On parle beaucoup de réorganisation du monde du travail, de nouvelles manières de produire dans un écosystème plus local sans intermédiaires. Quelle place alors pour le manager dans l’entreprise de demain ?

Le monde de l’entreprise est en pleine mutation. Des transformations substantielles, qui suivent les mouvements et les fluctuations d’une révolution encore plus grande : celle du numérique. A l’appui des transformations digitales des entreprises, de nouveaux modèles d’organisation du travail dessinent de nouvelles logiques de production et de nouvelles perspectives d’innovation. Suite au panorama général de ces nouveaux modèles qui entendent optimiser le fonctionnement des sociétés de demain, ressort une interrogation fondamentale : quels effets ont ces mutations sur les métiers ? Face à l’émergence du Learning by doing, de l’horizontalisation de l’organisation du travail, de l’accroissement de la flexibilitéet du collaboratif, le métier de manager semble au cœur de toutes les discussions. C’est à lui que nous allons nous intéresser, d’abord parce qu’il est au cœur des changements en œuvre, ensuite, parce qu’il fait l’objet de tous les pronostics, des plus réalistes au plus fantasques, sur sa pérennité. Enfin, parce que le manager de demain sera sûrement le premier à épouser ces nouveaux modèles et à proposer des visions nouvelles, des stratégies novatrices qui accompagneront, sinon dirigeront les transformations digitales à venir.

Le management, fille des révolutions

Le management est fille des révolutions. Né du taylorisme, courant promouvant une organisation scientifique du travail, la discipline s’est évertuée, au fil du temps et des mutations de la société, à dégager des schémas organisationnels nouveaux cherchant à faire coïncider les aspirations des entreprises à l’air du temps, aux nouveaux modes de pensée et aux changements paradigmatiques, économiques, scientifiques et maintenant technologiques. En somme, le manager est la figure même de l’organisation du travail et incarne ses courants. S’intéresser à lui, c’est donc questionner substantiellement le futur du travail et ses cadres de pensée émergeants. Le manager en outre, n’en est pas à sa première mue. Figure récente, apparue au tout début du XXème siècle en plein cœur de la révolution industrielle pour faire face à une conception rigoriste et productiviste de l’économie, le manager a d’abord été considéré comme garant de la division verticale du travail, veillant au bon fonctionnement des chaînes de production, des protocoles et autres procédures scientifiquement rationalisées. Mais comme disait Karl Marx,

« Le travail lui-même est nuisible et funeste non seulement dans les conditions présentes, mais en général, dans la mesure où son but est le simple accroissement de la richesse ». Et l’organisation du travail, plus que se borner à la productivité, doit rendre les hommes libres de créer, d’expérimenter et d’innover. Car « le domaine de la liberté commence là où s’arrête le travail déterminé par la nécessité ».

Du gardien des temps modernes au dirigeant des relations humaines, s’est opéré un glissement tout à fait éloquent. Au milieu du siècle dernier, les théoriciens de l’organisation d’entreprise commencent à penser celle-ci comme une société, au sens propre comme au figuré. Une entité humaine, plus que mécanique, dont les forces brutes nécessitent d’être coordonnées et orientées non plus sur la production effrénée mais vers une intégration régulée. Mary Parker Follett est l’une des premières à conceptualiser ce courant nouveau des relations humaines. Le lien de subordination, d’autorité, de domination fait donc place à la relation, à l’interaction. Selon elle,

« la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme ». 

Mais que l’on ne s’y trompe pas, il serait vain de croire que l’on ne s’est aperçu qu’au beau milieu du XXème siècle que l’homme était pourvu d’un cœur. En réalité, on s’est surtout aperçu que ‘l’homo economicus’  était plus productif en groupe qu’isolé et qu’en créant une conscience d’appartenance sociale à l’intérieur même de l’entreprise, on fédérait les équipes et on augmentait alors la productivité et la rentabilité.

Mais ces modèles ne peuvent tenir qu’un temps, l’humain surgit toujours à un moment. C’est pourquoi au tournant du XXIème siècle, agité par les débuts de la révolution numérique, l’entreprise épouse les approches systémiques, stratégiques et cybernétiques. Issues de la Théorie des systèmes de Ludwig von Bertalanffy, ces trois approches prônent une étude des organisations comme des systèmes complexes nés de la pluralité des perspectives, des environnements, des interactions et des structures institutionnelles. Dans ce cadre, le rôle du manager est donc d’harmoniser des forces contraires et établir des processus de décision de plus en plus complexes permettant une synergie, in fine, propice à l’innovation et à la singularisation face à une concurrence toujours plus féroce. Mais cela ne peut se faire qu’en concevant l’entreprise comme une entité complexe, partagée, appartenant à l’intégralité des forces qui la font vivre et rayonner. Inclusive, l’entreprise d’aujourd’hui se veut avant tout participative. Elle cherche à challenger les compétences et les visions individuelles dans une grande conversation, dans un échange vif, parfois conflictuel, d’idées, qui au bout du processus, révèle la grandeur de l’intelligence collective.

