Voor langeretermijnoplossingen (twintig tot dertig jaar) verschuift de focus de laatste jaren van klassieke bankfinanciering naar marktfinanciering. Vraag is of dat een volwaardig alternatief is…

Een ‘new kid on the block’? Eerder een ‘comeback kid’, vindt Wim Moesen, prof. em. KULeuven:

“Marktfinanciering houdt in dat overheden investeringen financieren via de rechtstreekse uitgave van obligaties of schuldpapier. Vroeger deden steden en gemeenten dat vaker, voor de bouw van wegen, een  industrieterrein, een sporthal, ... Maar in de loop der jaren is dat een beetje in onbruik geraakt, net door de dominante positie van die ‘huisbank’. Het is wel niet voor alle overheden weggelegd: u hebt er wat schaalgrootte voor nodig, omdat er kosten mee gepaard gaan. Of u moet het bundelen, dat kan ook.”

In elk geval lijkt financiering via de kapitaalmarkten een interessante oplossing voor beide partijen. Langs de ene kant krijgen overheden en social-profitorganisaties een alternatief voor bankkrediet, dat soms ook goedkoper is.

En bij pensioenfondsen, verzekeraars en andere institutionele beleggers is er een groeiende interesse in schuldpapier van overheden. Die hebben een meer ‘natuurlijke’ positie dan banken om op zeer lange termijn engagementen aan te gaan, aldus Katherine Dior, Head Primary Markets  BNP Paribas Fortis:

“Verzekeraars kunnen bijvoorbeeld goed inschatten hoeveel geld ze over hoeveel jaar moeten uitgeven. Dat willen ze matchen met langetermijninvesteringen, zodat ze de risico’s optimaal kunnen beheren.”

In de gespecialiseerde literatuur wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen drie vormen van financiering via kapitaalmarkten: institutional bonds, retail bonds en private plaatsing.

• De uitgifte van institutional bonds is weggelegd voor grote organisaties met een solide reputatie (al dan niet beursgenoteerd) en hoge emissiebedragen.
• Voor kleinere organisaties kunnen retail bonds interessant zijn. Dat soort van obligaties mikt op particuliere beleggers die kunnen instappen via coupures van 1.000 EUR.
• Bij private plaatsing wordt de schuld  aan een beperkt aantal institutionele en/of kapitaalkrachtige particuliere beleggers aangeboden.

Katherine Dior verkiest om de zaken vanuit een ander standpunt te bekijken:

“Het gaat telkens om schuld. U kiest weliswaar voor een bepaald type investeerder in functie van wat nodig is voor de structuur van de financiering. Het is bijvoorbeeld evident dat u de kleine spaarders geen belegging aanbiedt die weinig gedocumenteerd en risicovol is en ook nog eens over twintig jaar loopt. Met de huidige lage rentestand komt de uitgifte van retail bonds dan ook minder vaak voor dan die van institutional bonds of private plaatsing. Die kleine spaarder redeneert: als ik mijn geld zeven jaar moet vastzetten voor een rente van 1,5%, dan kan ik het misschien toch beter op een spaarboekje laten staan. Met de getrouwheidspremie komt hij dan misschien aan 1,1%. De lange termijn, die zo specifiek is voor overheidsinvesteringen, is toch vooral spek voor de bek van institutionele of rijke particuliere investeerders.”

Als overheden en andere organisaties rechtstreeks naar de kapitaalmarkten trekken om hun investeringen te financieren, valt de bank dan gewoon weg als bemiddelaar? Dat gebeurt nu soms al, en het zou in de toekomst vaker kunnen gebeuren, op voorwaarde dat de markt zich perfectioneert. Dat wil niet zeggen dat de bank helemaal uit het circuit zal verdwijnen.

Katherine Dior somt drie redenen op waarom banken toch nog een nuttige rol als intermediair kunnen (en vaak moeten) spelen:

“De eerste reden is de nood aan secundaire trading. Dat heeft te maken met de liquiditeit van schuld. Als een investeerder schuldpapieren van een overheid koopt, wil hij die na verloop van tijd misschien weer verkopen. Nu worden obligaties vandaag maar zelden via de beurs verhandeld. Dus hebt u marktspelers nodig die uitwisselingen ‘over the counter’ kunnen doen, zonder het platform van de beurs. Banken kunnen dat.”

