strategie op papier gezet, waar we vandaag nog trots op zijn. Eén: we willen meer klanten. Twee: we willen meer producten. Drie: we willen meer geografische spreiding.”

De zoektocht naar klanten begon in China. Punch Powertrain liep de deuren van de Chinese autobouwers plat. Een hele klus, want er zijn er zo’n 150. Vandaag zijn 15 ervan klant, waaronder Volvo-eigenaar Geely. Ook Proton in Maleisië is een belangrijke klant. Hoe hebben de Belgen dat klaargespeeld? Bart Delaere:

“In tegenstelling tot de grote Japanse spelers, haalden we onze neus niet op voor kleine series. Bovendien boden wij de Chinezen aan om de hele ontwikkeling voor hen te doen: software aanpassen, op de motor afstellen, … Daarnaast hanteren we bewust de strategie: lokaal produceren voor lokale klanten. De R&D en de productie van de kerncomponenten is en blijft hier. Maar de assemblage doen we waar de klant zit. In de ogen van onze Chinese klanten is Punch Powertrain een Chinese leverancier.

Nog voor we één klant hadden, hebben we in Nanjing een sharedeal gedaan van een bestaand bedrijf en dat tot een transmissiefabriek omgebouwd. Het managementteam dat we toen opgebouwd hebben is er nog steeds, wat bijzonder is in China. We hadden dan ook allemaal mensen verzameld waarmee vroeger al commerciële relaties bestonden en er een groot vertrouwen was. Dat is goud waard. ”

Stap twee in de strategie is een grotere productdiversificatie. Vandaag bouwt Punch Powertrain alleen CVT’s, kort voor continu variabele transmissie. Momenteel werkt de R&D-afdeling ook aan een goedkopere automaat, aan een CVT die ook zwaardere auto’s kan aandrijven en aan systemen voor hybride en elektrische auto’s. Bart Delaere:

“Als we dat hele gamma bestrijken, kunnen we de derde stap in ons strategisch plan zetten en wereldwijd de grote spelers aanspreken. Of dat gaat lukken? In 2006 waren we zo goed als dood, in 2016 staan we op de radar. We werken flexibel en goedkoop, zijn bereid om kleine series te doen en kunnen snel inspelen op vragen. Dat willen we ook zo houden. We groeien heel sterk, maar in de manier van werken willen we een kleine, horizontale organisatie met korte lijnen blijven. Deze flexibiliteit legt ons geen windeieren.”

Hoe Chinees is Punch Powertrain?

Bart Delaere:

“In China kennen ze ons als een Chinese leverancier met een Chinees management. Dat wil niet zeggen dat we alles op zijn Chinees doen. Vroeger woonden veel arbeiders ver van de fabriek en sliepen ze op het bedrijf, al dan niet met hun gezin. Dat vonden wij geen goed idee. Wij hebben die slaapkwartieren meteen met de grond gelijkgemaakt. De medewerkers wonen nu in de stad. Bovendien hebben we verwarming en airco geïnstalleerd. In de winter zaten de mensen vroeger met een dikke jas op kantoor, in de zomer was het soms ondraaglijk heet. Ginder zorgen we voor onze medewerkers, in België ook. We hanteren hier een eenheidsstatuut avant la lettre en maken geen onderscheid tussen bedienden en arbeiders. De incentive plans gelden voor iedereen. Daar krijgen we veel voor terug. Vorig jaar was er zoveel werk, dat we bijna alle verloven moesten opdoeken. Toch waren er genoeg medewerkers gevonden die wilden komen werken.”

Welke rol speelt de bank in dit expansieverhaal?

