Sofico uit Gent verkoopt wereldwijd softwareoplossingen voor autofinanciering, leasing en fleet- en mobiliteitsmanagement. Hun doelgroep is niche: grote spelers in rijpe markten.

Offerte, contract, verzekering, tankkaart, onderhoud, winterbanden, herstellingen, boetes... er komt veel kijken bij een leasecontract. Zeker omdat er een grote verscheidenheid aan lokale wetgevingen en commerciële gebruiken bestaat. Wim Bauwens (marketing en communicatie Sofico):

“Ons softwarepakket Miles bestrijkt de hele levenscyclus van dergelijke contracten. Het is een mondiale oplossing, maar met een lokale implementatie, aangepast aan de markt en het bedrijf.”

Sofico werd opgericht in 1988. Het bedrijf telt 190 medewerkers, waarvan 45 in Australië, 25 in Japan en 20 in Frankrijk. De doelgroep zijn grote leasebedrijven, pakweg vanaf 5.000 wagens. Voor kleinere aantallen is het sop de kool niet waard, want de investering is zwaar. Internationaal gaan was dan ook geen keuze, maar een must.

Wim Bauwens:

“In België waren er een tiental potentiële klanten. Nederland was een logische eerste internationale stap. Kort daarna, midden jaren 90, vroeg een Australische leasemaatschappij of we voor hen wilden werken. Eerst stuurden we mensen voor telkens een paar maanden naar ginder, maar na enkele jaren hebben we er een kantoor opgezet.”

De volgende internationale stap kwam er op eigen initiatief: Sofico zette voet aan wal in Japan. Die markt vanuit Australië bespelen, dat gaat niet. Het bedrijf begon in 2012 met een prospectiekantoor en een drietal Japanse medewerkers om de markt te verkennen. Daar ging zo’n twee jaar over. Het kernsoftwarepakket veranderen is voor de klant een dure en ingrijpende beslissing met een lang beslissingstraject. Pas toen er klanten waren, werden de andere functies ingevuld. Sofico werkt daarvoor steeds samen met plaatselijke rekruteringsfirma’s. Wim Bauwens:

“Net als West-Europa is Japan een mature markt. Het land telt grote leasebedrijven, tot 100.000 wagens. Bovendien zijn er veel diensten aan het leasingcontract verbonden, wat het productmanagement ingewikkeld maakt. En het land heeft ook nog eens een complexe, gefragmenteerde markt op het vlak van wetgeving, want elke provincie heeft zijn eigen fiscale regels. Dat is de ideale omgeving voor een flexibel softwarepakket als het onze.”

Twee jaar prospecteren zonder klanten, dat kost geld. De aandeelhouders, die zelf in het bedrijf zitten, hadden het er graag voor over. Wim Bauwens:

“Sofico heeft een gezonde cashreserve op de balans. Het kan bovendien beslissingen nemen zonder dat externe aandeelhouders in zijn nek hijgen. Dat heeft geloond: we haalden snel een klant uit de Japanse top vijf binnen. Dat het management zelfstandig kan beslissen over investeringen, wierp in 2014 opnieuw vruchten af. Toen hebben we onze eerste overname gedaan: Car Systems, een Frans bedrijf dat truck leasing en kortetermijnverhuur doet. Een toevallige opportuniteit, die wel in onze strategie past: we willen niet alleen nieuwe landen bespelen, maar ook onze scope verbreden. Volgende prioriteit is de Amerikaanse markt. Er is interesse, maar de potentiële klanten herkennen hun product nog niet goed in onze Europese set-up. Die moeten we nog wat ‘veramerikaniseren’.”

Zich aanpassen aan lokale wetten en gewoontes zit in het DNA van Sofico. De IT-consultants werken in 19 verschillende landen. Ze hebben genoeg culturele gevoeligheid en flexibiliteit om te begrijpen dat elke cultuur zijn eigen kijk op de dingen heeft.

Wim Bauwens:

“Japanners zijn trots op hun cultuur en in de Japanse bedrijfscultuur hebben Japanse bedrijven duidelijk de voorkeur boven buitenlandse firma’s. Voor onze Japanse klanten zijn we een Japans bedrijf, ook al is de origine Belgisch. Als de Japanse collega’s onze Belgen over de vloer hebben, maken ze die graag cultureel wegwijs. Dat gaat goed. IT'ers zijn over de hele wereld een beetje hetzelfde slag mensen, hé.”