De twee andere redenen hebben te maken met de rol van adviseur, vertelt Katherine Dior:

“Een bank kan ten eerste advies geven over de structurering. Die hangt af van de partij die de obligaties uitgeeft, de investeerder, het bedrag, de looptijd, enzovoort. In sommige gevallen volstaat een A4-contract tussen de twee partijen, waarin de modaliteiten gedefinieerd worden. In andere gevallen is er nood aan een beursnotering (listing) en een prospectus van honderden pagina’s, een zogenoemde European Prospector’s Directive Compliant Document. Het spreekt vanzelf dat die laatste optie meer zal kosten dan de eerste. Zoiets drijft de vaste kosten op, maar dat valt allemaal goed mee als het bedrag groot genoeg is.

Naast deze structurele elementen kan de bank ook advies geven over de prijs. Stel dat de overheid schuldpapier uitgeeft en dat de investeerder pakweg 5% vraagt voor een looptijd van vijf jaar. Hoe weet je of dat een goede deal is? En wat de competitie aanbiedt?”

Banken toonden zich de laatste jaren heel huiverig om langlopende kredieten te verstrekken aan overheden en social-profitorganisaties. Ligt die terugval aan het groter risico, strengere regels, de lage rente of een combinatie van die drie?

Volgens Joachim Verheyden, Head of Business Development BNP Paribas Fortis, heeft een en ander te maken met de kredietwaardigheid van de publieke en de social-profitsector:

“Vroeger werd lenen aan overheid of social profit beschouwd als een nulrisico. Er bestond zelfs geen rating voor overheden. Het uitgangspunt was dat overheden hun schulden altijd zouden kunnen betalen, omdat ze in geval van nood altijd belastingen kunnen heffen. Door de Europese schuldencrisis is die perceptie veranderd: de inschatting voor het risico van een krediet aan overheden is minder positief geworden, door hun slechte schuldenpositie. Dat heeft een impact op de looptijd en de prijs van de kredieten.”

Een tweede reden voor de afname van langlopende kredieten zijn de Bazel III-richtlijnen. Bazel III legt strengere regels op, om de ‘mismatch’ tussen lange en korte termijn bij de banken terug te schroeven. Eenvoudig uitgelegd? Joachim Verheyen:

“Klanten storten geld bij de bank. Dat is liquide geld, dat men op korte termijn weer kan afhalen. De bank gebruikt dat geld wel om kredieten te verstrekken. Dat is dus langetermijngeld. De kloof tussen die twee - de ‘mismatch’ - wordt traditioneel overbrugd via de interbancaire markt. Tijdens de Amerikaanse huizencrisis van 2008 viel die interbancaire markt plots helemaal droog: de banken durfden niet meer aan elkaar te lenen. Alle systemen dreigden vast te lopen en Europa moest tussenbeide komen om de gaten te dichten. Vandaar de invoering van Bazel III, met strengere kapitaaleisen voor de banken. Die moeten meer liquiditeit hebben in verhouding tot hun langetermijnengagementen. Hoe langer de termijn, hoe steviger de liquiditeit moet zijn.”

Een belangrijk gevolg van de Bazel III-richtlijnen is dus dat banken minder happig zijn om krediet op zeer lange termijn te verstrekken. Of het moet tegen een zeer hoge rente zijn. Luc Zuallaert, Director Public Banking BNP Paribas Fortis:

“Door Bazel III zijn banken minder competitief op het vlak van die langetermijnkredieten. Als een bank vandaag een krediet op dertig jaar zou geven, dan moeten we een fors hogere rente vragen. Intussen zijn er in de publieke en social-profitsector nauwelijks nog leningaanvragen op dertig jaar. De banken hebben de laatste jaren duidelijke boodschappen naar die overheden en organisaties gestuurd, en die hebben het wel begrepen. Zo financieren ziekenhuizen hun bouwwerken vandaag niet meer op drieëndertig jaar, maar op twintig jaar, vermeerderd met drie of vijf jaar voor de opnameperiode tijdens de eigenlijke bouw. De ziekenhuizen zijn trouwens zelf ook geen vragende partij meer voor die zeer lange looptijden: na twintig jaar is een medisch gebouw sowieso aan vernieuwing toe.”

Ook bij andere instellingen uit de publieke en social-profitsector is de vraag naar langlopende leningen verminderd, aldus Luc Zuallaert:

“Bij de Vlaamse steden en gemeenten ligt het overgrote deel van de vraag - pakweg 65 à 70% - nog steeds op twintig jaar. Vergelijken met Brussel is moeilijk, want dat heeft een apart financieringsvehikel. In Wallonië is er wel nog vraag naar die ‘ouderwetse’ langlopende kredieten. Dat komt omdat er daar nog per project wordt gefinancierd. In Vlaanderen is dit jaar de nieuwe beleids- en beheerscyclus ingevoerd, waardoor de boekhouding meer lijkt op een bedrijfsboekhouding. De Vlaamse steden en gemeenten werken niet meer projectgebonden, maar financieren nu hun thesaurie. Daardoor zijn ze minder gebonden aan die lange looptijden.”