BNP Paribas Fortis was in 2009 samen met twee andere banken betrokken bij de doorstart van Punch Powertrain, vertelt Jo Peeters (relatiebeheerder BNP Paribas Fortis):

“Wij financierden het verhaal samen met ING in België; KBC deed dat in China. Die doorstart was niet evident, want er moesten nieuwe klanten gezocht worden. Maar we hadden vertrouwen in de aandeelhouders en het management en in hun businessplan. Ze konden aantonen dat het mogelijk was. En ze hebben het bewezen. In het eerste jaar groeiden ze van 0 naar 50 miljoen EUR omzet. Heel sterk was dat. Ook sterk is dat die strategie van tien jaar geleden tot op vandaag overeind blijft.”

Begin 2015 veranderde het bancair verhaal. Op vraag van de klant nam BNP Paribas-dochter Bank Of Nanjing de financiering in China over. BNP Paribas Fortis werd de mandated lead arranger voor een nieuw investeringsplan van in totaal 270 miljoen EUR. Jo Peeters:

“BNP Paribas Fortis heeft het grootste deel van de financiering op zich genomen en de rest is verdeeld onder KBC, ING en Belfius. Die 270 miljoen wordt in fasen geïnvesteerd in België en China, in gebouwen en productiemachines. In India wordt een representations office opgestart. Punch Powertrain bewijst dat ook Belgische bedrijven kunnen innoveren en het buitenland veroveren. Het bedrijf werkt snel en flexibel. Als financierende banken moeten wij snel meegaan en kort op de bal spelen. We blijven hen graag ondersteunen bij hun mondiale plannen.”

Kort na dit interview maakte Punch Powertrain bekend dat de aandeelhouders van de onderneming een exclusieve koop- en verkoopovereenkomst hebben afgesloten met de Chinese groep Yinyi om 100% van de aandelen van het Limburgse Punch Powertrain te verwerven.

Article

16.05.2014

E-commerce en m-commerce: een vlotter systeem op komst

Ook al is de belangstelling voor e-commerce en m-commerce groot, toch wordt betalen vaak nog als omslachtig of als onveilig gepercipieerd.

E-commerce is heel gebruiksvriendelijk. Men kan thuis rustig info opzoeken over een aantal diensten (een opleiding, een vakantiekamp voor de kinderen, …) en er aansluitend voor betalen. Die trend lijkt niet meer te stoppen. Toch loopt België ook hier niet meteen voorop. In ons land wordt bijvoorbeeld maar 2 à 3% van de totale retailomzet met elektronische verkopen gerealiseerd. In onze buurlanden is dat al 8 à 9%. Gunter Uytterhoeven (hoofd Marketing BNP Paribas Fortis):

“Een van de redenen voor die achterstand is dat België nog niet echt een goede betaaloplossing voor elektronische transacties heeft. In de perceptie van veel mensen is online betalen complex, omslachtig en niet veilig genoeg. Bijna een kwart van alle transacties wordt afgebroken op het moment dat de betaling moet gebeuren.”

De meest gebruikte manier van online betalen is de kredietkaart, steeds vaker in combinatie met een kaartlezer en een geheime code. Daarbij vergt een betaling meerdere handelingen. Een systeem in volle opgang, is de virtuele portemonnee of e-wallet. De klant opent dan een portemonnee op een website waarop men een bedrag overschrijft of met een kredietkaart betaalt. Het voordeel is dat u geen persoonlijke gegevens moet vrijgeven op het internet. Het nadeel is dat u het enkel kunt gebruiken bij aangesloten webwinkels. Een bekend voorbeeld is PayPal. De klant hoeft slechts één keer gegevens over zijn bankrekening of kredietkaart in te geven en kan daarna betalen met een e-mailadres en een wachtwoord. Ook dit vergt dus een aantal handelingen die voor veel e-shoppers een belemmering kunnen vormen.

M-commerce (kopen en betalen via mobiele toestellen zoals smartphone en tablet) staat nog in de kinderschoenen. Apps zijn zeer populair, maar ze worden nog niet vaak gebruikt. Betalen in de app lukt meestal nog niet, handelaars hebben problemen om de klant te identificeren en er zijn nog twijfels over veiligheid en privacy.