Le défi managérial de l’entreprise inclusive

Dans ce cadre, la gestion managériale de l’entreprise se trouve bouleversée. Les théories du management ne se sont jamais totalement détachées du modèle fordiste originel et, malgré les efforts de prise en compte du facteur humain, peinent à fédérer ses équipes. Peut-être parce que ces paradigmes managériaux se sont institutionnalisés autour de valeurs encore trop rigoristes qui se heurtent à l’émancipation des salariés, à la prise en compte effective des différences, de la mixité et de la diversité. Le poids des hiérarchies pèse encore sur l’innovation, sur la liberté de créer parce qu’elle étouffe encore trop les prises de risques, la confiance des collaborateurs dans leur capacité à être de véritables acteurs du changement, et à optimiser les chances de réussite de tous. La verticalité de l’autorité, l’éloignement hiérarchique des collaborateurs et les rapports de force qu’impliquent nécessairement les différents pouvoirs de commandement, tendent à véhiculer des systèmes de valeurs qui entravent le développement de l’entreprise inclusive.

Ce que l’on appelle entreprise inclusive, c’est une société qui fédère dans son recrutement, dans son organisation comme dans ses valeurs implicites ou explicites, des profils variés d’horizons divers. L’ouvrage Vers l’entreprise inclusive : les 6 clés de la diversité, élaboré par l’IMS – Entreprendre pour la cité, dresse un panorama des défis d’un management amené à développer ce qu’ils appellent une « démarche diversité », c’est-à-dire « construire une entreprise où les différences sont naturellement acceptées ». Aujourd’hui, trop nombreuses encore sont les entreprises qui pêchent en matière d’inclusion des minorités, que ce soit les femmes, les personnes en situation de handicap, les jeunes des quartiers défavorisés, les seniors … Selon un rapport de l’Observatoire des inégalités s’appuyant sur les derniers chiffres de l’INSEE en la matière, alors que les jeunes filles représentent plus de 57% des étudiants à l’université, leur salaire, tous temps de travail confondu, est en moyenne 25.7% moins élevé que celui des hommes. Et plus on s’élève justement dans la hiérarchie de l’entreprise, plus l’écart salarial est important, alors même que les responsabilités sont plus grandes. Outre l’enjeu moral évident, ce qui est en jeu ici, c’est la corrélation entre ces discriminations et les perspectives d’innovation.

En cela, l’Association française des managers de la diversité, créée en 2007, entend réorganiser les méthodes actuelles de management pour les faire coïncider avec le respect de la diversité. Défendant l’idée selon laquelle il est

« indispensable de passer de la promotion au management de la diversité »

, l’association organise des rencontres entre instances publiques, institutionnelles, fédérations professionnelles et organisations patronales autour de solutions

« concrètes et pragmatiques »

pour faire de la diversité en entreprise un levier de performance. En ce sens, une étude réalisée par Sodexo dans plus de 80 pays montre que les équipes affichant un taux de mixité entre 40 et 60%  affichaient un taux de performance économique supérieure aux équipes  traditionnelles.  En cela, l’entreprise inclusive apparaît comme une nécessité à prendre en compte par le manager d’aujourd’hui comme de demain. D’autant que le facteur humain, plus que jamais, se heurte à de nouveaux obstacles et pas des moindres : le développement d’un nouveau genre de « travailleurs », qui ont plus à voir avec l’acier qu’avec la chair.

Nouveaux outils, nouveaux enjeux : face à la robotisation, quelles solutions ?

Oui, demain, l’organisation du travail en entreprise devra prendre en compte de nouveaux enjeux, parmi lesquels figure en chef de file, celui de la robotisation et du développement de l’intelligence artificielle. Une nouvelle ressource à gérer et à encadrer. On le sait, l’IA a déjà intégré l’entreprise et démontré son efficacité. Elle permet déjà aujourd’hui d’optimiser la gestion des sociétés. Trois pôles sont pour l’instant concernés : les systèmes d’information, la détection des anomalies comptables et financières et la relation client en ligne. En effet, bon nombre d’entreprises couplent intelligence artificielle et systèmes d’information pour perfectionner leurs indicateurs de performance. En cela, le développement rapide de l’IA, qui tend à s’accroître massivement dans les années à venir, impose de repenser les stratégies managériales. D’abord, parce que de nombreuses tâches seront demain automatisées. Ensuite, parce que de nouveaux métiers et des nouveaux acteurs vont émerger. Enfin, parce que les progrès de l’IA la rendent capable de remplacer le manager.