De strengere kapitaalvereisten van Bazel III zullen wel een rol spelen in de schaarste aan langlopend krediet, geeft Wim Moesen, prof.em. KULeuven, toe. De invloed van het hoger gewaardeerde risico voor overheden relativeert hij:

“Het risico blijft toch beperkt. Europa kijkt zeer nauw toe op de schulden: uit de bocht gaan, zoals vroeger wel eens gebeurde, is er niet meer bij. Bovendien hebben overheden de ‘power to tax’. In geval van nood kunnen ze altijd de belastingen wat doen stijgen. Persoonlijk vind ik de extreem lage rente een grotere boosdoener. Ooit moet die rente weer omhoog. Ook daardoor zijn banken soms minder geneigd om zich te engageren voor een langlopende lening.”

Met de lean start-upmethode werken in een gevestigde onderneming kan betekenen: het eigen businessmodel in vraag stellen en desnoods afbreken. Niet simpel, maar er is geen keuze.

De ideeën van de lean start-up toepassen in een bestaande onderneming, dat ligt niet voor de hand. Ze kunnen immers voor disruptie zorgen, en er zijn niet veel ondernemingen die zichzelf vrijwillig schade willen berokkenen. Maar er is geen keuze: wie niet zelf aan disruptieve innovatie doet, dreigt op termijn van de kaart geveegd te worden door concurrenten die het wel doen. Of opgepeuzeld. The Washington Post, een eerbiedwaardige instelling met 180 jaar traditie en een karrenvracht Pulitzerprijzen, werd in 2013 simpelweg opgekocht door Jeff Bezos, de man achter Amazon.
Hoe pakt u het dan best aan? Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy, somt 5 aanbevelingen op.

1. Zorg voor een sponsor uit het topmanagement
   Echte innovatie wil zeggen: de dingen anders doen. Het team dat aan lean start-up doet, zal daarom gegarandeerd in conflict komen met behoudsgezinde krachten, tegensputterende legal en compliance en baronieën die hun terrein verdedigen. Niet alle bedrijfsstructuren zijn in het belang van het bedrijf. Als het erom spant, moet het team kunnen rekenen op steun van die sponsor uit het topmanagement die zijn voet zet als het nodig is.
2. Stel een dynamisch en divers team samen
   Het lean start-upteam is best een mix van dynamische interne en externe mensen. De eerste kennen het bedrijf, de tweede zorgen voor de frisse blik van buitenaf. Alle geledingen van de onderneming (productie, commercieel, legal, ...) moeten vertegenwoordigd zijn. Zo kunnen eventuele struikelstenen snel vanuit alle nodige hoeken bekeken en opgeruimd worden. Een goede verhouding tussen jong en oud en verschillende niveaus helpt ook.
3. Vertrek vanuit een aparte plek
   Buiten de onderneming aan innovatie doen, heeft geen impact. Maar binnen kan de boel stranden op allerlei vertragingsmechanismen. Soms is het een goed idee om op een aparte plek te beginnen, tot er een kritische massa bereikt is. Een vijftigtal personen is vaak een goede maatstaf. Daarna kan het team weer ingebouwd en geïntegreerd worden. Op dat moment moeten er processen (compliance, kwaliteit, boekhouding, ...) opgezet worden, en dan komt de expertise van een groot bedrijf wél van pas. De timing is cruciaal: te vroeg en je versmoort het nieuwe team, te laat en het ontploft door de groei.
4. Leid het team op in lean start-up
   De laatste jaren zijn er verschillende lean start-upmethodes ontwikkeld – veel ervan vindt u terug in de top tien boekenlijst van Cedric Donck.
5. Zoek de vruchtbaarste grond voor disruptieve innovatie
   Het doel van disruptieve innovatie is om de grootste impact te hebben met de minste energie. U moet dus op zoek naar de vruchtbaarste grond daarvoor.

Daarna kunnen we Nike citeren: just do it! Opgepast: u zult daarbij komaf moeten maken met twee populaire waanideeën.

• Ik mag geen fouten maken
  Creëer een cultuur waarin foutjes niet afgestraft worden: zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Analyseer wel ‘post mortem’ waarom het is mislukt en wat u ervan kunt leren.
• Ik mag alleen met een perfect product naar buiten komen
  Durf met een imperfect product naar buiten te komen. Customer discovery en product improvement zijn de clou van het verhaal. Uw klant zal blij zijn dat hij mag helpen bij de ontwikkeling van uw product.