Er is echter een oplossing in de maak om zowel e-commerce als m-commerce vlotter en veiliger te laten verlopen. Samen met andere Belgische banken en grote telecomspelers werkt BNP Paribas Fortis momenteel aan een nieuw systeem: Sixdots.

Vlot en veilig online en mobiel betalen

Sixdots is een systeem dat zowel betaalkaarten als kaartlezers overbodig moet maken. In de plaats komt één geheime code die op de smartphone wordt ingetikt. Online en mobiel betalen zal vlot en veilig gebeuren. Het systeem mikt op de Belgische markt en wordt in 2015 gelanceerd.

  • Sixdots (‘zes stippen’) verwijst naar de pincode van 6 cijfers, die samen met een aantal andere elementen voor de beveiliging van het systeem moet zorgen. Sixdots wordt een open platform dat voor alle bedrijven en hun cliënten toegankelijk is: de app kan gebruikt worden door alle mensen die een smartphone, een betaalkaart bij een Belgische bank en een mobiel data-abonnement bij een Belgische telecomoperator hebben.
  • Voor de verkopende partij biedt Sixdots interessante voordelen, zowel voor e-commerce als voor ‘in-app’ commerce. Sixdots kan naadloos in de eigen app van de organisatie geïntegreerd worden. Per transactie betaalt u een kleine vergoeding.
  • Voor de betalende partij is het gebruik van Sixdots gratis en gemakkelijk. Hij of zij hoeft geen kaartgegevens meer achter te laten tijdens het betalingsproces en ook de kaartlezer wordt overbodig. Het enige wat men nog nodig heeft om te betalen voor diensten of goederen, is een smartphone.

Gunter Uytterhoeven: “Voor commerciële organisaties is er meer mogelijk dan alleen winkelen en betalen. Het hele winkelproces kan samengebracht worden in Sixdots, inclusief de getrouwheidskaarten en de kortingsbonnen. Die kortingsbonnen komen dan bijvoorbeeld automatisch op de smartphone van de klant wanneer hij zich tussen de winkelrekken ter hoogte van het bewuste product bevindt. Ook de kassa zal de smartphone van de klant herkennen en de kortingsbonnen automatisch van de rekening aftrekken. In de retailwereld noemt men dat tegenwoordig ‘fidgetal’, een mix van finger en digital. Men doelt daarmee op de convergentie van de fysieke en de e-commerce wereld, met de smartphone als het geknipte bindmiddel.”

Article

21.03.2016

E-commerce: mis de boot niet!

Belgen zijn zelden de eersten om nieuwe technologieën en hun commerciële mogelijkheden te omarmen. Ook in e-commerce zijn we niet bepaald pioniers. Jammer? Toch wel!

Het is om te beginnen een gemiste commerciële opportuniteit. Bovendien dreigt het Belgische bedrijfsleven een achterstand op te lopen die nog moeilijk in te halen is. In vergelijking met de buitenlandse webwinkels zijn de Belgische spelers klein – grote onlinewinkels zijn meestal in buitenlandse handen. De naam van die webwinkels eindigt dan wel op ‘.be’, maar achter de schermen opereert een bedrijf uit één van onze buurlanden, Groot-Brittannië of de Verenigde Staten.

Volgens de retailfederatie Comeos komt dat gedeeltelijk omdat de Belgische e-commerce met ongelijke wapens strijdt tegen de buitenlandse overmacht. Zo liggen de loonkosten en de btw-tarieven hier hoger.

Comeos voorspelt ook dat de verkoop via e-shops nog stevig zal groeien, maar die groei zou grotendeels van buiten België komen. Enkele cijfers: in 2018 zou onlinehandel ongeveer 10% van de totaalomzet uitmaken, tegen 5,6% vandaag. Van die onlineomzet nemen buitenlandse e-shops vandaag 37% voor hun rekening. In 2018 zou dat stijgen tot bijna 69%.

