In Groot-Brittannië heeft Tesco de hand weten te leggen op een keten van kleine, onafhankelijke handelaars. 'Shop small' belichaamt deze nieuwe trend, die ook een veel diverser koopgedrag van de consumenten inhoudt.

De markt van de 'convenience stores' (superettes) komt weer in het voetlicht sinds de bekendmaking in het Verenigd Koninkrijk dat Tesco de keten Booker zou overnemen voor 4,4 miljard euro. Via die operatie wil Tesco, dat hevige concurrentie ondervindt van andere supermarkten, zich diversifiëren om een referentiespeler te worden in de distributie voor particulieren en professionals.

De overname werd eind januari aangekondigd en zou eind 2017, begin 2018 afgerond moeten zijn. Waarom Tesco zijn oog heeft laten vallen op Booker is niet moeilijk te begrijpen: de groep heeft al 30% van de Britse kruideniersmarkt in handen en dat aandeel zou nog 2 tot 3% kunnen stijgen nadat de aandeelhouders de overname hebben goedgekeurd.

In Groot-Brittannië heeft dit een schokgolf veroorzaakt: 80% van de 41.000 'convenience stores' op het grondgebied waren tot nu toe ofwel volledig onafhankelijk, ofwel aangesloten bij aankoopcentrales zoals Costcutter of Nisa. Deze merken blijven een dominante positie innemen op de lokale markt, met een belangrijk deel van de voedingsmarkt: 44 miljard euro op een totale omzet van 210 miljard.

Winkelen op zaterdag is helemaal uit de tijd

Volgens IGD zal de markt van de kleinste kruidenierszaken de komende vijf jaar met 11,7% groeien. Deze veranderende situatie zal sommigen misschien verbazen, maar ze is wel te verklaren, want de gewoonten van de Britten zijn veranderd: de vaste wekelijkse winkeldag in een grote supermarkt wordt steeds meer ingeruild voor frequenter winkelen wanneer men iets nodig heeft, een gedrag dat 'top-up shopping' wordt genoemd.

"We hebben altijd mooie inkomsten gehad, maar tegenwoordig is er veel meer concurrentie op onze markt en onze marges zijn de voorbije jaren beduidend gedaald", zegt Guardian Vijay Patel, onafhankelijk handelaar sinds de jaren 80.

Hij bevestigt de 'shop-small-tendens':

"Vroeger kende ik 98% van mijn klanten bij naam. Tegenwoordig zal dat misschien nog 50% zijn. We krijgen voortdurend nieuwe gezichten over de vloer, maar de klanten zijn ook minder trouw geworden."

Nu Booker bij Tesco hoort, zou het wat ademruimte moeten krijgen. Na een tiental jaar met groepen als Aldi en Lidl op de Britse markt, is de concurrentie hard geworden voor de kleine structuren.

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.

Wilt u uw buitenlands avontuur goed voorbereiden? Stel uzelf dan de juiste vragen en leg ook uw oor te luisteren bij ervaringsdeskundigen: partners, klanten, collega-exporteurs én experts.

BNP Paribas Fortis heeft oor naar vragen van internationale ondernemers en biedt betrouwbaar advies. “Nogal wat exporterende bedrijven roepen te laat onze hulp in”, aldus Frank Haak, Head of Sales Global Trade Solutions.

Ondernemers met weinig exportervaring horen het vaak donderen in Keulen bij het financiële plaatje. Waarmee moeten ze allemaal rekening houden bij het budgetteren van hun exportplannen?

Frank Haak: “Zoveel zaken zijn cruciaal bij budgettering en prijszetting: werkkapitaal, wisselkoersrisico’s en valuta-interesten, prefinanciering, winstmarges, verzekeringen, invoerrechten en andere lokale taksen, prijszetting van concurrenten … Wij adviseren klanten of prospects altijd om te vertrekken van een worstcasescenario. Nogal wat bedrijven storten zich onvoldoende voorbereid in hun eerste buitenlands avontuur: er is een opportuniteit en die grijpen ze – met niet zelden een ontgoocheling en financiële opdoffer tot gevolg.