Aujourd’hui l’IA est capable d’interpréter les émotions humaines et offrir un service sur mesure à ses utilisateurs. En développant une intelligence émotionnelle, le calcul mathématiques et l’algorithme peuvent ainsi, en théorie, manager les équipes. Mais en pratique, il n’en va pas de soi. Toutes les avancées et les capacités de l’intelligence artificielle et émotionnelle ne pourront jamais aussi bien parler aux hommes que les hommes eux-mêmes. Justement parce qu’aujourd’hui le management n’est plus perçu comme une gestion automatique d’équipes linéarisées effectuant une tâche donnée. Le management n’est pas une science exacte, les relations humaines ne peuvent être enfermées dans des calculs mathématiques. Encore, ces discours alarmistes sur la disparition du manager oublient surtout d’étudier le phénomène d’un point de vue structurel et institutionnel, ce qui apparaît pourtant comme indispensable. L’entreprise est souvent perçue comme une structure unique ayant une seule volonté et une seule finalité. Or l’histoire managériale a montré que cela n’a jamais été le cas, car l’essence même de l’entreprise, c’est l’intelligence. Celle qui allie les talents, qui perfectionne les savoir-faire, celle encore qui encourage l’idéation et accélère la création. Celle qui justement ne pourra jamais être artificielle. Dès lors, l’entreprise ne pourra jamais s’organiser de façon machinale, robotique. Parce que la machine ne crée pas le génie. L’intelligence collective, si.

L’entreprise va de plus en plus, nous l’avons dit, développer des outils utilisant l’intelligence artificielle. S’ils n’ont pas vocation à remplacer le manager, pour autant ils auront certainement pour vocation de compléter, d’accélérer et d’approfondir ses tâches. Ainsi, le manager de demain aura une double stratégie à mettre en place : harmoniser les relations humaines et gérer les systèmes intelligents pour les faire converger. Dès lors, au lieu de disparaître, finalement, le rôle du manager sera amené à se complexifier. Le manager de demain sera ainsi sans doute amené à maîtriser ces nouveaux outils, à comprendre les nouveaux processus de l’entreprise digitale et l’accompagnement de la virtualisation, de l’automatisation et de la robotisation des activités. Ce n’est qu’en maîtrisant ces nouveaux process qu’il pourra organiser la synergie de toutes les forces de travail dans l’entreprise. Ces nouvelles charges sont donc lourdes et chronophages, c’est pourquoi notamment, il est nécessaire de redéfinir la place et le statut même du manager dans un écosystème en pleine mutation.

Nouvelle organisation du travail, nouvelles stratégies managériales

Le statut du manager face à l’horizontalisation des hiérarchies

L’entreprise n’est plus conçue comme une entité statique mais mouvante, fluctuante, en perpétuelle mutation donc innovante. Gary Hamel, conférencier et professeur à la London School of Economics, auteur de La Fin du Management parle de « bureau-sclérose » pour désigner l’impasse du management à l’ère du digital. Pour lui, le management est fondé sur une bureaucratie qui tend à placer des managers à chaque étage hiérarchique et donc à complexifier et allonger les cycles de décision et les relations professionnelles à l’intérieur de l’entreprise. Le poids des hiérarchies est une entrave à la communication interne et à cette synergie si fertile à la création. Ainsi, si l’entreprise de demain se veut inclusive et digitale, elle entend bien aussi se libérer de ses chaînes hiérarchiques.

Les nouvelles façons de faire et de produire, les différentes façons de penser l’entreprise de demain ont ainsi engendré tout un courant de pensée entendant repenser les fondements même de l’organisation sociale des entreprises. L’idée centrale tient à l’assouplissement sinon à la disparition des structures hiérarchiques. C’est le sens de ce que l’on appelle aujourd’hui « l’entreprise libérée ». Le concept est né en 2009 d’un article d’Issac Getz, publié dans California Management Review et intitulé « Liberating leadership : How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », qui définit ce nouveau type organisationnel comme « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bonnes-eux et non leur patron - d'entreprendre ». Dans ce cadre, l’entreprise n’est plus perçue comme une entité transcendante cadrant les activités économiques de ses membres mais comme le produit de l’activité de ceux-ci. C’est donc un renversement substantiel, structurel de paradigme qui amène nécessairement à redéfinir ce qu’est le management. Car qu’est ce qui libère l’entreprise au fond ? Ce sont toutes les pratiques et les rituels organisationnels et institutionnels, notamment tous les organes de contrôle et de commandement, qui empêchent l’expression des talents et l’énergie nécessaire à l’innovation.

Qui dit entreprise libérée dit aussi entreprise responsabilisée. Il n’est donc pas ici question, dans une vision utopique caricaturale, de rompre toute organisation, tout mécanisme de fonctionnement interne. C’est aussi pourquoi, le manager n’est pas prêt de disparaître. En se centrant non plus sur les seuls organes de direction, qui monopolisent la liberté d’initiative et la responsabilité stratégique subséquente, mais sur l’ensemble des travailleurs, le but est d’établir de nouveaux liens de confiance et une motivation puissante des collaborateurs. Car c’est de l’individu et de sa force de travail, de sa capacité à être moteur du changement, que se fonde cette nouvelle forme d’organisation. Ainsi, l’harmonie des relations en entreprise se fonde sur le conflit d’idées, la confrontation de points de vue, les différentes approches.