Shoppen zonder grenzen

Voorlopig zijn het vooral Europese en Amerikaanse webshops die het mooie weer maken. Als de Chinese webshops even populair worden, is het hek helemaal van de dam, vreest Comeos. Dan wordt de markt overspoeld met spotgoedkope hebbedingetjes en elektronica tegen messcherpe prijzen. Namaak? Misschien. Met een garantie? Wie weet. De schrik zit er in elk geval in bij de Belgische en Europese webshops.

“Niet onterecht,” zegt Benny Sintobin, die al twaalf jaar een eigen webshop runt. Met zijn bedrijf Frucon² ontwerpt en beheert hij ook onlineverkoopkanalen voor andere bedrijven. “E-commerce is global én superlocal. Global betekent dat de concurrentie wereldwijd wordt. Een jonge gast uit een Belgisch dorpje ziet een longboard van een graffitiartiest in Californië en koopt die online. De logistieke modellen zullen zich verder aanpassen aan die geglobaliseerde handel. Ook de prijzenoorlog wordt alsmaar scherper. Als merk kun je dan maar beter klaar zijn om dat wereldwijde spel mee te spelen.

Superlocal wil dan weer zeggen dat je om middernacht een brood, melk en kaas bestelt en dat die producten ’s morgens om half zeven aan je voordeur liggen. Zoals de goede oude tijd van de melkboer die aan huis leverde – alleen is het melkbriefje aan de deur nu vervangen door een elektronische bestelling. Zoiets kun je alleen superlocal organiseren.”

Wachten kan niet meer

De schrik voor de wereldwijde competitie zit er dus in, maar angst is natuurlijk een slechte raadgever. De markt evolueert nu eenmaal beetje bij beetje naar meer e-commerce. Die trend kan niemand nog tegenhouden. In sommige sectoren wordt nu al bijna de helft van de producten online verkocht. Toerisme is een klassiek voorbeeld van een sector die zich op het internet als een vis in het water voelt. Andere sectoren, zoals die van de huishoudapparaten, hebben voorlopig een bescheiden e-commerceaandeel. Maar dat kan snel veranderen. Zo worden zelfs producten waarvan je het niet zou verwachten steeds vaker online verkocht. Neem de modesector. Kleding is vaak pure emotie, waarbij kleuren en pasvorm ook nog eens erg belangrijk zijn. Toch groeien e-shops voor kleding als kool.

Internetgigant Google voorspelt zelfs dat op termijn 40% van de B2C-transacties online zal gebeuren. Een belangrijk deel daarvan zullen reserveringen zijn, waarbij een bestelling in de winkel wordt klaargezet om door de consument opgepikt te worden. Een ander deel zal echt thuisbezorgd worden.

Meegaan met deze trend is dus de boodschap, en heus niet alleen voor multinationals. Toch is een zekere schaalgrootte nodig. Volgens Benny Sintobin is de rekening snel gemaakt:

“Stel dat een bedrijf een omzet van 10 miljoen euro draait in een sector waar 5% van de verkoop via webshops verloopt. Laten we zeggen dat het e-commercepotentieel van die hele sector 10% is. Dan heeft dat bedrijf in eerste instantie een e-commercepotentieel van 1 miljoen euro. Je moet er bovendien rekening mee houden dat je in de startfase een kanaalverschuiving krijgt, of je dat nu wilt of niet: klanten die anders in de fysieke winkel kopen, zullen nu voor een stuk online kopen. Het is broekzak-vestzak… behalve als je de marge online groter kunt maken.”

4 redenen waarom klanten online kopen

  1. 40% (!) voor de prijs
  2. 20% voor het gemak: thuis kiezen, bestellen en laten leveren
  3. 20% voor de uniciteit: veel ruimere keuze, mogelijkheid tot personalisatie, ...
  4. 20% voor de beschikbaarheid: alle modellen, kleuren en maten zijn (bijna) steeds in voorraad
 
Article

21.03.2016

E-commerce: in 3 stappen naar succes

Welke fasen moet een onderneming bij onlineverkoop doorlopen? En hoe vermijdt u daarbij stress en frustratie bij klanten en medewerkers?