In 2006 was Punch Powertrain op sterven na dood. Tien jaar later is het Sint-Truidense bedrijf een wereldspeler in automatische versnellingsbakken. Het succesverhaal begon in China.

Europese chauffeurs houden nog vast aan het versnellingspookje, maar in de rest van de wereld is automatische transmissie de standaard. Met de opkomst van hybride en elektrische wagens gaan ook Europese autobouwers steeds vaker die weg op. Punch Powertrain ziet het graag gebeuren. Het bedrijf uit Sint-Truiden ontwerpt en produceert automatische transmissiesystemen - vandaag voor de Aziatische markt, morgen voor de rest van de wereld.

We kijken onze ogen uit wanneer we ons karretje voor Punch Powertrain parkeren. Links en rechts verrijst in Chinees tempo nieuwbouw. De zaken gaan goed, knikt CFO Bart Delaere:

“Vorig jaar zijn we met 100 procent gegroeid. Tussen 1972 en 2008 werden hier onder verschillende eigenaars al automatische transmissies gemaakt, op het einde voor de Mini van BMW. In een topjaar gingen er toen 35.000 transmissies de deur uit. Tegen eind dit jaar produceren we er 50.000... per maand. We hebben wereldwijd 1.200 medewerkers, waarvan 300 in R&D. Die R&D-afdeling trekken we tegen 2020 op naar 740 mensen, waarvan 600 in België.”

Het begin was nochtans niet rooskleurig. Toen BMW in 2006 besliste om van leverancier te veranderen, zaten ze in Sint-Truiden met de handen in het haar. In 2008 liep het contract met de Duitse autobouwer af. Andere klanten waren er in de verste verte niet te zien. Toch zagen enkele Belgische investeerders potentieel in het bedrijf. Niet in Europa (een verzadigde markt met weinig automaten) en ook niet in de VS (een markt in crisis met wagens die te zwaar waren voor de Belgische automaten), maar wel in de Asia Pacific regio. Eerste werk voor Punch Powertrain: China veroveren. Bart Delaere:

“Onze CEO Cor van Otterloo kwam van Philips en kende China goed. We hebben toen een drievoudige strategie op papier gezet, waar we vandaag nog trots op zijn. Eén: we willen meer klanten. Twee: we willen meer producten. Drie: we willen meer geografische spreiding.”

De zoektocht naar klanten begon in China. Punch Powertrain liep de deuren van de Chinese autobouwers plat. Een hele klus, want er zijn er zo’n 150. Vandaag zijn 15 ervan klant, waaronder Volvo-eigenaar Geely. Ook Proton in Maleisië is een belangrijke klant. Hoe hebben de Belgen dat klaargespeeld? Bart Delaere:

“In tegenstelling tot de grote Japanse spelers, haalden we onze neus niet op voor kleine series. Bovendien boden wij de Chinezen aan om de hele ontwikkeling voor hen te doen: software aanpassen, op de motor afstellen, … Daarnaast hanteren we bewust de strategie: lokaal produceren voor lokale klanten. De R&D en de productie van de kerncomponenten is en blijft hier. Maar de assemblage doen we waar de klant zit. In de ogen van onze Chinese klanten is Punch Powertrain een Chinese leverancier.

Nog voor we één klant hadden, hebben we in Nanjing een sharedeal gedaan van een bestaand bedrijf en dat tot een transmissiefabriek omgebouwd. Het managementteam dat we toen opgebouwd hebben is er nog steeds, wat bijzonder is in China. We hadden dan ook allemaal mensen verzameld waarmee vroeger al commerciële relaties bestonden en er een groot vertrouwen was. Dat is goud waard. ”

Stap twee in de strategie is een grotere productdiversificatie. Vandaag bouwt Punch Powertrain alleen CVT’s, kort voor continu variabele transmissie. Momenteel werkt de R&D-afdeling ook aan een goedkopere automaat, aan een CVT die ook zwaardere auto’s kan aandrijven en aan systemen voor hybride en elektrische auto’s. Bart Delaere:

“Als we dat hele gamma bestrijken, kunnen we de derde stap in ons strategisch plan zetten en wereldwijd de grote spelers aanspreken. Of dat gaat lukken? In 2006 waren we zo goed als dood, in 2016 staan we op de radar. We werken flexibel en goedkoop, zijn bereid om kleine series te doen en kunnen snel inspelen op vragen. Dat willen we ook zo houden. We groeien heel sterk, maar in de manier van werken willen we een kleine, horizontale organisatie met korte lijnen blijven. Deze flexibiliteit legt ons geen windeieren.”