Le chaos est toujours une force créatrice, faut-il encore savoir l’investir pleinement, s’en saisir et avoir la force de l’affronter. C’est tout là le nouveau rôle du manager. Il est faux de croire qu’une entreprise, quelle que soit sa taille, peut s’autoréguler, de façon naturelle. Comme il était faux de croire à la main invisible d’Adam Smith. Libérer l’entreprise ce n’est pas supprimer tous les cadres institutionnels mais passer d’un modèle autoritaire vertical à un modèle participatif horizontal. Plus encore, l’entreprise libérée ne peut en soi être en modèle, car ce qui fait le propre du modèle c’est son caractère figé, statique. Or, c’est tout ce que l’entreprise libérée réfute.

Le manager as a service, vecteur de bonheur en entreprise

On l’a compris donc, l’entreprise de demain se veut inclusive, numérique et libérée. Sa force principale réside dans son organisation horizontale, à échelle humaine, qui permet d’harmoniser, de réguler et d’encourager des forces créatrices parfois contraires pour innover. Ce modèle horizontal, en outre, est fondé sur une organisation structurée en petites équipes, en cellules autogérés. Que l’on soit clair, ce n’est pas l’entreprise dans son ensemble qui est autogérée mais chacune de ses parties. Il s’agit donc d’une Holacratie et non d’une Autocratie, à laquelle les détracteurs de l’entreprise libérée ont souvent recours quand il s’agit de la décrédibiliser. La force de cette organisation en petites équipes a été dégagée par Henri Fayol, théorisée en 1933 par l’ingénieur Graicunas et étoffée en 1958 par l’historien britannique Northcope Parkinson avec la loi qui porte son nom. Les auteurs ont montré que les petites équipes étaient plus soudées et plus performantes tout en restant polyvalentes. Car le risque majeur de l’entreprise libérée est qu’à terme ces petites équipes ne deviennent des ‘mini-entreprises’ à l’intérieur de l’entreprise, cloisonnant encore davantage le fonctionnement de celle-ci. Ces petites équipes autogérées font parties d’un grand tout, tout en gardant une certaine autonomie fonctionnelle. Elles peuvent communiquer entre elles, à l’intérieur d’elles, se reformer et s’échanger pour mieux s’adapter aux situations et aux défis. Dans leur fonctionnement interne, les membres de ces petites équipes s’auto managent librement, ce qui permet un gain de temps, de productivité et d’engagement.

Ainsi, le manager 3.0 est responsable de ce que Jacob Morgan, dans son article ‘Why the future of work is all about employee experience’, l’expérience employé. Ce nouveau concept désigne selon l’auteur, par effet miroir avec la notion plus traditionnelle de l’expérience client,

« ce qui arrive quand l’employé interagit avec l’organisation. Elle inclut toute la durée d’activité de l’employé dans l’entreprise, de l’embauche au départ ».

Un autre enjeu majeur de la révolution actuelle du management réside dans la conceptualisation de ce qu’est l’ ‘employé’. Car qu’est-ce qu’être ‘employé’ aujourd’hui ? Le poids sémantique des mots ici est éloquent. Le personnel des entreprises comme le manager, passé de commandant à arbitre puis à médiateur, a profondément évolué. D’abord salariés, c’est-à-dire considéré comme une force de travail méritant contrepartie financière, puis employé, celui à qui l’on donne un poste d’activité, le travailleur est maintenant considéré comme un collaborateur. La qualité de collaborateur marque bien cet infléchissement hiérarchique et souligne une certaine horizontalité, sinon égalité, des travailleurs. Une égalité de conditions. Mais aussi, le terme de collaborateur met en lumière le fait que l’acteur ne soit plus isolé mais interagit avec d’autres. Quand le salarié ou l’employé dépendait du salaire ou de l’emploi, donc d’une offre d’en haut, ici le collaborateur se fonde sur les liens, les relations et la mise en commun des activités et des actions entre plusieurs acteurs horizontaux. Mais plus encore, ce qui nous intéresse aujourd’hui, la qualité de collaborateur tend à faire de l’employé le centre de l’activité du manager, qui doit ainsi accompagner les collaborateurs dans leurs interactions.