Onze experts hebben jarenlang ervaring met export en de BNP Paribas Group beschikt over teams wereldwijd. Zo kunnen we zowel algemene als landenspecifieke tips geven. Neem nu een machinebouwer die machines op maat wil maken en uitvoeren. Die raden we aan om bij de budgettering rekening te houden met de herbruikwaarde van die machine: kunnen ze die machine nog verkopen als de buitenlandse klant die plots niet meer zou willen afnemen of als export naar dat land onmogelijk wordt door een handelsembargo of een noodsituatie?”

Wat voor bedrijven kunnen bij BNP Paribas Fortis terecht voor advies?

Frank Haak: “Iedereen! Ondernemers durven vaak geen advies vragen, soms uit angst dat het hen geld kost. Terwijl het hen op termijn net heel veel geld kan besparen. Een ‘letter of credit’ of documentair krediet is bijvoorbeeld een aanrader voor iedereen die voor het eerst exporteert naar een buitenlandse afnemer. Met dit product in combinatie met een confirmatie door BNP Paribas Fortis beschikt de exporteur over zekerheid dat hij zijn geld krijgt tegen afgifte van conforme documenten, terwijl de koper erop kan rekenen dat zijn goederen – of diensten – correct geleverd zullen worden.”

Wie niet horen wil, moet voelen: wat kan een exporteur zonder documentair krediet doen bij wanbetaling?

Frank Haak: “Worden je facturen niet betaald, dan kan de bank van de tegenpartij gecontacteerd worden met de ultieme hoop dat zij alsnog zouden voorschieten. Maar ik ben daar nogal fatalistisch in: de kans dat het goedkomt zonder financieel verlies, is echt zeer miniem. Eens je je goederen aan de douane hebt achtergelaten, verlies je meestal alle controle erop. Vandaar het belang van een goede voorbereiding: luister naar het advies van je bank en organisaties als Flanders Investment & Trade (FIT) en geef er gehoor aan. Zo dek je je in tegen een pak exportrisico’s.”

BNP Paribas Fortis

Bron: Wereldwijs Magazine

Welke fasen moet een onderneming bij onlineverkoop doorlopen? En hoe vermijdt u daarbij stress en frustratie bij klanten en medewerkers?

Fase 1: het kanaalconflict in goede banen leiden

Wanneer een fabrikant, distributeur of invoerder zelf online producten gaat verkopen die hij tot dan toe alleen aan winkels verkocht, dan kunnen die laatsten dat als een kanaalconflict ervaren. De leverancier van weleer wordt immers een directe concurrent, die ook nog eens lagere opstartkosten combineert met meer gebruiksgemak voor de consument. Maar heeft die leverancier wel een keuze? Wanneer hij niet online verkoopt, loopt een deel van de klanten weg naar een verkoper die dat wel doet. De oplossing? Benny Sintobin, zaakvoerder van e-commercespecialist Frucon²:

“Het kanaalconflict is een perceptiedebat dat meer met emotie dan met ratio te maken heeft. E-commerce is onvermijdelijk, dus je kunt je maar beter aanpassen. De scherpste kantjes van het kanaalconflict kun je er wel afvijlen door een ‘sympathieke’ onlinewinkel te zijn. Daarmee bedoel ik dat je het correct moet aanpakken, met empathie voor de partij die er misschien nadeel van ondervindt. Op voorhand moet je wel duidelijk durven te zeggen aan de klanten van je distributiekanaal wat je van plan bent en welke spelregels je zult hanteren. Start je alles in het geniep op, dan creëer je frustraties en negatieve emoties.”

En die zijn helemaal niet nodig. De nieuwe situatie kan immers ook voor de distributeur of de winkel een winsituatie zijn. Zo kan de distributeur in zijn onlineverkoopkanaal ook verwijzen naar de website of winkel van zijn klant. Benny Sintobin: 

“Neem bijvoorbeeld een fietsenfabrikant waarbij klanten online een fiets kunnen bestellen. Die consument kan op de website bepaalde materialen en kleuren met elkaar combineren en zo een gepersonaliseerd model samenstellen. Die fiets kan opgestuurd worden met een koerier, maar evengoed geleverd bij een winkel in zijn buurt, waar de klant hem gaat ophalen. Die winkelier zelf zal dan met een kleinere marge tevreden moeten zijn. Maar hij wint wel een klant, die later zal terugkomen om een helm of een fietstas te kopen of om zijn fiets te laten onderhouden. En de andere gezinsleden zullen volgen voor hun fiets en accessoires. Op die manier wint iedereen erbij.”