Hoe Chinees is Punch Powertrain?

Bart Delaere:

“In China kennen ze ons als een Chinese leverancier met een Chinees management. Dat wil niet zeggen dat we alles op zijn Chinees doen. Vroeger woonden veel arbeiders ver van de fabriek en sliepen ze op het bedrijf, al dan niet met hun gezin. Dat vonden wij geen goed idee. Wij hebben die slaapkwartieren meteen met de grond gelijkgemaakt. De medewerkers wonen nu in de stad. Bovendien hebben we verwarming en airco geïnstalleerd. In de winter zaten de mensen vroeger met een dikke jas op kantoor, in de zomer was het soms ondraaglijk heet. Ginder zorgen we voor onze medewerkers, in België ook. We hanteren hier een eenheidsstatuut avant la lettre en maken geen onderscheid tussen bedienden en arbeiders. De incentive plans gelden voor iedereen. Daar krijgen we veel voor terug. Vorig jaar was er zoveel werk, dat we bijna alle verloven moesten opdoeken. Toch waren er genoeg medewerkers gevonden die wilden komen werken.”

Welke rol speelt de bank in dit expansieverhaal?

BNP Paribas Fortis was in 2009 samen met twee andere banken betrokken bij de doorstart van Punch Powertrain, vertelt Jo Peeters (relatiebeheerder BNP Paribas Fortis):

“Wij financierden het verhaal samen met ING in België; KBC deed dat in China. Die doorstart was niet evident, want er moesten nieuwe klanten gezocht worden. Maar we hadden vertrouwen in de aandeelhouders en het management en in hun businessplan. Ze konden aantonen dat het mogelijk was. En ze hebben het bewezen. In het eerste jaar groeiden ze van 0 naar 50 miljoen EUR omzet. Heel sterk was dat. Ook sterk is dat die strategie van tien jaar geleden tot op vandaag overeind blijft.”

Begin 2015 veranderde het bancair verhaal. Op vraag van de klant nam BNP Paribas-dochter Bank Of Nanjing de financiering in China over. BNP Paribas Fortis werd de mandated lead arranger voor een nieuw investeringsplan van in totaal 270 miljoen EUR. Jo Peeters:

“BNP Paribas Fortis heeft het grootste deel van de financiering op zich genomen en de rest is verdeeld onder KBC, ING en Belfius. Die 270 miljoen wordt in fasen geïnvesteerd in België en China, in gebouwen en productiemachines. In India wordt een representations office opgestart. Punch Powertrain bewijst dat ook Belgische bedrijven kunnen innoveren en het buitenland veroveren. Het bedrijf werkt snel en flexibel. Als financierende banken moeten wij snel meegaan en kort op de bal spelen. We blijven hen graag ondersteunen bij hun mondiale plannen.”

Vanuit het Liège Science Park in Angleur gooit AMOS hoge ogen met zijn professionele telescopen en ruimtevaartsystemen. 95% van de omzet komt uit het buitenland.

De berg Cerro Paranal in de Chileense Atacamawoestijn is meer dan 2.600 meter hoog. De hemel is er bijna elke nacht helder, er is nauwelijks lichtvervuiling en ook de dampkring zorgt er voor weinig hinder: ideale omstandigheden voor de Very Large Telescope. Dat Europees astronomisch observatorium bestaat uit vier grote en vier kleinere telescopen, respectievelijk met een spiegeldoorsnede van 8,2 en 1,8 meter. Is het een gebrek aan chauvinisme? Feit is dat weinigen weten hoeveel Belgische knowhow er in dit geavanceerde observatorium steekt. Zo zijn de telescopen van 1,8 meter volledig gebouwd door AMOS uit Luik, vertelt CEO Philippe Gilson:

“Ze zijn in Chili gemonteerd bovenop een tunnelsysteem, zodat ze kunnen samenwerken als één reuzentelescoop met een diameter van 100 meter. Ook voor de vier grote telescopen hebben we verschillende onderdelen geleverd.”

