We sluiten af met enkele prikkelende quotes van business angel Cedric Donck. Food for thought...

“Alle gevestigde bedrijven moeten wakker liggen van disruptieve innovatie. En ze moeten uit hun silo komen. Dat besef begint nu toch wel door te dringen. De Franse telecomgroep Orange heeft samen met een verzekeringsgroep een bank voor mobiele telefonie opgestart. En gsm-operator Mobile Vikings is onlangs opgekocht door het mediabedrijf Medialaan. Wie had dat drie jaar geleden durven te voorspellen?”

“Iedereen heeft het altijd over Amazon of Zalando, maar sommige klassieke ondernemingen doen al tientallen jaren aan disruptieve innovatie. IBM verkocht in de jaren 70 mainframe computers en in de jaren 80 en 90 pc’s. Daarna zijn ze aan consulting gaan doen. En de komende vier jaar investeren ze 1 miljard in de artificiële intelligentie van hun supercomputer Watson. IBM wordt soms beschouwd als een dinosaurus, maar dat is onterecht: het bedrijf vindt zichzelf om de tien jaar weer uit.”

“Sommige start-ups doen niets anders dan marktaandeel veroveren zonder winst te maken. Dat is met de Lotto spelen. Het kan echt wel anders. Een internetbedrijf als Immoweb is rustig gegroeid, zonder veel heisa in de pers en op een gezonde manier. Een paar jaar geleden heeft de Duitse mediagroep Axel Springer, uitgever van Bild en Die Welt, 130 miljoen betaald voor een meerderheidsbelang. Proficiat, zeg ik daartegen. Helaas halen veel journalisten hun wierookvat alleen maar boven voor start-ups die miljoenen ophalen, zonder dat ze een deftige businesscase hebben. Ik vind: geld ophalen is de toelating krijgen om verlies te maken. De centen van iemand anders uitgeven, dat is toch niets om trots op te zijn? Zweedse wetenschappers hebben onlangs geanalyseerd hoe start-ups uit 2008 het stelden in 2013. De conclusie: hoe meer kapitaal ze hadden, hoe minder ver ze vijf jaar later stonden. Als je te veel geld hebt, dan geloof je je eigen verhaal en je eigen fantasieën. Heb je weinig geld, dan moet je heel goed naar je klanten luisteren. En dat is de beste manier om succesvol te zijn.”

“België doet het niet slecht. Grote spelers als BNP Paribas Fortis starten intern initiatieven op als Home for Innovation. Bovendien hebben ze meer hefbomen dan business angels zoals ik om start-ups te ondersteunen. Ook de overheid begint haar werk te doen. De tax shelter voor start-ups is bijvoorbeeld een fiscaal instrument om jong ondernemerschap aan te moedigen. Wie investeert in een Belgische start-up, kan rekenen op een vermindering in de personenbelasting. Als het goed is, mag het ook weleens gezegd worden.”

Gevestigde bedrijven doen aan incrementele innovatie, start-ups aan disruptieve innovatie. Het is een gevecht tussen Goliath en David, en we weten intussen wie dat gewonnen heeft.

Stel u een malse wei voor, onder een zalig lentezonnetje. Twee professionele muzikanten, netjes in het pak, spelen de Sonate voor fluit en klavecimbel van Johann Sebastian Bach. Plots worden die lieflijke klanken ruw aan flarden gereten door een elektrische gitaar. Het is de beroemde riff uit Start Me Up, de hit van The Rolling Stones. Wanneer ook de bas en de drums invallen, gaan de klassieke klanken ten onder in een orgie van elektrisch versterkte instrumenten. Op de doorgroefde tronie van Keith Richards verschijnt een gemene grijns.

De fantastische muziek van J.S. Bach staat hier symbool voor de gevestigde ondernemingen. Hun aanpak is doordacht, hun producten zijn af. Ze hebben een jarenlange band van vertrouwen met hun klanten opgebouwd. Zo kunnen ze nog heel lang doorgaan, denkt iedereen. Is de muziek van The Rolling Stones even fantastisch als die van Bach? Daar kan over gediscussieerd worden. Ze is in elk geval ánders. Ruig, minder afgelikt, mikkend op directe impact. En zeker niet minder commercieel. De rocksongs van Jagger en Richards staan hier symbool voor de jonge start-ups. Die verstoren de rust van de gevestigde ondernemingen en halen soms zelfs de grootste spelers onderuit.