Fase 1: het kanaalconflict in goede banen leiden

Wanneer een fabrikant, distributeur of invoerder zelf online producten gaat verkopen die hij tot dan toe alleen aan winkels verkocht, dan kunnen die laatsten dat als een kanaalconflict ervaren. De leverancier van weleer wordt immers een directe concurrent, die ook nog eens lagere opstartkosten combineert met meer gebruiksgemak voor de consument. Maar heeft die leverancier wel een keuze? Wanneer hij niet online verkoopt, loopt een deel van de klanten weg naar een verkoper die dat wel doet. De oplossing? Benny Sintobin, zaakvoerder van e-commercespecialist Frucon²:

“Het kanaalconflict is een perceptiedebat dat meer met emotie dan met ratio te maken heeft. E-commerce is onvermijdelijk, dus je kunt je maar beter aanpassen. De scherpste kantjes van het kanaalconflict kun je er wel afvijlen door een ‘sympathieke’ onlinewinkel te zijn. Daarmee bedoel ik dat je het correct moet aanpakken, met empathie voor de partij die er misschien nadeel van ondervindt. Op voorhand moet je wel duidelijk durven te zeggen aan de klanten van je distributiekanaal wat je van plan bent en welke spelregels je zult hanteren. Start je alles in het geniep op, dan creëer je frustraties en negatieve emoties.”

En die zijn helemaal niet nodig. De nieuwe situatie kan immers ook voor de distributeur of de winkel een winsituatie zijn. Zo kan de distributeur in zijn onlineverkoopkanaal ook verwijzen naar de website of winkel van zijn klant. Benny Sintobin

“Neem bijvoorbeeld een fietsenfabrikant waarbij klanten online een fiets kunnen bestellen. Die consument kan op de website bepaalde materialen en kleuren met elkaar combineren en zo een gepersonaliseerd model samenstellen. Die fiets kan opgestuurd worden met een koerier, maar evengoed geleverd bij een winkel in zijn buurt, waar de klant hem gaat ophalen. Die winkelier zelf zal dan met een kleinere marge tevreden moeten zijn. Maar hij wint wel een klant, die later zal terugkomen om een helm of een fietstas te kopen of om zijn fiets te laten onderhouden. En de andere gezinsleden zullen volgen voor hun fiets en accessoires. Op die manier wint iedereen erbij.”

Negatieve prijsspiraal

Wie kanaalconflict zegt, denkt bijna automatisch aan een prijzenslag tussen winkels die concurrentie krijgen van onlineverkoopkanalen die dezelfde producten goedkoper aan de man brengen. Volgens Benny Sintobin is het dan ook belangrijk om een eerlijke, correcte prijs op de producten te plakken:

“Door als fabrikant zelf aan e-commerce te doen, leg je de retailprijs van een product vast. Die prijs staat zwart-wit online. Een winkel kan het dan bijna niet meer maken om daar nog boven te gaan. Daarom moet die prijszetting correct gebeuren, zodat de winkel er nog altijd zijn brood mee kan verdienen.

In de praktijk zorgt een kanaalconflict vaak voor het omgekeerde fenomeen: meestal is het niet de fabrikant, maar zijn het de winkels die een negatieve prijsspiraal in gang zetten. Dat is in feite het grootste gevaar van e-commerce: de winkel die probeert de leverancier pijn te doen. Grote spelers die naar marktdominantie streven, kunnen het zich veroorloven om hun winstmarge te vernietigen. Kleinere fabrikanten en merken kunnen echter niet meegaan in zo’n prijzenslag. Dit bewijst nogmaals het belang van het maken van goede afspraken over het e-commerce verhaal.”