AMOS ontstond in 1983 en combineerde de mechanische expertise van de ingenieursfirma Ateliers de la Meuse met de optische kennis van het Instituut voor Astrofyscia van de Université de Liège. AMOS is vandaag actief in drie domeinen. Om te beginnen ontwikkelt het bedrijf professionele telescopen en onderdelen voor ’s werelds grootste observatoria. Daarnaast maakt het on-board telescopen en instrumenten voor satellieten. Philippe Gilson:

“Een derde focus zijn ruimtesimulatoren waarin satellietonderdelen getest worden. In de ruimte heerst het luchtledige en bedraagt de temperatuur -270°C, maar in de zon kan ze tot honderden graden boven nul oplopen. In zo’n simulator test men of alles goed blijft werken onder die extreme omstandigheden. In ons vakgebied is precisie het sleutelwoord. Onze technici polijsten spiegels met een diameter van bijna 3 meter. Het oppervlak is tot op enkele tientallen nanometers precies - een nanometer is een miljoenste van een millimeter.”

Sommige andere bedrijven in deze nichesector specialiseren zich in één of enkele producten. De strategie van AMOS is diversificatie. Philippe Gilson:

“De sectoren van de astronomie en de ruimtevaart zijn cyclische markten. Als de economie sputtert, worden onderzoeksbudgetten vaak eerst geschrapt. Hoe meer wij diversifiëren, hoe groter de kans dat we kunnen rekenen op een stabiele stroom van werk. Die strategie werkt. We zijn vorig jaar met 25% gegroeid en ons orderboekje is gevuld voor de komende drie jaar. Dat willen we graag zo houden. Het zou echt zonde zijn om mensen af te danken die je eerst zorgvuldig opgeleid hebt.”

‘Off-the-shelf’ bestaat niet bij AMOS: alle werk is op maat van projecten. De knowhow van het Luikse bedrijf wordt wereldwijd gesmaakt. 95% van de omzet komt uit export. Het Europees ruimteagentschap ESA blijft met 44% de grootste opdrachtgever. In de meeste Europese observatiesatellieten zitten telescopen of andere onderdelen van AMOS. Daarnaast is het bedrijf aan de slag in de VS, Rusland, Turkije en Vietnam, en is China recent een sterke groeier. Philippe Gilson:

“Een derde van de omzet realiseren we momenteel in India. We hebben er meegewerkt aan de bouw van twee astronomische observatoria, waarvan het grootste zich in de Himalaya bevindt. India is een land dat we sinds een aantal jaren specifiek bewerken. Het is een opkomende economie met een goed opgeleide elite die op wetenschappelijk vlak een internationale rol wil spelen.”

De Belgische ingenieurs en technici trekken met plezier op missie naar de Himalaya. Het rudimentair comfort wordt ruimschoots goedgemaakt door het avontuurlijke gehalte van de opdracht. Philippe Gilson:

“In grote ondernemingen worden mensen soms voorbereid op buitenlandse missies, maar in een kmo met 90 medewerkers is dat niet de gewoonte. Onze medewerkers hebben in de loop der jaren geleerd om zich overal aan te passen. Als Belg is dat ook geen grote sprong: we zijn een land met verschillende talen en ons land is zo klein dat we wel moeten openstaan voor de rest van de wereld.”

De eerste kiemen van een idee of al een concreet project? Tien tips om uw grensoverschrijdende ambities kracht bij te zetten.

1. Plan zo vroeg mogelijk uw strategie

Als een onderneming wil blijven groeien, moet ze vroeg of laat over de grenzen kijken. Handel drijven met het buitenland houdt echter heel wat risico’s in, terwijl ook de financiering van deze handelstransacties een belangrijke uitdaging vormt. Begin daarom tijdig uw buitenlandse groeistrategie te plannen en een stappenplan op te stellen, zodat u al deze factoren kunt incalculeren.

2. Haal de nodige expertise in huis

Als u een buitenlandse markt betreedt zonder de plaatselijke wetgeving, administratie en cultuur te kennen, dreigt u veel tijd en geld te verliezen. Daarom schakelt u het best van bij het begin een gespecialiseerde – en bij voorkeur lokale – partner in om u op weg te helpen.