 Aujourd’hui déjà, nombreuses sont les organisations qui s’intéressent à ces nouveaux modes de management. A l’heure de l’effacement des hiérarchies, le pouvoir tend ainsi de plus en plus à appartenir aux employés qui dès lors doivent pouvoir bénéficier d’un environnement de travail et des outils propices à la création. Pendant longtemps, l’organisation des GAFA a été prise pour modèle, or aujourd’hui, ce sont des structures comme Uber, des ateliers de freelance ou les espaces de co-working et d’incubation de start-up qui semblent être la nouvelle doxa en la matière. Des besoins matériels mais surtout moraux. Si l’entreprise de demain se fonde sur la confiance, l’autogestion, la liberté et la responsabilisation des collaborateurs alors le manager doit encourager et accompagner ces nouveaux processus en facilitant le plus possible les conditions de travail dans l’entreprise de demain. Ainsi, depuis quelques années déjà, fleurissent les ‘Chief happiness officer’, ces distributeurs et gardiens de bonne humeur. Ces nouveaux postes auraient augmenté de plus de 967% en deux ans selon les chiffres de Qapa. Le concept vient, on s’en serait douté, des Etats-Unis. Chade-Meng Tan, après une expérience chez Google, a compris le potentiel que représentait le bonheur dans le nouvel écosystème entrepreneurial et en a fait le cœur de sa nouvelle activité professionnelle. Il devient donc en 2015 le premier ‘Chief happiness officer’. Mais qu’est-ce que le véritable bonheur en entreprise ? C’est sûrement la nouvelle problématique qui s’imposera au manager 3.0.

(Source : www.atelier.net)

Robovision est devenue un acteur de référence, au sein du Benelux, dans le domaine de l’intelligence artificielle. Mais la jeune société gantoise soutenue par BNP Paribas Fortis voit plus grand. « Soins de santé, agriculture, environnement,… dans cinq ans, l’intelligence artificielle sera omniprésente », affirme son CEO, Jonathan Berte.

Jonathan Berte, ingénieur civil physicien de formation, ne peut s’empêcher de sourire quand il repense à ses jeunes années. « Enfant, j’avais déjà un esprit très analytique. Chez les scouts et à l’école, je notais littéralement tout. Recueillir un max d’informations était très important pour moi. J’étais une sorte d’infoholic, de boulimique d’infomations. Mais se borner à collecter des infos ne mène à rien. C’est vrai aussi pour les données qui sont enregistrées sur un disque dur. Leur valeur ajoutée réside dans l’usage qu’on en fait, et avec quelle efficacité on le fait. »

Et comment faites-vous, justement, chez Robovision ?

« Nous travaillons avec l’intelligence artificielle (IA) et proposons aux instances publiques, instituts, petites et grandes entreprises une plateforme qui leur permet de prendre des décisions sur base de données visuelles.. »

Pourriez-vous donner quelques exemples de données visuelles ?

« En mai, en collaboration avec l’université d’Anvers et la firme Securitas, nous avons placé une caméra intelligente dans une rue commerçante pour mesurer si la distanciation sociale était respectée. C’est une info importante pour les décideurs de notre pays. Pour analyser les images, nous avons utilisé une forme très précise d’intelligence artificielle : des algorithmes d’apprentissage qu’on appelle les réseaux neuronaux, c’est-à-dire des réseaux de neurones artificiels. Leur fonctionnement est calqué sur celui de notre cerveau, même s’ils sont encore loin d’être aussi complexes. » 

Ce  qui nous amène à un terme en vogue : ‘deep learning’. Les machines deviendront-elles plus intelligentes que l’homme ?

« Oh, l’évolution est déjà bien avancée. En radiologie notamment, mais aussi dans les jeux. Nous nous concentrons, nous aussi, sur le deep learning car les réseaux neuronaux sont très efficaces en matière de données visuellesMais il faudra encore attendre un certain temps avant que l’IA ne puisse vraiment égaler l’homme dans les domaines où l’intuition joue un rôle majeur. » 

Votre entreprise est passée du stade de start-up à celui de scale-up. Où vous voyez-vous dans cinq ans ?

 « La société de demain sera une société où tout sera relevé, mesuré et monitoré. Nous travaillons ainsi en horticulture où l’IA peut intervenir dans le contrôle de qualité, pour les fruits qui présentent une forme ou une couleur anormale, par exemple. Ces derniers mois, un tas d’exploitations agricoles ou horticoles ont été en difficulté parce que les saisonniers d’Europe de l’Est ne pouvaient entrer dans le pays. Dans les années à venir, ces entreprises investiront sans doute davantage dans l’IA et l’automatisation. Sur ces plans-là, le corona nous a propulsés presque du jour au lendemain dans la société digitale. »

De quels partenaires avez-vous besoin pour réussir dans vos projets ?

« Dans notre croissance et notre évolution de start-up à scale-up, BNP Paribas Fortis a toujours été un important partenaire. Vous nous suivez très bien dans notre cheminement. Il va de soi que, pour pouvoir évaluer le risque, vous devez bien comprendre les projets de votre point de vue de banquier. Mais indépendamment de cela, j’ai le sentiment que vous soutenez particulièrement bien tout ce monde des ‘tech’ et des start-up. » 

Des robots jobs-killers à l’émergence de nouveaux métiers, une chose semble certaine : le monde du travail va radicalement changer sous l’impulsion du progrès technologique. Le challenge pour les entreprises ? La formation !