Negatieve prijsspiraal

Wie kanaalconflict zegt, denkt bijna automatisch aan een prijzenslag tussen winkels die concurrentie krijgen van onlineverkoopkanalen die dezelfde producten goedkoper aan de man brengen. Volgens Benny Sintobin is het dan ook belangrijk om een eerlijke, correcte prijs op de producten te plakken:

“Door als fabrikant zelf aan e-commerce te doen, leg je de retailprijs van een product vast. Die prijs staat zwart-wit online. Een winkel kan het dan bijna niet meer maken om daar nog boven te gaan. Daarom moet die prijszetting correct gebeuren, zodat de winkel er nog altijd zijn brood mee kan verdienen.

In de praktijk zorgt een kanaalconflict vaak voor het omgekeerde fenomeen: meestal is het niet de fabrikant, maar zijn het de winkels die een negatieve prijsspiraal in gang zetten. Dat is in feite het grootste gevaar van e-commerce: de winkel die probeert de leverancier pijn te doen. Grote spelers die naar marktdominantie streven, kunnen het zich veroorloven om hun winstmarge te vernietigen. Kleinere fabrikanten en merken kunnen echter niet meegaan in zo’n prijzenslag. Dit bewijst nogmaals het belang van het maken van goede afspraken over het e-commerce verhaal.”

Fase 2: nieuwe markten aanboren

Is het kanaalconflict goed en wel verteerd, dan is het tijd voor de volgende fase: nieuwe markten aanboren. Voor grotere kmo’s is e-commerce vaak een uitgelezen manier om extra marktaandeel binnen te halen. Neem als voorbeeld een Belgisch merk dat een mooi marktaandeel heeft in België, door verkoop zowel in winkelpunten als via een eigen onlineverkoopkanaal. Misschien heeft dat merk een zekere brand awareness opgebouwd in het buitenland, bijvoorbeeld via een paar winkels in de hoofdstad. Benny Sintobin:

“In dat geval is het best mogelijk dat een aantal consumenten in het buitenland het merk al kennen, maar door de afstand niet in de winkel terechtkunnen. In dat geval zou het toch jammer zijn om dat potentiële kanaal niet zelf in handen te nemen en dat dan maar aan Amazon over te laten? Online zijn je producten immers wel beschikbaar. Conclusie: expansie in het buitenland via een e-commercekanaal zou het eerste laaghangende en dus makkelijk te plukken fruit kunnen zijn.”

Fase 3: uw businessmodel heruitvinden

De derde fase van e-commerce is een sprong in het duister. Bedrijven denken traditioneel product-, merk- en groothandelsgericht. Neem nu een bedrijf dat potten en pannen produceert of invoert. Dat product zit in de leefwereld van het koken en het tafelen, maar toch draait de verkoopstrategie traditioneel helemaal rond het product. Het onlinegebeuren biedt nochtans mogelijkheden om te draaien en een hele leefwereld rond dat product te creëren. Je kunt daarvoor samenwerken met andere bedrijven: een uitgever die content maakt rond tafelen, een kaarsenfabrikant, een kruidenspecialist, een bedrijf dat tafellinnen produceert, een supermarkt die thuislevering verzorgt, ... Benny Sintobin:

“Op dat moment kun je rond Valentijnsdag of andere belangrijke momenten van het jaar content maken en een hele leefwereld creëren waar die potten en pannen deel van uitmaken. Wat je dan online verkoopt, wordt meer een belevenis dan een product. Het effect wordt nog versterkt als de partnerbedrijven elk op hun site die belevenis presenteren. Zo dring je binnen in elkaars klantenbestand en doelgroepen. En je zorgt er meteen ook voor dat je social media echt beginnen te werken. Consumenten zullen eerder een valentijnsbelevenis liken dan een stel potten en pannen. Kortom: je wordt een ‘love brand’ in plaats van een banaal product.”

Belgen zijn zelden de eersten om nieuwe technologieën en hun commerciële mogelijkheden te omarmen. Ook in e-commerce zijn we niet bepaald pioniers. Jammer? Toch wel!