Fase 2: nieuwe markten aanboren

Is het kanaalconflict goed en wel verteerd, dan is het tijd voor de volgende fase: nieuwe markten aanboren. Voor grotere kmo’s is e-commerce vaak een uitgelezen manier om extra marktaandeel binnen te halen. Neem als voorbeeld een Belgisch merk dat een mooi marktaandeel heeft in België, door verkoop zowel in winkelpunten als via een eigen onlineverkoopkanaal. Misschien heeft dat merk een zekere brand awareness opgebouwd in het buitenland, bijvoorbeeld via een paar winkels in de hoofdstad. Benny Sintobin:

“In dat geval is het best mogelijk dat een aantal consumenten in het buitenland het merk al kennen, maar door de afstand niet in de winkel terechtkunnen. In dat geval zou het toch jammer zijn om dat potentiële kanaal niet zelf in handen te nemen en dat dan maar aan Amazon over te laten? Online zijn je producten immers wel beschikbaar. Conclusie: expansie in het buitenland via een e-commercekanaal zou het eerste laaghangende en dus makkelijk te plukken fruit kunnen zijn.”

Fase 3: uw businessmodel heruitvinden

De derde fase van e-commerce is een sprong in het duister. Bedrijven denken traditioneel product-, merk- en groothandelsgericht. Neem nu een bedrijf dat potten en pannen produceert of invoert. Dat product zit in de leefwereld van het koken en het tafelen, maar toch draait de verkoopstrategie traditioneel helemaal rond het product. Het onlinegebeuren biedt nochtans mogelijkheden om te draaien en een hele leefwereld rond dat product te creëren. Je kunt daarvoor samenwerken met andere bedrijven: een uitgever die content maakt rond tafelen, een kaarsenfabrikant, een kruidenspecialist, een bedrijf dat tafellinnen produceert, een supermarkt die thuislevering verzorgt, ... Benny Sintobin:

“Op dat moment kun je rond Valentijnsdag of andere belangrijke momenten van het jaar content maken en een hele leefwereld creëren waar die potten en pannen deel van uitmaken. Wat je dan online verkoopt, wordt meer een belevenis dan een product. Het effect wordt nog versterkt als de partnerbedrijven elk op hun site die belevenis presenteren. Zo dring je binnen in elkaars klantenbestand en doelgroepen. En je zorgt er meteen ook voor dat je social media echt beginnen te werken. Consumenten zullen eerder een valentijnsbelevenis liken dan een stel potten en pannen. Kortom: je wordt een ‘love brand’ in plaats van een banaal product.”

3 pijnlijke e-commerce flaters

  1. De klanten van uw distributiekanaal in het ongewisse laten over uw e-commerceplannen en geen heldere spelregels afspreken. Duidelijke afspraken maken goede zakenpartners.
  2. Onvoldoende draagvlak creëren bij alle medewerkers in uw bedrijf. Non-believers en sarcasten overtuigt u met cijfers en bestellingen. En dromers houdt u met de voeten op de grond: Rome is niet in één dag gebouwd.
  3. Inzetten op bonussystemen die targets in één saleskanaal belonen. Commerciële medewerkers die een extraatje krijgen voor de verkoopcijfers in fysieke winkels, zijn niet gelukkig met stijgende onlineverkoopcijfers. Nochtans zijn die wel goed voor het hele bedrijf.

Discover More

Contact
Close

Contact

Klachten

Zou u onderstaande vragen kunnen beantwoorden? Zo kunnen wij uw aanvraag sneller en op een meer geschikte manier behandelen. Alvast bedankt.

Is uw onderneming/organisatie klant bij BNP Paribas Fortis?

Mijn organisatie wordt bediend door een Relationship Manager:

Uw boodschap

Bedankt

Uw bericht is verzonden.

We antwoorden u zo snel mogelijk.

Terug naar de huidige pagina›
Top