Ook al is de belangstelling voor e-commerce en m-commerce groot, toch wordt betalen vaak nog als omslachtig of als onveilig gepercipieerd.

E-commerce is heel gebruiksvriendelijk. Men kan thuis rustig info opzoeken over een aantal diensten (een opleiding, een vakantiekamp voor de kinderen, …) en er aansluitend voor betalen. Die trend lijkt niet meer te stoppen. Toch loopt België ook hier niet meteen voorop. In ons land wordt bijvoorbeeld maar 2 à 3% van de totale retailomzet met elektronische verkopen gerealiseerd. In onze buurlanden is dat al 8 à 9%. Gunter Uytterhoeven (hoofd Marketing BNP Paribas Fortis):

“Een van de redenen voor die achterstand is dat België nog niet echt een goede betaaloplossing voor elektronische transacties heeft. In de perceptie van veel mensen is online betalen complex, omslachtig en niet veilig genoeg. Bijna een kwart van alle transacties wordt afgebroken op het moment dat de betaling moet gebeuren.”

De meest gebruikte manier van online betalen is de kredietkaart, steeds vaker in combinatie met een kaartlezer en een geheime code. Daarbij vergt een betaling meerdere handelingen. Een systeem in volle opgang, is de virtuele portemonnee of e-wallet. De klant opent dan een portemonnee op een website waarop men een bedrag overschrijft of met een kredietkaart betaalt. Het voordeel is dat u geen persoonlijke gegevens moet vrijgeven op het internet. Het nadeel is dat u het enkel kunt gebruiken bij aangesloten webwinkels. Een bekend voorbeeld is PayPal. De klant hoeft slechts één keer gegevens over zijn bankrekening of kredietkaart in te geven en kan daarna betalen met een e-mailadres en een wachtwoord. Ook dit vergt dus een aantal handelingen die voor veel e-shoppers een belemmering kunnen vormen.

M-commerce (kopen en betalen via mobiele toestellen zoals smartphone en tablet) staat nog in de kinderschoenen. Apps zijn zeer populair, maar ze worden nog niet vaak gebruikt. Betalen in de app lukt meestal nog niet, handelaars hebben problemen om de klant te identificeren en er zijn nog twijfels over veiligheid en privacy.

Er is echter een oplossing in de maak om zowel e-commerce als m-commerce vlotter en veiliger te laten verlopen. Samen met andere Belgische banken en grote telecomspelers werkt BNP Paribas Fortis momenteel aan een nieuw systeem: Sixdots.

Vlot en veilig online en mobiel betalen

Sixdots is een systeem dat zowel betaalkaarten als kaartlezers overbodig moet maken. In de plaats komt één geheime code die op de smartphone wordt ingetikt. Online en mobiel betalen zal vlot en veilig gebeuren. Het systeem mikt op de Belgische markt en wordt in 2015 gelanceerd.

• Sixdots (‘zes stippen’) verwijst naar de pincode van 6 cijfers, die samen met een aantal andere elementen voor de beveiliging van het systeem moet zorgen. Sixdots wordt een open platform dat voor alle bedrijven en hun cliënten toegankelijk is: de app kan gebruikt worden door alle mensen die een smartphone, een betaalkaart bij een Belgische bank en een mobiel data-abonnement bij een Belgische telecomoperator hebben.
• Voor de verkopende partij biedt Sixdots interessante voordelen, zowel voor e-commerce als voor ‘in-app’ commerce. Sixdots kan naadloos in de eigen app van de organisatie geïntegreerd worden. Per transactie betaalt u een kleine vergoeding.
• Voor de betalende partij is het gebruik van Sixdots gratis en gemakkelijk. Hij of zij hoeft geen kaartgegevens meer achter te laten tijdens het betalingsproces en ook de kaartlezer wordt overbodig. Het enige wat men nog nodig heeft om te betalen voor diensten of goederen, is een smartphone.

Gunter Uytterhoeven: “Voor commerciële organisaties is er meer mogelijk dan alleen winkelen en betalen. Het hele winkelproces kan samengebracht worden in Sixdots, inclusief de getrouwheidskaarten en de kortingsbonnen. Die kortingsbonnen komen dan bijvoorbeeld automatisch op de smartphone van de klant wanneer hij zich tussen de winkelrekken ter hoogte van het bewuste product bevindt. Ook de kassa zal de smartphone van de klant herkennen en de kortingsbonnen automatisch van de rekening aftrekken. In de retailwereld noemt men dat tegenwoordig ‘fidgetal’, een mix van finger en digital. Men doelt daarmee op de convergentie van de fysieke en de e-commerce wereld, met de smartphone als het geknipte bindmiddel.”

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.