Spelen volgens andere spelregels

The Rolling Stones waren innovatief. Ze stopten oude blues in een hip jasje, cultiveerden bewust hun imago van stoute jongens en maakten dankbaar gebruik van de massamedia om zichzelf op de markt te zetten. Ze waren disruptief - verbrekend en verwoestend - avant la lettre. Natuurlijk maakt ook de sector van de klassieke muziek gebruik van moderne opname- en distributietechnieken. Maar dat is eerder incrementele innovatie, een geleidelijke verandering. Het product zelf evolueert niet zoveel meer. Het verschil tussen die twee begrijpen - incrementele en disruptieve innovatieve - is van levensbelang voor ondernemingen, stelt Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy.

“Gevestigde ondernemingen doen aan incrementele innovatie. Ze verbeteren hun producten of diensten stap voor stap, maar blijven in hetzelfde businessmodel bezig. In de hotelsector wil dat zeggen: we zorgen dat onze kamers wifi hebben, dat we op TripAdvisor staan, dat we een aantrekkelijke website hebben, ... 

Start-ups doen aan disruptieve innovatie. Ze spelen volgens andere spelregels. Denk maar aan Airbnb. Of neem de banken. Die proberen elkaar de loef af te steken met apps en andere digitale innovaties. Dat is nodig, maar het volstaat niet. Disruptieve spelers als Lendio lenen ‘peer to peer’ geld aan bedrijven, zonder dat er een klassieke bank aan te pas komt. Die ‘Uberisatie’ duikt overal op. Disruptieve innovatie is niet te stoppen.”

Hoe anders is disruptieve innovatie?

• Disruptieve innovatie komt nooit uit de sector zelf
  Spotify is niet opgericht binnen de muzieksector, Uber niet door een taximaatschappij, The Huffington Post niet in de klassieke mediawereld en Tesla niet door een autofabrikant. Disruptie die bestaande bedrijven onderuithaalt, komt niet uit die bedrijven zelf.
• Er is een fundamenteel verschil in visie op technologie
  In klassieke bedrijven is technologie een ondersteuning voor de business of de marketing. Vaak is het een bron van irritatie of frustratie. Een CTO die in de raad van bestuur zit, is een zeldzaamheid. Start-ups vertrekken net van nieuwe technologie (big data, artificiële intelligentie, nieuwe algoritmes, robotica,...) en vragen zich af: wat kunnen we daarmee doen?
• De innovatie gaat steeds sneller
  Innovatieve bedrijven kunnen op hun beurt onderuitgehaald worden. Apple zag Spotify niet aankomen, Google werd in snelheid gepakt door WhatsApp. Ook disruptieve bedrijven zijn niet immuun voor disruptie. Dat proces verloopt steeds sneller.
• Start-ups vinden vandaag gemakkelijk geld
  Starters die een goed idee hebben en kunnen bewijzen dat er business in zit, raken tegenwoordig relatief gemakkelijk aan geld om hun idee te ontwikkelen. Groot en kapitaalkrachtig zijn is geen voordeel meer.

Met de lean start-upmethode werken in een gevestigde onderneming kan betekenen: het eigen businessmodel in vraag stellen en desnoods afbreken. Niet simpel, maar er is geen keuze.

De ideeën van de lean start-up toepassen in een bestaande onderneming, dat ligt niet voor de hand. Ze kunnen immers voor disruptie zorgen, en er zijn niet veel ondernemingen die zichzelf vrijwillig schade willen berokkenen. Maar er is geen keuze: wie niet zelf aan disruptieve innovatie doet, dreigt op termijn van de kaart geveegd te worden door concurrenten die het wel doen. Of opgepeuzeld. The Washington Post, een eerbiedwaardige instelling met 180 jaar traditie en een karrenvracht Pulitzerprijzen, werd in 2013 simpelweg opgekocht door Jeff Bezos, de man achter Amazon.
Hoe pakt u het dan best aan? Cedric Donck, business angel en oprichter van de Virtuology Academy, somt 5 aanbevelingen op.