C’est la principale conclusion d’une étude publiée par le World Economic Forum sur le futur de l’emploi, menée auprès de dirigeants et spécialistes des ressources humaines du monde entier, représentant 15 millions de salariés. Point de départ de l’analyse, conduite par cette fondation basée à Genève et connue pour sa réunion annuelle à Davos ? La 4^e révolution industrielle va bouleverser le marché du travail : détruisant des millions d’emplois, tout en créant des opportunités pour de nouveaux métiers et compétences. Mais la transition ne sera pas pour autant naturelle… et exigera des efforts, notamment du côté des entreprises, pour faire émerger une nouvelle vague de professionnels qualifiés et capables d’apprendre continuellement.

Des transformations majeures

Les conclusions de l’étude sont nombreuses, mais certains enseignements clés s’en dégagent :

• En tête ? 54 % des salariés à travers la planète vont devoir mettre à niveau leurs compétences pour répondre à l’automatisation du travail et au développement de l’intelligence artificielle. Parmi ces travailleurs, un cinquième devra se former pendant au moins six mois, alors que près d’un sur dix devrait s’y atteler pendant plus d’un an…
• Un constat largement admis (près de 50 %) : l’automatisation provoquera la diminution du nombre d’employés à temps plein à l’horizon 2022. De plus, 38 % des répondants s’attendent à devoir assigner leur main-d’œuvre à des tâches à plus haute valeur ajoutée, alors qu’un quart des entreprises pensent que cela permettra la création de nouvelles fonctions.
• Dans le même temps, bon nombre d’acteurs prévoient de recourir de plus en plus à des spécialistes externes et, d’une manière générale, d’évoluer dans un marché du travail plus flexible, « sans frontières » et décentralisé.
• Autre projection : les robots vont prendre de plus en plus de place au sein des entreprises, notamment pour la réalisation de certaines missions spécifiques, entre autres les tâches administratives.
• Certaines fonctions sont également en danger : métiers manuels, management intermédiaire, gestion financière, etc. À l’inverse, certains rôles plus « humains » resteront d’actualité : commerciaux, formateurs, services clients, managers de l’innovation, etc.
• Et pour cause, même si les compétences technologiques (conception, programmation, etc.) seront valorisées, celles portant une dimension « humaine » conserveront ou renforceront leur importance : créativité, pensée critique, capacité de négociation, souci du détail, résilience, faculté de résolution de problèmes complexes, intelligence émotionnelle, leadership, etc.

Le capital humain, plus que jamais un actif

La transformation du monde du travail devra invariablement passer par la formation et la requalification de l’ensemble du personnel au sein des entreprises. Deux leviers majeurs pour appréhender le phénomène, selon le rapport du Forum économique mondial. D’ailleurs, l’analyse montre que les employeurs, déjà engagés sur cette voie, récoltent les fruits de leurs efforts grâce à l’apparition de profils qualifiés et à haute valeur ajoutée.

Mais ce challenge exige une approche stratégique capable d’utiliser le progrès technologique en bonne complémentarité avec les aptitudes des travailleurs afin, entre autres, d’exploiter au mieux les potentialités de son personnel. Par ailleurs, un changement de paradigme au sein des entreprises est nécessaire, afin que l’investissement en capital humain soit encore davantage considéré comme un actif plutôt qu’un passif. Une prise de conscience indispensable pour saisir le cercle vertueux qui peut en découler…

Profiter du cercle vertueux

En effet, l’adoption de l’innovation technologique exige de nouvelles compétences, mais c’est aussi un moteur indispensable de la croissance des entreprises. Croissance qui génère au passage de nouveaux emplois et augmente la valeur des fonctions existantes. Sans oublier que l’acquisition continue d’expertise constitue un levier pour faire émerger du talent en interne, ainsi qu’une main-d’œuvre plus motivée et équipée pour relever les défis futurs. Bref, un cercle vertueux à saisir… Inversement, la pénurie de compétences, tant chez les travailleurs que parmi les cadres supérieurs de l’organisation, est un facteur bloquant, tant pour l’adoption du progrès que, in fine, pour la croissance de l’entreprise.

Mais, tant pour les gouvernements, les entreprises que les travailleurs, la fenêtre de tir pour agir… ne cesse de se rétrécir. L’ensemble des acteurs doit donc passer à l’action au risque de voir augmenter les écarts de compétence et les inégalités entre travailleurs, souligne le rapport du Forum économique mondial.

Le plan cafétéria continue d’offrir un « menu alléchant » aux employés. Ils étaient deux fois plus à pouvoir composer leur package salarial en 2018. L’option la plus populaire ? Les congés supplémentaires.

