Le Code des sociétés et des associations a été revu de fond en comble. Si la SA a survécu à la réforme, elle a tout de même subi un sérieux lifting. Voici les principaux changements...

Après un long parcours législatif, la grande refonte du droit des sociétés et des associations est entrée en vigueur le 1^er mai dernier. Une véritable révolution visant à moderniser et à simplifier le fonctionnement de la vie économique en Belgique. C’est la réduction du nombre de formes juridiques de sociétés qui a tenu le haut du pavé en passant d’une vingtaine à seulement six. Une cure d’amaigrissement à laquelle a résisté la société anonyme. Mais celle qui reste le « véhicule » juridique de référence pour les grandes sociétés et les entreprises cotées n’a pas échappé à de multiples changements…

Les intentions ? Simplification et flexibilité…

Cette volonté est d’abord visible dans la modification des modalités de création, puisque désormais un seul actionnaire suffit pour fonder une SA. Autre allègement ? La possibilité de nommer un seul administrateur à la tête de l’entreprise, contre un minimum de trois (ou deux, dans le cas de seulement deux actionnaires) auparavant.

C’est l’ensemble de la gouvernance de la SA qui a été revue pour rendre son fonctionnement plus aisé. On notera ainsi les trois modèles de gestion possibles : l’approche avec un seul administrateur, un système moniste avec uniquement un conseil d’administration (solution par défaut) ou encore la version dualiste. Cette dernière est alors constituée par deux organes ayant chacun des missions spécifiquement attribuées par la loi : un conseil de surveillance et un conseil de direction. Soulignons que dans cette gestion bicéphale, les doubles mandats sont désormais interdits…

Toujours dans une démarche de simplification, le rachat d’actions propres est rendu plus aisé, puisque le plafond limitant à un maximum de 20 % a été supprimé. Mais l’opération demeure inscrite dans un cadre de règles strictes afin de veiller à l’égalité de traitement des actionnaires et pour garantir la transparence au moment d’une éventuelle revente des actions.

Plus de liberté !

C’est l’un des grands changements portés par la réforme : la possibilité de déroger au principe « une action, une voix ». Même s’il reste la règle par défaut, les entreprises non cotées peuvent désormais choisir d’émettre des actions sans droit de vote ou à l’inverse avec un droit de vote multiple (sans limite). Voire des actions avec un droit de vote lié à des situations spécifiques ou « préférentiel » dans le cadre, par exemple, d’une augmentation de capital. Autrement dit ? Une importante marge de manœuvre… Mais il faudra procéder à une modification des statuts et obtenir 75 % des voix pour mettre ce mécanisme en place.

Du côté des SA cotées en bourse, les options sont moindres. Les actions peuvent toutefois être émises avec un double droit de vote. Mais à condition que celles-ci soient nominatives, entièrement libérées et détenues par le même actionnaire au moins depuis deux ans. En cas de transfert, ce deuxième droit de vote s’évapore (sauf exception : transferts familiaux et intragroupes). Une majorité des 2/3 est requise pour mettre en place ce système… qui, selon les experts, pourrait inciter les entreprises étrangères à demander une cotation sur Euronext Bruxelles. 

La responsabilité des administrateurs ? Plus limitée…

Entre autres pour rendre la Belgique plus attractive aux yeux des hauts profils étrangers, le législateur a prévu l’allègement de la responsabilité des administrateurs. Un plafond est désormais mis à cette responsabilité, , tant vis-à-vis de la société que des tiers et quel que soit le fondement de l’action (contractuel ou extracontractuel). Celui-ci varie en fonction de la taille de l’entreprise : jusqu’à 250.000 euros pour les « petites » structures et au maximum 12 millions d’euros pour les grandes. Des limites qui portent des exceptions… Par exemple ? En cas de fautes légères présentant dans le chef de l’auteur un caractère habituel, de faute grave, d’intention  frauduleuse ou à dessein de nuire, de dettes fiscales et sociales, ou de fraude fiscale grave.