1. Zorg voor een sponsor uit het topmanagement
   Echte innovatie wil zeggen: de dingen anders doen. Het team dat aan lean start-up doet, zal daarom gegarandeerd in conflict komen met behoudsgezinde krachten, tegensputterende legal en compliance en baronieën die hun terrein verdedigen. Niet alle bedrijfsstructuren zijn in het belang van het bedrijf. Als het erom spant, moet het team kunnen rekenen op steun van die sponsor uit het topmanagement die zijn voet zet als het nodig is.
2. Stel een dynamisch en divers team samen
   Het lean start-upteam is best een mix van dynamische interne en externe mensen. De eerste kennen het bedrijf, de tweede zorgen voor de frisse blik van buitenaf. Alle geledingen van de onderneming (productie, commercieel, legal, ...) moeten vertegenwoordigd zijn. Zo kunnen eventuele struikelstenen snel vanuit alle nodige hoeken bekeken en opgeruimd worden. Een goede verhouding tussen jong en oud en verschillende niveaus helpt ook.
3. Vertrek vanuit een aparte plek
   Buiten de onderneming aan innovatie doen, heeft geen impact. Maar binnen kan de boel stranden op allerlei vertragingsmechanismen. Soms is het een goed idee om op een aparte plek te beginnen, tot er een kritische massa bereikt is. Een vijftigtal personen is vaak een goede maatstaf. Daarna kan het team weer ingebouwd en geïntegreerd worden. Op dat moment moeten er processen (compliance, kwaliteit, boekhouding, ...) opgezet worden, en dan komt de expertise van een groot bedrijf wél van pas. De timing is cruciaal: te vroeg en je versmoort het nieuwe team, te laat en het ontploft door de groei.
4. Leid het team op in lean start-up
   De laatste jaren zijn er verschillende lean start-upmethodes ontwikkeld – veel ervan vindt u terug in de top tien boekenlijst van Cedric Donck.
5. Zoek de vruchtbaarste grond voor disruptieve innovatie
   Het doel van disruptieve innovatie is om de grootste impact te hebben met de minste energie. U moet dus op zoek naar de vruchtbaarste grond daarvoor.

Daarna kunnen we Nike citeren: just do it! Opgepast: u zult daarbij komaf moeten maken met twee populaire waanideeën.

• Ik mag geen fouten maken
  Creëer een cultuur waarin foutjes niet afgestraft worden: zonder mislukkingen is innovatie onmogelijk. Analyseer wel ‘post mortem’ waarom het is mislukt en wat u ervan kunt leren.
• Ik mag alleen met een perfect product naar buiten komen
  Durf met een imperfect product naar buiten te komen. Customer discovery en product improvement zijn de clou van het verhaal. Uw klant zal blij zijn dat hij mag helpen bij de ontwikkeling van uw product.

In de lean start-upmethode wordt een imperfect ‘minimum viable product’ snel uitgetest op de markt, aangepast en opnieuw getest, tot het goed zit. Of tot het product gedropt wordt.

Interne innovatie is in gevestigde bedrijven meestal een top-down verhaal. De directie beslist iets en instrueert het middle management, dat de opdracht weer aan de werkvloer doorgeeft. Daarna gaat het weer omhoog en zo een aantal keren op en neer. Geen wonder dat innovatie veel tijd in beslag neemt. Bovendien komt het initiatief van het management. Dat is niet altijd een garantie dat de markt erop zit te wachten.

Start-ups pakken het anders aan. Ze bekijken het door de ogen van de klant, denken na over diens problemen en vragen zich af hoe ze daar als bedrijf een oplossing voor kunnen verzinnen. Die hypothese wordt als ‘minimum viable product’ (MVP) op de markt uitgetest. Zo’n MVP is niet perfect, maar dat geeft niet: het doel is om te leren of er een behoefte aan is. Door de juiste parameters te meten, kan het product snel aangepast en opnieuw uitgetest worden. En weer aangepast. ‘Build - Measure - Learn’ wordt die ontwikkelingscyclus weleens genoemd. In die startfase wordt vooral uitgezocht of het product toekomst heeft. ‘Pivot or Persevere’, heet dat in het jargon: een andere richting uitslaan of verdergaan op de ingeslagen weg.

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.