Het is zeker belangrijk juridisch advies in te winnen, onder meer om de meest geschikte vennootschapsvorm te kiezen, alle noodzakelijke reglementeringen na te leven, waterdichte contracten af te sluiten of eventuele fiscale voordelen te kunnen genieten.

3. Leer de markt kennen

Een nieuwe markt aanboren kan maar beter geen sprong in het duister zijn – vertrek dus altijd vanuit een grondige (externe) marktstudie. Welke verschillen zijn er precies met uw thuismarkt? Hoe evolueert de markt en welke impact zal de demografische ontwikkeling hebben? Wie zijn de belangrijkste spelers in uw sector en welke strategie hanteren ze? Zijn de nodige infrastructuur en logistieke voorzieningen voorhanden?

En wellicht de meest essentiële vraag: is er wel een ‘gat in de markt’ voor uw producten en diensten? Ga er nooit vanuit dat uw gekozen doelmarkt op uw product of dienst zit te wachten. Het is niet omdat iets ‘exotisch’, nieuw en/of van hogere kwaliteit is dat het ook automatisch zal aanslaan.

4. Onderzoek hoe u de markt het beste benadert

Start u een eigen entiteit op, zoekt u een partner of neemt u een bestaande onderneming over? Elke benadering heeft zijn eigen voor- en nadelen – informeer u dus grondig. Stort u zeker niet halsoverkop in een avontuur zonder duidelijk zicht op de financiële gevolgen, maar kies een geleidelijke aanpak met regelmatige evaluatie van de kosten en baten.

5. Respecteer de lokale omgangsvormen en gebruiken

Of u nu ter plaatse gaat of een videoconferentie belegt, het is altijd een goed idee u te informeren over de lokale businessetiquette en die ook na te leven. De juiste begroeting, bijvoorbeeld, of de dresscode, de vergadercultuur, de culinaire gewoontes en het tijdsgebruik – zo houden bepaalde culturen er heel aparte ideeën op na over ‘stiptheid’...

6. Rekruteer de juiste mensen

Het vinden van de geschikte mensen is een belangrijke voorwaarde voor het succes van uw buitenlandse activiteiten. Het is vooral cruciaal de juiste commerciële vertegenwoordigers aan te werven. Die moeten in de eerste plaats uitstekend vertrouwd zijn met de lokale markt – productkennis kunt u hen nog altijd achteraf bijbrengen.

Houd er bij de rekrutering ook rekening mee dat de plaatselijke wetgeving, loonpolitiek en syndicale gewoontes sterk kunnen verschillen van de Belgische.

7. Houd een oogje in het zeil

Blijf voortdurend in contact met uw mensen ter plaatse. Dat kan gedeeltelijk een vorm van controle zijn, maar ook een prima manier om uw betrokkenheid te tonen. Daarvoor hoeft u zich niet noodzakelijk te verplaatsen. Voor kwesties die u moeilijk per telefoon of mail kunt afhandelen, zijn Skype, WebEx of andere vormen van videoconferentie voordelige en toegankelijke alternatieven.

8. Bescherm uw intellectuele eigendom

Piraterij of goedkope kopieën kunnen de doodsteek betekenen voor uw business, zeker als u unieke of hoogtechnologische producten aanbiedt. Het komt er dus op aan uw intellectuele eigendom afdoende te beschermen. De wetgeving hieromtrent kan sterk verschillen van land tot land. Doe dus een beroep op een partner met de passende juridische expertise om uw patenten en handelsmerken aan te vragen en/of te beschermen.

9. Hoe universeel is uw logo, bedrijfs- of productnaam?

Herinnert u zich nog hoe de Fiat Uno in 2006 maar niet van de grond raakte in Finland? De autobouwer stond perplex, want het nieuwe model was in andere landen razend populair. Tot bleek dat ‘Uno’ Fins is voor ‘sukkel’…

Ga dus vooraf zeker na of uw merk- of productnaam geen negatieve connotaties heeft in de markt die u wenst te betreden. Hetzelfde geldt voor uw logo: de interpretatie van een afbeelding, symbool of zelfs kleur kan cultureel sterk verschillen.