Siège statutaire : moins d’incertitudes

La Belgique adopte désormais le siège statutaire comme élément de définition de la nationalité de l’entreprise. C’est donc bien le siège social repris dans les statuts — et non plus celui du lieu d’installation de la principale unité selon la théorie du « siège réel » — qui détermine désormais le droit applicable à l’entreprise. L’objectif ? Permettre aux sociétés belges, disposant d’une entité opérationnelle à l’étranger, « d’emporter » avec elles la législation belge. L’inverse est évidemment vrai… Les sociétés étrangères tomberont sous le coup de leur propre réglementation. Cette nouvelle approche clarifie les choses, car, auparavant, il n’était pas toujours évident d’identifier le siège opérationnel réel. Une sécurité juridique accrue qui devrait également rassurer les entreprises, notamment lors du transfert d’un pays à l’autre. Rappelons qu’en matière fiscale, la théorie du « siège réel » reste de mise…

La transition est en cours…

Ce nouveau cadre légal est donc d’application depuis le 1^er mai 2019 pour la constitution de toute nouvelle société ou association. Pour toutes les entreprises déjà existantes, la date à retenir est le 1^er janvier 2020 (sauf si elles font usage de leur « opt-in » avant cette date), puisque certaines règles de la réforme leur seront applicables à partir de la prochaine année. Notons qu’une période transitoire a été prévue — entre 2020 et 2023 — pour permettre à toutes structures existantes de revoir leurs statuts et leur forme juridique. Certaines situations exigeront également l’adaptation des conventions d’actionnaires ou de management. Une actualisation qui devra être réalisée au plus tard le 1^er janvier 2024. Un délai qui peut s’avérer utile pour mener une réflexion profonde sur les nouveaux habits juridiques de l’entreprise…

À partir du 1er mai 2019, un nouveau cadre légal s’appliquera aux sociétés et associations belges.

Le 28 février, la Chambre des représentants a approuvé le projet de loi introduisant le nouveau Code des sociétés et des associations. Son but ? Moderniser le cadre juridique actuel, coller davantage au terrain et permettre aux entreprises belges de mieux rivaliser avec leurs consœurs européennes.  

Qu’est-ce que cela implique concrètement ?

Le nouveau cadre légal s’appliquera dès le 1^er mai 2019 à toutes les sociétés et associations nouvellement constituées, et à partir du 1^er janvier 2020 à toutes les sociétés et associations existantes (sauf si elles font usage de leur 'opt-in' avant cette date). La plage de conversion principale se situera sans doute entre 2020 et 2023. Au cours de cette période, toutes les sociétés et associations existantes devront revoir leurs statuts et leur forme juridique.

Un retard sans conséquence

La nouvelle législation aurait dû entrer en vigueur le 1^er janvier 2019, mais l’approbation du projet de loi a pris du retard en raison des événements politiques des derniers mois (suite à une motion de défiance écolo-socialiste, le Premier ministre a présenté la démission du gouvernement le 18 décembre 2018, ndlr). Cette nouvelle loi a, à présent, été approuvée par la Chambre, mais elle n’a pas encore été publiée au Moniteur. Il faut aussi attendre les arrêtés d’exécution. Quoi qu’il en soit, la réforme deviendra effective au 1^er mai de cette année.

Même si la conciliation entre vie privée et professionnelle n’est pas un concept nouveau, cette quête a pris une ampleur considérable au cours des dernières années. Les employeurs l’ont d’ailleurs bien compris. Mais le passage à l’acte n’est pas toujours un jeu d’enfants !

Soyons honnêtes : il n’existe pas de formule magique. En effet, chaque entreprise jongle avec des contraintes propres à sa taille, son secteur, ses activités et bien d’autres facteurs. De plus, chaque employé possède des attentes spécifiques liées à sa fonction, son plan de carrière et sa situation personnelle. Sans oublier que tous ces éléments évoluent continuellement… Toutefois, des pistes existent pour les employeurs souhaitant créer les conditions de l’équilibre, autour d’un enjeu important : promouvoir la flexibilité, tout en définissant clairement la frontière entre la sphère privée et professionnelle.