Les entreprises se saisissent de plus en plus des possibilités de « la rémunération flexible ». La preuve ? Le succès grandissant du plan cafétéria. Selon une enquête récente de SD Worx, spécialiste RH, plus de 19.000 travailleurs ont opté pour ce système au cours de l’année 2018. Des chiffres qui doublent (plus 47 %) par rapport à 2017 et triplent en comparaison avec 2015. Pour rappel, le plan cafétéria est un modèle de rémunération qui permet aux employés de troquer une partie de leur salaire contre un avantage extralégal. Au menu ? De la flexibilité, puisque chaque travailleur peut composer « librement » son package salarial en tenant compte de ses besoins et de ses préférences personnelles. Du point de vue de l’entreprise, c’est un élément crucial pour instaurer une politique salariale inventive et dynamique, susceptible de renforcer son attractivité sur le marché de l’emploi.

Soupe ou salade ? Comme à la cantine

Ces dernières années, la tendance en matière de ressources humaines est clairement à l’individualisation des conditions de travail. La rémunération flexible, avec son assortiment d’avantages extralégaux, s’inscrit parfaitement dans cette approche. Ainsi chaque travailleur peut échanger une partie de son « salaire » contre une meilleure conciliation de la vie privée-professionnelle, une mobilité différente, une protection familiale ou sociale renforcée ou encore miser sur une fin de carrière plus confortable. Toujours d’après SD Worx, les salariés disposent en moyenne d’un budget de 6.000 euros, une somme qui n’a pas évolué par rapport à 2017. Même si la flexibilité est au cœur du système… tout n’est pas possible : l’opération doit rester neutre budgétairement pour l’employeur et dépend également de la « proposition » de l’entreprise ainsi que du secteur d’activité. Malgré ce « cadre », la formule à la carte séduit...

Modèle « gagnant-gagnant »…

En premier lieu, les entreprises ! Elles ont bien compris l’importance de cet instrument pour attirer, motiver et retenir ses collaborateurs. Surtout dans un contexte de « guerre des talents ». Plus de la moitié des patrons de PME envisageraient, par exemple, d’améliorer la situation de leurs travailleurs, soit sous la forme d’une augmentation, d’une rémunération flexible ou d’avantages extralégaux. Les chiffres du secrétariat social Securex confirment eux que les employés sont demandeurs de cette possibilité d’ajustement du package salarial. Ainsi près de trois quarts des interrogés aspirent à un plan cafétéria. Plus que cela : 38 % des travailleurs sont prêts à diminuer leur salaire brut pour obtenir un autre avantage. Signe que ce modèle a un réel impact positif sur le degré de satisfaction des employés par rapport à la rémunération. Securex souligne aussi que 17 % d’entre eux profitent déjà de cette opportunité. Une proportion qui grimpe à 25 % pour les moins de 30 ans, contre seulement 12 % des plus de 50 ans. À l’origine de ce décalage ? La difficulté de « repartir de zéro pour composer le salaire des plus âgés ».

Les congés… en première place !

L’enquête de SD Worx montre que le classement reste pratiquement inchangé au fil des années. Ce sont les « vacances » (de tous types) qui emportent la palme des avantages les plus plébiscités, puisque près de six employés sur dix optent pour des congés supplémentaires au moment de composer leur package salarial. Le constat est similaire du côté de Securex avec 41 % des travailleurs. Le podium est complété par « l’épargne-pension (complémentaire) » et l’indétrônable « voiture » (un collaborateur sur trois). On observerait toutefois un glissement vers des voitures plus petites ou plus écologiques… À noter que le vélo n’apparaît qu’en 11e position du classement. Pourtant, du côté des dirigeants des PME, le deux-roues est perçu comme l’un des avantages les plus intéressants.

Et les autres avantages ?

Viennent ensuite les « allocations familiales supplémentaires » et les « warrants et options sur actions ». Cette dernière solution est pourtant la plus intéressante en termes d’optimisation fiscale, contrairement aux « jours de congé » qui n’offrent pas d’exonération sociale ou fiscale. Dans le top 10, on remarque également la présence des périphériques multimédias (smartphones, tablettes, etc.) avec 15 %, l’assurance hospitalisation pour les membres de la famille (11 %), la carte essence (10 %), les transports publics (9 %) et l’assurance santé complémentaire (8 %). Notons enfin que les choix les moins populaires en 2018 sont le car sharing, l’abonnement à un club de sport, les formations, le vélo partagé et les cotisations pour la voiture personnelle.

Même si la conciliation entre vie privée et professionnelle n’est pas un concept nouveau, cette quête a pris une ampleur considérable au cours des dernières années. Les employeurs l’ont d’ailleurs bien compris. Mais le passage à l’acte n’est pas toujours un jeu d’enfants !

Soyons honnêtes : il n’existe pas de formule magique. En effet, chaque entreprise jongle avec des contraintes propres à sa taille, son secteur, ses activités et bien d’autres facteurs. De plus, chaque employé possède des attentes spécifiques liées à sa fonction, son plan de carrière et sa situation personnelle. Sans oublier que tous ces éléments évoluent continuellement… Toutefois, des pistes existent pour les employeurs souhaitant créer les conditions de l’équilibre, autour d’un enjeu important : promouvoir la flexibilité, tout en définissant clairement la frontière entre la sphère privée et professionnelle.