Het is om te beginnen een gemiste commerciële opportuniteit. Bovendien dreigt het Belgische bedrijfsleven een achterstand op te lopen die nog moeilijk in te halen is. In vergelijking met de buitenlandse webwinkels zijn de Belgische spelers klein – grote onlinewinkels zijn meestal in buitenlandse handen. De naam van die webwinkels eindigt dan wel op ‘.be’, maar achter de schermen opereert een bedrijf uit één van onze buurlanden, Groot-Brittannië of de Verenigde Staten.

Volgens de retailfederatie Comeos komt dat gedeeltelijk omdat de Belgische e-commerce met ongelijke wapens strijdt tegen de buitenlandse overmacht. Zo liggen de loonkosten en de btw-tarieven hier hoger.

Shoppen zonder grenzen

Voorlopig zijn het vooral Europese en Amerikaanse webshops die het mooie weer maken. Als de Chinese webshops even populair worden, is het hek helemaal van de dam, vreest Comeos. Dan wordt de markt overspoeld met spotgoedkope hebbedingetjes en elektronica tegen messcherpe prijzen. Namaak? Misschien. Met een garantie? Wie weet. De schrik zit er in elk geval in bij de Belgische en Europese webshops.

“Niet onterecht,” zegt Benny Sintobin, die al twaalf jaar een eigen webshop runt. Met zijn bedrijf Frucon² ontwerpt en beheert hij ook onlineverkoopkanalen voor andere bedrijven. “E-commerce is global én superlocal. Global betekent dat de concurrentie wereldwijd wordt. Een jonge gast uit een Belgisch dorpje ziet een longboard van een graffitiartiest in Californië en koopt die online. De logistieke modellen zullen zich verder aanpassen aan die geglobaliseerde handel. Ook de prijzenoorlog wordt alsmaar scherper. Als merk kun je dan maar beter klaar zijn om dat wereldwijde spel mee te spelen.

Superlocal wil dan weer zeggen dat je om middernacht een brood, melk en kaas bestelt en dat die producten ’s morgens om half zeven aan je voordeur liggen. Zoals de goede oude tijd van de melkboer die aan huis leverde – alleen is het melkbriefje aan de deur nu vervangen door een elektronische bestelling. Zoiets kun je alleen superlocal organiseren.”

Wachten kan niet meer

De schrik voor de wereldwijde competitie zit er dus in, maar angst is natuurlijk een slechte raadgever. De markt evolueert nu eenmaal beetje bij beetje naar meer e-commerce. Die trend kan niemand nog tegenhouden. In sommige sectoren wordt nu al bijna de helft van de producten online verkocht. Toerisme is een klassiek voorbeeld van een sector die zich op het internet als een vis in het water voelt. Andere sectoren, zoals die van de huishoudapparaten, hebben voorlopig een bescheiden e-commerceaandeel. Maar dat kan snel veranderen. Zo worden zelfs producten waarvan je het niet zou verwachten steeds vaker online verkocht. Neem de modesector. Kleding is vaak pure emotie, waarbij kleuren en pasvorm ook nog eens erg belangrijk zijn. Toch groeien e-shops voor kleding als kool.

Internetgigant Google voorspelt zelfs dat op termijn 40% van de B2C-transacties online zal gebeuren. Een belangrijk deel daarvan zullen reserveringen zijn, waarbij een bestelling in de winkel wordt klaargezet om door de consument opgepikt te worden. Een ander deel zal echt thuisbezorgd worden.

Meegaan met deze trend is dus de boodschap, en heus niet alleen voor multinationals. Toch is een zekere schaalgrootte nodig. Volgens Benny Sintobin is de rekening snel gemaakt:

“Stel dat een bedrijf een omzet van 10 miljoen euro draait in een sector waar 5% van de verkoop via webshops verloopt. Laten we zeggen dat het e-commercepotentieel van die hele sector 10% is. Dan heeft dat bedrijf in eerste instantie een e-commercepotentieel van 1 miljoen euro. Je moet er bovendien rekening mee houden dat je in de startfase een kanaalverschuiving krijgt, of je dat nu wilt of niet: klanten die anders in de fysieke winkel kopen, zullen nu voor een stuk online kopen. Het is broekzak-vestzak… behalve als je de marge online groter kunt maken.”