1. Offrir le travail sans amarres : tant en termes de lieux physiques que d’horaires, plusieurs solutions existent, basées sur la souplesse de l’organisation.
   • De chez soi, pour le « confort »…
     Le télétravail est devenu monnaie courante. Un avantage généralement apprécié pour la flexibilité offerte, mais qui doit être correctement encadré — horaires, objectifs précis, etc. — pour ne pas devenir « envahissant » pour le travailleur, tout en conservant les niveaux de performance et sans sacrifier l’esprit d’entreprise.   
   • … ou d’ailleurs : une ode à la mobilité!
     Avec les moyens technologiques actuels, certains employeurs essayent de « casser » la monotonie du bureau en autorisant leurs employés à travailler de partout (bureaux satellites, working cafés, à l’étranger, etc.). Un atout pour certains, notamment pour mieux organiser leurs journées, en fonction de déplacements professionnels, d’obligations ou de rendez-vous privés, etc.
   • À n’importe quelle heure ? Gare à l’excès !
     Au cours d’une même journée, certains employés préféreront se consacrer à leurs enfants de 15h30 jusqu’au coucher et reprendre ensuite leurs tâches en soirée. D’autres voudront garder leur matinée et rester tard au bureau. Comme pour les deux premières solutions, tout est une question d’équilibre et de capacité à « déconnecter ».
   • 100 % à la carte ?
     En 2018, le géant de la comptabilité, PwC, lançait un nouveau modèle de fonctionnement pour ses recrues. L’idée ? Permettre à ses employés d’organiser librement leurs journées, mais aussi leur année. Ils peuvent, par exemple, choisir de n’être actifs que les matins ou décider de n’exercer que quelques mois sur l’année. Un pari qui n’est pas forcément possible pour toutes les structures ou profils…
2. Favoriser un aménagement du temps adapté : s’il existe un cadre légal relatif aux différentes formes de « congés », l’employeur peut veiller à encourager ces pratiques. Comment ?
   • À l’instar de l’expérience de PwC, en stimulant des formules d’organisation diverses : le temps partiel, la semaine comprimée à 4 jours ou l’annualisation du temps de travail.
   • Faciliter la prise des différents types de « congés » : maternité, congé-éducation payé, parental, assistance à une personne dépendante, etc.
   • Dans le même sens, l’entreprise peut envisager de conclure une convention pour étendre les possibilités de crédit-temps ou rémunérer les jours de congé pour raisons impérieuses et d’allaitement.
   • Tout en rendant plus simples les modifications de régime au cours de la carrière.
3. Donner du sens au travail en fixant des objectifs concrets : inutile de passer 8h par jour au bureau, uniquement… « parce qu’il le faut ». Les résultats sont la clé pour offrir des perspectives à ses employés, les maintenir motivés et les rendre plus autonomes. La définition d’objectifs individuels et collectifs concrets n’est pas une mince affaire, mais c’est essentiel pour permettre au travailleur d’organiser son travail de forme indépendante.
4. Instaurer une culture d’entreprise adéquate : l’équilibre tant recherché doit transparaître dans les valeurs et le fonctionnement de la structure. Et, comme souvent, l’exemple doit venir « d’en haut ».
   • Dans un contexte où les femmes sont généralement plus « pénalisées » professionnellement par la vie familiale, l’entreprise peut choisir de valoriser les hommes qui prennent soin de leur famille et sollicitent un congé parental.
   • Prévoir un système de remplacement des travailleurs absents, afin d’éviter la surcharge professionnelle et d’encourager à la « coupure » (vacances, congés, etc.).
   • Mettre en place des règles précises et restrictives sur les plages horaires de travail (par exemple, pour l’envoi des e-mails ou la connexion aux serveurs) et de pause, afin d’encourager la déconnexion.
   • Offrir des services contribuant à concilier vie de famille et profession, notamment en ce qui concerne les enfants : garantir l’accès à des services de garde d’enfants attractifs pour les parents et tout au long de l’année (entre autres, pendant la période cruciale des vacances).
   • Créer un climat propice au bureau… L’idée n’est pas de transformer le lieu de travail en un site de loisirs, mais certaines mesures contribuent au bien-être des travailleurs et les aident à recharger leurs batteries : une courte sieste, par exemple, peut favoriser la productivité, tout comme un service de massage assis ou encore l’organisation d’activités extra-professionnelles.        
5. Former ses employés : l’objectif consiste à aider et accompagner les travailleurs dans cette quête de l’équilibre. Formations, séances de coaching ou conférences, sur l’organisation du temps et des tâches, utilisation des outils technologiques, le droit à la déconnexion, etc. Autant d’instruments susceptibles d’outiller l’employé à affronter le quotidien.