 

1. Offrir le travail sans amarres : tant en termes de lieux physiques que d’horaires, plusieurs solutions existent, basées sur la souplesse de l’organisation.
   • De chez soi, pour le « confort »…
     Le télétravail est devenu monnaie courante. Un avantage généralement apprécié pour la flexibilité offerte, mais qui doit être correctement encadré — horaires, objectifs précis, etc. — pour ne pas devenir « envahissant » pour le travailleur, tout en conservant les niveaux de performance et sans sacrifier l’esprit d’entreprise.   
   • … ou d’ailleurs : une ode à la mobilité!
     Avec les moyens technologiques actuels, certains employeurs essayent de « casser » la monotonie du bureau en autorisant leurs employés à travailler de partout (bureaux satellites, working cafés, à l’étranger, etc.). Un atout pour certains, notamment pour mieux organiser leurs journées, en fonction de déplacements professionnels, d’obligations ou de rendez-vous privés, etc.
   • À n’importe quelle heure ? Gare à l’excès !
     Au cours d’une même journée, certains employés préféreront se consacrer à leurs enfants de 15h30 jusqu’au coucher et reprendre ensuite leurs tâches en soirée. D’autres voudront garder leur matinée et rester tard au bureau. Comme pour les deux premières solutions, tout est une question d’équilibre et de capacité à « déconnecter ».
   • 100 % à la carte ?
     En 2018, le géant de la comptabilité, PwC, lançait un nouveau modèle de fonctionnement pour ses recrues. L’idée ? Permettre à ses employés d’organiser librement leurs journées, mais aussi leur année. Ils peuvent, par exemple, choisir de n’être actifs que les matins ou décider de n’exercer que quelques mois sur l’année. Un pari qui n’est pas forcément possible pour toutes les structures ou profils…
2. Favoriser un aménagement du temps adapté : s’il existe un cadre légal relatif aux différentes formes de « congés », l’employeur peut veiller à encourager ces pratiques. Comment ?
   • À l’instar de l’expérience de PwC, en stimulant des formules d’organisation diverses : le temps partiel, la semaine comprimée à 4 jours ou l’annualisation du temps de travail.
   • Faciliter la prise des différents types de « congés » : maternité, congé-éducation payé, parental, assistance à une personne dépendante, etc.
   • Dans le même sens, l’entreprise peut envisager de conclure une convention pour étendre les possibilités de crédit-temps ou rémunérer les jours de congé pour raisons impérieuses et d’allaitement.
   • Tout en rendant plus simples les modifications de régime au cours de la carrière.
3. Donner du sens au travail en fixant des objectifs concrets : inutile de passer 8h par jour au bureau, uniquement… « parce qu’il le faut ». Les résultats sont la clé pour offrir des perspectives à ses employés, les maintenir motivés et les rendre plus autonomes. La définition d’objectifs individuels et collectifs concrets n’est pas une mince affaire, mais c’est essentiel pour permettre au travailleur d’organiser son travail de forme indépendante.
4. Instaurer une culture d’entreprise adéquate : l’équilibre tant recherché doit transparaître dans les valeurs et le fonctionnement de la structure. Et, comme souvent, l’exemple doit venir « d’en haut ».
   • Dans un contexte où les femmes sont généralement plus « pénalisées » professionnellement par la vie familiale, l’entreprise peut choisir de valoriser les hommes qui prennent soin de leur famille et sollicitent un congé parental.
   • Prévoir un système de remplacement des travailleurs absents, afin d’éviter la surcharge professionnelle et d’encourager à la « coupure » (vacances, congés, etc.).
   • Mettre en place des règles précises et restrictives sur les plages horaires de travail (par exemple, pour l’envoi des e-mails ou la connexion aux serveurs) et de pause, afin d’encourager la déconnexion.
   • Offrir des services contribuant à concilier vie de famille et profession, notamment en ce qui concerne les enfants : garantir l’accès à des services de garde d’enfants attractifs pour les parents et tout au long de l’année (entre autres, pendant la période cruciale des vacances).
   • Créer un climat propice au bureau… L’idée n’est pas de transformer le lieu de travail en un site de loisirs, mais certaines mesures contribuent au bien-être des travailleurs et les aident à recharger leurs batteries : une courte sieste, par exemple, peut favoriser la productivité, tout comme un service de massage assis ou encore l’organisation d’activités extra-professionnelles.        
5. Former ses employés : l’objectif consiste à aider et accompagner les travailleurs dans cette quête de l’équilibre. Formations, séances de coaching ou conférences, sur l’organisation du temps et des tâches, utilisation des outils technologiques, le droit à la déconnexion, etc. Autant d’instruments susceptibles d’outiller l’employé à affronter le quotidien.