10. Maak gebruik van subsidies en steunmaatregelen

De verschillende overheden in ons land – en vaak ook in uw doelmarkt – hebben talrijke initiatieven lopen om internationaal zakendoen aan te moedigen, van consultancy tot subsidies. Meer informatie vindt u onder meer bij de Kamers van Koophandel, ambassades, vakverenigingen of volgende diensten:

• Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen
• Wallonia Export & Investment (AWEX)
• Brussels Invest & Export

De Brusselse scale-up Optimy brengt vrijwilligerswerk, donaties, mecenaats- en sponsoractiviteiten van bedrijven samen op één platform. Daar zijn hun maatschappelijke gevolgen concreet meetbaar.

“Oorspronkelijk beschouwde ik mezelf niet als een sociaal ondernemer, al was ik wel bezig met sponsoring. Op vraag van onze klanten hebben mijn partners en ik een hele dienstverlening ontwikkeld die is uitgegroeid tot het meest uitgebreide platform op de markt”, zegt de CEO van Optimy, Kenneth Bérard.

Een van die klanten was de BNP Paribas Fortis Foundation, die maatschappelijk een groter verschil wou maken en die acties ook meer zichtbaarheid wou geven. “Het is voor bedrijven een must om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. Dat genereert meerwaarde voor het bedrijf en voedt een positieve spiraal. Maar die maatschappelijke gevolgen moeten meetbaar zijn. Hoeveel kinderen worden er geholpen? Hoeveel bomen zijn er geplant? Welk effect heeft dat op de tevredenheid van de werknemers, op het imago, op de omzet? Ons model biedt dat allemaal aan. Bedrijven moeten dus niet telkens nieuwe modules aanschaffen als ze extra activiteiten willen toevoegen. Dat is volgens mij onze grote succesfactor. We zijn marktleider in Europa in onze sector en het enige bedrijf dat actief is in zowel Europa als Noord-Amerika.”

Persoonlijke begeleiding

“Veel bedrijven zitten vol goede bedoelingen. Ze willen een positief effect hebben op de samenleving, maar vaak ontbreekt het hen aan een goede methode om dat efficiënt te doen”, merkt de ondernemer op. “Ze hebben de neiging om al hun inspanningen los van elkaar te zien. Het Optimy-platform biedt daar een oplossing voor. Het is makkelijk samen te stellen en is servicegericht. We passen ons aan aan de processen van elke businessunit en elk bedrijf. Omgekeerd werkt het niet”, verzekert Kenneth Bérard. “Onze klanten zoeken geen technologie, maar wel begeleiding. We investeren in personalisering en dat loont, toont ook een tevredenheidsonderzoek bij onze klanten.”

Acties structureren

Het eerste advies dat Optimy altijd geeft aan bedrijven: versnipper je inspanningen niet, ze moeten één geheel vormen. “We raden bedrijven aan hun acties met behulp van ons instrument te structureren. Het beleid in maatschappelijk verantwoord ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van het bedrijf. En de acties moeten natuurlijk transparant en goed worden uitgevoerd.”

De juiste partner

De band die Optimy vanaf het begin had met BNP Paribas Fortis was doorslaggevend voor de groei van het bedrijf. “Het feit dat de bank ons volgt, heeft onze geloofwaardigheid vergroot bij onze partners, investeerders, klanten en ook intern. Nu zet ze voor ons een factoringservice op om onze groei verder te ondersteunen.”

De groei van Optimy werd eerst ondersteund door cashflow, wat ongebruikelijk is voor een technologiebedrijf. Vanaf 2019 kwam er financiering in het spel. Toen trad een Canadees fonds dat gespecialiseerd is in SaaS-bedrijven (Software as a Service) en verbonden is aan het prestigieuze Massachusetts Institute of Technology (MIT) tot het kapitaal.

Multiculturele verrijking

Zoals voor meer bedrijven is een van de grootste uitdagingen van Optimy de werving van nieuw talent. “Wij hebben die uitdaging kunnen omzetten in een troef”, besluit Kenneth Bérard. “We trekken talent aan uit het buitenland. In ons kantoor in Brussel werken zestig mensen van twintig nationaliteiten. Die multiculturaliteit is een enorme verrijking en heeft ons geholpen om internationaal door te breken.”

“Het beleid om maatschappelijk verantwoord te ondernemen moet in lijn zijn met de waarden, het DNA en de bredere strategie van je bedrijf”.