Se lancer en quête de marchés inexploités : c’est l’objectif d’une stratégie organisationnelle qui porte le doux nom de Blue Ocean. Plutôt que d’affronter la concurrence, aller là où elle n’existe pas (ou peu)…

Entre menaces et opportunités, nouveaux venus et acteurs historiques, tout le monde semble pouvoir perdre sa place. Les entreprises vivent une époque singulière : une concurrence venue de toutes parts, l’évolution des attentes des consommateurs, l’émergence de véritables technologies de ruptures, la « mondialisation » et les tensions commerciales internationales ou encore des défis environnementaux et sociétaux incontournables. Mais c’est aussi une période marquée par d’incroyables opportunités pour « gagner » sa place… à condition de tirer son épingle du jeu. D’innover, notamment en termes stratégiques.

Un best-seller…

Innover pour créer de la valeur et se déplacer sur des marchés encore vierges de toute concurrence. C’est le postulat de la « Blue Ocean Strategy », une approche développée dans l’ouvrage à succès du même nom, publié pour la première fois en 2005 (sous le titre « Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques »). Les auteurs de ce « nouveau » paradigme stratégique ? Deux pointures issues du monde académique : W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs et chercheurs de la prestigieuse INSEAD et codirecteurs du Blue Ocean Strategy Institute au sein de la même business school.

Éviter le « tête-à-tête »

Le principe fondateur de leur théorie est clair : toute entreprise qui souhaite engranger une forte croissance et des profits élevés doit chercher ailleurs. Autrement dit ? Créer une nouvelle demande dans un espace stratégique vierge — un « océan bleu » — plutôt que d’affronter ses concurrents et se battre pour grappiller de nouvelles parts d’un marché éculé. Pour mieux communiquer autour de leur idée, les auteurs ont pris le parti (astucieux) de la métaphore océanique pour illustrer la globalité du marché.

Du rouge sang au bleu azur

Alors que les « océans bleus » sont toutes ces activités qui n’existent pas encore, les « océans rouges » représentent celles déjà connues. Un havre de paix à explorer, d’un côté, un champ de bataille, de l’autre. Sur les marchés « azur », non frappés par la concurrence et au potentiel inexploité, la demande est à créer et les opportunités d’une croissance rapide sont importantes. Au contraire, la concurrence fait rage dans les « mers rouges ». Les entreprises se livrent une guerre commerciale sanglante pour conquérir la demande : les règles du jeu et les différents acteurs sont connus, dépasser ses rivaux est l’objectif et… la croissance se fait malheureusement rare.

La création sans la rupture

Contrairement à l’approche développée par Michaël Porter — professeur à Harvard et à l’origine d’un autre modèle d’analyse de la concurrence —, qui consiste à identifier les moyens permettant d’obtenir une plus grande part du gâteau, W. Chan Kim et Renée Mauborgne proposent, quant à eux, d’augmenter la taille du gâteau. Ou plutôt de créer un gâteau qui n’existe pas encore. Une vision qui contredit certaines croyances bien établies, notamment celles qui placent la concurrence au centre de la réflexion stratégique ou celles qui affirment que la disruption est l’horizon indépassable de l’innovation. La pierre angulaire de la « Blue Ocean Strategy » ? La value innovation. À savoir, la capacité de l’entreprise à générer de la valeur sans forcément « détruire » ce qui est, mais plutôt en créant ce qui n’existe pas encore…

De la théorie à la pratique

Depuis le premier ouvrage, un second a vu le jour (« Blue Ocean Shift: Beyond Competing »). Dans cette version agrémentée de plusieurs exemples, les auteurs développent, entre autres, des méthodes utiles pour trouver ses fameux « océans bleus ». Par exemple ? Le « Four Actions Framework » qui pose quatre questions essentielles pour créer une nouvelle courbe de valeur ou encore les cinq grandes étapes du processus stratégique pour larguer les amarres. Dans cette chasse à « l’océan bleu », les deux professeurs identifient en plus trois facteurs de succès incontournables :

• Le mindset : l’ouverture d’esprit des dirigeants est cruciale pour explorer de nouveaux horizons et aller là « où nul ne se trouve encore ».
• Les outils : ils sont évidemment indispensables pour transformer la réflexion en offres commerciales réelles et pertinentes.
• L’humain : une dimension qui joue un rôle capital pour générer de la confiance et de l’adhésion au sein même de la structure.

Le constat est connu : le vieillissement de la population belge est plus que jamais un enjeu pour les entreprises. Comment éviter que les départs à la retraite ne provoquent une fuite massive des compétences ?

Selon des chiffres publiés par Robert Half, près de 700.000 baby-boomers s’apprêtent à quitter massivement le marché du travail dans les années à venir. Et pour cause, les travailleurs de plus de 50 ans sont la tranche d’âge la plus représentée. De plus, le solde des entrées et des sorties pourrait prochainement être négatif pour la première fois de l’histoire. Avec ces départs à la retraite, ce sont évidemment des compétences et des connaissances inestimables qui risquent de se perdre… Les prochaines années s’annoncent donc décisives. 

Une richesse en danger

Compte tenu de l’importance de ces savoirs en péril, les entreprises prennent de plus en plus conscience de l’enjeu. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Certains experts identifient deux catégories de savoirs : explicites et tacites. Le premier faisant référence à ce qui peut être structuré et documenté, alors que le second est davantage lié à l’individu : son expérience, sa capacité de réflexion et de jugement, voire son intuition. Assez logiquement, des recherches indiquent que plus les connaissances sont codifiables, enseignables et observables, plus le processus de transmission sera aisé. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : créer les conditions pour que les baby-boomers puissent transmettre l’ensemble de leurs savoirs aux nouvelles générations de travailleurs.

Des gains inestimables

Pour paraphraser Churchill « celui qui n’a pas de mémoire, n’a pas d’avenir ». Alors avant les départs, il est impératif d’assurer le transfert des compétences et de connaissances. Un véritable challenge, mais dont la portée est décisive pour la « survie » des entreprises. D’une part, sur le plan des ressources humaines, puisque les travailleurs qui « restent » ont la possibilité de s’améliorer et de devenir plus performants. Mais la transmission de la « richesse des anciens » aura également un impact sur les résultats commerciaux (avantages compétitifs, gains financiers, réduction des coûts, etc.), au même titre que sur la relation client (qualité de l’offre, fidélisation, etc.), sur les processus internes ou encore sur la capacité d’innovation de la structure.

Des mesures transversales

La première étape pour les entreprises consiste à prendre conscience de la nécessité d’agir. Mais intervient ensuite une question cruciale : comment créer les conditions de ce transfert et tenter de combler l’écart laissé par le départ des baby-boomers ? L’organisation a tout intérêt à agir sur trois plans distincts :

1. Individuel : la motivation des travailleurs — qu’il soit « détenteur » ou « destinataire » du savoir — est un facteur clé pour réussir une démarche de transmission. Par exemple :
   • Valoriser le travail réalisé, mais aussi ceux qui s’impliquent afin de s’inscrire dans une culture de reconnaissance du partage des savoirs ;
   • Encadrer ces efforts comme des leviers de développement professionnel (enrichir son travail, diversifier sa fonction, etc.) ;
   • Offrir des avantages au niveau de la rémunération ;
   • Ou encore, mettre en place des mécanismes de suivi régulier des progrès réalisés.
2. Interpersonnel : la qualité de la relation joue également un rôle clé. Un paramètre favorisé par la culture d’entreprise. Autrement dit, le fait de partager une vision et des valeurs communes. Cela permet, entre autres, de développer un esprit de communauté ainsi que de stimuler la communication et la création d’un langage commun.
3. Organisationnel : les structures plus flexibles et horizontales — peu hiérarchiques — faciliteraient la transmission des savoirs. Tout comme celles qui favorisent les réseaux et où règne la polyvalence et un haut niveau de délégation de la prise de décision.

Concrètement ?

La définition d’une stratégie de transfert de connaissances est évidemment une étape clé. Celui-ci doit reprendre les différentes mesures à mettre en place pour éviter la fuite des savoirs. Des actions telles que :

• Créer des équipes intergénérationnelles ou des binômes mixtes ;
• Organiser et instaurer de sessions de formation structurelles pour tous les employés ;
• Mettre en place des programmes de mentorat, de compagnonnage et de coaching entre seniors et juniors, notamment pour aider à transmettre les savoirs « tacites » ;
• Sensibiliser et former les managers ainsi que des départements RH ;
• Investir dans les nouvelles technologies est aussi important afin de partager et rendre l’information disponible ;
• Dégager du temps « officiel » est un aspect crucial pour que les travailleurs s’engagent réellement.

Une action globale…

La question du transfert des compétences doit être appréhendée dans une approche plus large, prenant également en compte le volet du recrutement et de la fidélisation des talents. Bien recruter et garder son personnel devient plus important que jamais !